周末看了一個(gè)劉強(qiáng)東14年前在京東內(nèi)部的“東哥大講堂”中，親授的一節(jié)內(nèi)部管理課。其中道盡了整個(gè)京東內(nèi)部管理的核心法則，干貨滿滿，值得其他企業(yè)借鑒。

我借助AI工具將視頻的文稿整理出，形成此文，供大家參考。

以下為正文：

我相信，今天在座的每一位同事，應(yīng)該都知道，管理最核心的就是管人。任何一家公司成功與失敗的所有因素，可以說(shuō)幾乎是 100% 來(lái)自人。業(yè)績(jī)成敗，其實(shí)全都是人的問(wèn)題。

我再?gòu)?qiáng)調(diào)一遍：管理就是管人。如何管人，是我們各級(jí)管理者，以及今天在座的各位管培生，未來(lái)一生都值得去琢磨、去學(xué)習(xí)、去理解的一件事情。

管人的核心是什么？就是怎么選人、怎么用人、怎么留人，怎么防止大企業(yè)病，怎么保證信息通暢，減少幫派斗爭(zhēng)、減少部門(mén)扯皮，這些其實(shí)都跟人有關(guān)系。

從去年年底，公司開(kāi)了年終戰(zhàn)略會(huì)，通過(guò)了整個(gè)京東集團(tuán)未來(lái)人事管理的八項(xiàng)規(guī)定，這也是我 12 年管理、管人的經(jīng)驗(yàn)，和大家集體琢磨出來(lái)的。內(nèi)容很簡(jiǎn)單，話有點(diǎn)拗口，我給大家逐一解讀。

一、價(jià)值觀第一原則

第一個(gè)，價(jià)值觀第一原則。這張能力價(jià)值觀體系表大家都知道，價(jià)值觀永遠(yuǎn)第一，先看價(jià)值觀，再看能力。價(jià)值觀不行，能力再?gòu)?qiáng)也沒(méi)用；價(jià)值觀不符，能力越強(qiáng)的人，越要盡快處理 ——掄起大錘，砸掉 “鐵銹”。

什么是鐵銹？就是能力很強(qiáng)，但價(jià)值觀跟我們組織嚴(yán)重不符的人。我常舉例子，希特勒就是典型的鐵銹，能力極強(qiáng)，能讓整個(gè)國(guó)家和民族跟著他瘋狂，但他沒(méi)有普世價(jià)值觀，沒(méi)有把和平、仁愛(ài)、對(duì)生命的敬畏放在首位，反而膨脹狹隘的民族主義和個(gè)人私欲，最終帶來(lái)全球?yàn)?zāi)難。

二戰(zhàn)期間數(shù)千萬(wàn)生命消逝，數(shù)億家庭破碎，幾十個(gè)國(guó)家因戰(zhàn)爭(zhēng)幾十年貧困，這就是鐵銹最典型的案例。這張表之前講得很詳細(xì)，今天不再重復(fù)，希望大家翻看以前的視頻，永遠(yuǎn)記住京東能力與價(jià)值觀第一的原則。

二、ABC 原則
這是京東的兩級(jí)管理機(jī)制，目的是避免諸侯割據(jù)、權(quán)力過(guò)分集中、一言堂、為所欲為

實(shí)際管理中這類(lèi)現(xiàn)象依然存在。按照公司設(shè)計(jì)，C類(lèi)員工的招聘、升級(jí)、加薪、開(kāi)除等所有人事事項(xiàng)，必須由A和B共同決定，也就是兩級(jí)人事管理：直接上級(jí)和上級(jí)的上級(jí)共同決策，不能只由B一人決定，也不能由A直接跳過(guò)B決定，否則會(huì)給組織帶來(lái)嚴(yán)重問(wèn)題。

同時(shí)，為保證人事制度延續(xù)性、統(tǒng)一管理語(yǔ)言，人資會(huì)在場(chǎng)監(jiān)督。人資沒(méi)有決定權(quán)，不能說(shuō) “我覺(jué)得這個(gè)員工好就要他”，人資是審核者，審核招聘的薪酬、職位是否符合公司規(guī)定。如果 A 和 B 決定用人，人資無(wú)權(quán)否決；但如果明顯違反制度，比如招副總監(jiān)卻給 VP 薪水，人資可以說(shuō) “不”。人資不是決策者，是公司人事制度的維護(hù)者，確保人事權(quán)合規(guī)運(yùn)行。

開(kāi)除員工也一樣，B 必須獲得 A 同意，人資審核開(kāi)除理由是否充分、是否符合員工手冊(cè)，是該開(kāi)除還是僅警告，確保人事決定合法合規(guī)。ABC 原則的核心，就是避免一言堂、避免管理者一手遮天。

三、8150 原則

“8”：每個(gè)管理者直接匯報(bào)的下屬不得少于 8 人；不到 8 人，就減掉一個(gè)管理層級(jí)，讓 A 直接管 C。“15”：直接匯報(bào)下屬超過(guò) 15 人，才允許增設(shè)同一管理層級(jí)。比如 VP 直接匯報(bào)的下屬不能低于 8 人。

公司最害怕的是層級(jí)臃腫：一個(gè) VP 管兩個(gè)總監(jiān)，一個(gè)總監(jiān)管兩個(gè)經(jīng)理，一個(gè)經(jīng)理管兩個(gè)主管，一個(gè)主管管兩個(gè)員工，基層員工隔了好多層。8150 的核心是保證組織扁平化，堅(jiān)持這套原則，我和員工之間最多隔五層管理者；沒(méi)有它，以京東的規(guī)模，可能會(huì)變成十層、十一層。

全球案例都證明，大公司出問(wèn)題，往往先砍管理層級(jí)。通用電氣當(dāng)年瀕臨倒閉，首先砍掉 30%–40% 的管理者，基層員工曾隔著 12 層管理層；而沃爾瑪 180 萬(wàn)員工，基層理貨員只隔 5 層。層級(jí)越多，信息傳遞越失真，每次傳遞都會(huì)被有意無(wú)意二次加工，層層衰減，最后完全走樣。

理論上，3 萬(wàn)員工以內(nèi)的公司，6層管理者足夠管理；很多5萬(wàn)人的公司卻有十層、十二層，結(jié)果一定不好。8150 就是要扁平化、提效率、減少人浮于事、官多不干活。

現(xiàn)在京東內(nèi)部也有這個(gè)問(wèn)題：一個(gè)部門(mén)里當(dāng)官的多、干活的少，基層員工忙，管理層閑。閑下來(lái)的管理者沒(méi)事找事、挑毛病、拖流程，本來(lái) 3 分鐘能開(kāi)完的會(huì)，非要開(kāi)五六次、耗幾十個(gè)小時(shí)，只為顯得自己很忙。管理層過(guò)多，一定是災(zāi)難。

今年 6 月底前，整個(gè)集團(tuán)會(huì)按 8150 做組織與人才結(jié)構(gòu)梳理，確保執(zhí)行到位。按8150，A到C只隔一層B，理論上一個(gè)管理者能管到225 人；基層同一工種、同一班次員工，超過(guò) 50 人才允許設(shè)第二個(gè)主管，比如打包員、理貨員、分揀員等。這里的主管是專(zhuān)職管理者，不參與一線操作，只解決問(wèn)題。

四、一拖二原則

一拖二原則。目的是防止幫派。

很多管理者入職，喜歡把老部下大批帶過(guò)來(lái)，溝通成本低、上手快，甚至把原部門(mén)整個(gè) “連窩端”，導(dǎo)致原公司業(yè)務(wù)癱瘓。但這類(lèi)管理者一旦離職，也會(huì)把現(xiàn)部門(mén)整個(gè)帶走，短期業(yè)績(jī)好看，長(zhǎng)期埋下巨大隱患。

京東不允許這樣，我們寧愿慢一點(diǎn)。新管理者最多只能帶兩名直接下屬，這是三年前定下的制度，三年來(lái)只有張晨總?cè)肼殨r(shí)因雅虎北京研發(fā)中心關(guān)閉，經(jīng)集團(tuán)特批過(guò)一次，還做了分散安排，并非全部向他直接匯報(bào)。

試想，你新入職一個(gè)部門(mén)，發(fā)現(xiàn)一半以上都是老板的老部下，跟著老板五年十年，你還有晉升機(jī)會(huì)嗎？提拔、加薪、好機(jī)會(huì)，一定優(yōu)先給老人，新員工毫無(wú)希望，部門(mén)就會(huì)形成派系斗爭(zhēng)，比如 “聯(lián)想系”“華為系”，公司一定會(huì)出問(wèn)題。所以，一人入職，帶人不能超過(guò)兩個(gè)。

五、Backup 原則

公司規(guī)定，每個(gè)總監(jiān)、副總監(jiān)以上管理者，在同一崗位任職滿兩年，必須指定一個(gè)公司認(rèn)可的繼任者（Backup），需經(jīng)過(guò)上級(jí)和人資雙重認(rèn)可。兩年內(nèi)培養(yǎng)不出合格Backup，就地免職，沒(méi)有商量余地，不是降薪、不是處罰，就是直接免職。

有人說(shuō)這個(gè)制度太殘酷，怕自己被替代。但公司不是搞斗爭(zhēng)，是為了業(yè)務(wù)發(fā)展。業(yè)績(jī)好，公司不會(huì)隨便開(kāi)人；但沒(méi)有Backup，對(duì)股東、組織、下屬都是不負(fù)責(zé)任。很多部門(mén)一把手一離職，業(yè)績(jī)半年、一年起不來(lái)，亂很久才整頓好，代價(jià)慘痛。為了組織安全、持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，Backup原則是強(qiáng)制性的。

六、24 小時(shí)原則

任何管理者接到下屬的電話、郵件、短信、微信等所有請(qǐng)示匯報(bào)，必須在 24小時(shí)內(nèi)明確回復(fù)。有人問(wèn)出國(guó)怎么辦？全球最長(zhǎng)飛行也就17小時(shí)，時(shí)間完全足夠。

回復(fù)必須明確：同意、不同意、支持、不支持，或要求補(bǔ)充數(shù)據(jù)、授權(quán)下屬?zèng)Q定，都可以。嚴(yán)禁不回復(fù)、模糊回復(fù)，比如 “我想想”“你看著辦”�！澳憧粗k” 等于沒(méi)說(shuō)，明確授權(quán)才算有效批復(fù)。

公司十幾年里出過(guò)各種問(wèn)題：出了事，A說(shuō) “我讓B決定了，跟我無(wú)關(guān)”，但 ABC 原則決定了管理者責(zé)任不可推脫。前段時(shí)間一個(gè)部門(mén)虧損8000多萬(wàn)，沒(méi)請(qǐng)示、沒(méi)計(jì)劃，一個(gè)月后A才發(fā)現(xiàn)，還說(shuō) “我不知道”—— 這就是最大的過(guò)錯(cuò)，A和B都要擔(dān)責(zé)。如果提前共同決策、說(shuō)明虧損預(yù)期，反而可以按流程處理。這八項(xiàng)原則環(huán)環(huán)相扣，不是孤立的。

七、兩個(gè)時(shí)候不能說(shuō) “不” 原則

第一，沒(méi)有事實(shí)、數(shù)據(jù)證明他人需求不正確的，不能說(shuō) “不”。過(guò)去跨部門(mén)協(xié)調(diào)最難，找法務(wù)、財(cái)務(wù)、人資，跑很多趟都被以 “不符合規(guī)則” 拒絕。說(shuō) “不” 最簡(jiǎn)單、零風(fēng)險(xiǎn)、不用干活；說(shuō) “行” 卻要付出大量時(shí)間精力。從人性出發(fā)，很多人本能說(shuō) “不”。

這項(xiàng)原則是強(qiáng)制性的。公司會(huì)建網(wǎng)格系統(tǒng)，要求每個(gè)管理者列出所有協(xié)作崗位，然后進(jìn)行負(fù)面評(píng)分：只給經(jīng)常推諉、常年說(shuō) “不” 的人打分，認(rèn)可的不用打分。以后說(shuō) “不” 必須拿出事實(shí)和數(shù)據(jù)，否則年底會(huì)被協(xié)作部門(mén)差評(píng)，這類(lèi)偷懶的管理者必須清除。

第二，所有有利于提升用戶體驗(yàn)的需求，任何人不能說(shuō) “不”。任何部門(mén)提出配合需求，只要能提升用戶體驗(yàn)，其他部門(mén)必須支持，說(shuō) “不” 就違反公司人事制度。

八、七上八下原則

“七上”：內(nèi)部員工（包括管培生）有七成把握勝任崗位，就把機(jī)會(huì)留給內(nèi)部，優(yōu)先提拔，不對(duì)外招聘。過(guò)去我們總覺(jué)得 “外來(lái)的和尚好念經(jīng)”，一有空缺就外招，因?yàn)橥庹酗L(fēng)險(xiǎn)低、不行就換，還能開(kāi)高薪；提拔內(nèi)部員工要擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、花時(shí)間培養(yǎng)，很難。

為保證內(nèi)部晉升，公司規(guī)定：有七成把握就內(nèi)部提拔，80%管理者必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔，僅20%允許社會(huì)招聘。培養(yǎng)管理者要花五年、投入大量精力，比直接招聘難得多，但我們必須堅(jiān)持。保留20%外招，是為了引入新鮮血液、防止組織封閉、思路固化，像鯰魚(yú)一樣帶來(lái)新觀念、新方法。

五年前京東規(guī)模小、增速快，沒(méi)能力、沒(méi)時(shí)間培養(yǎng)自己的管理者，VP 大多外聘；現(xiàn)在公司增速放緩、員工超十萬(wàn)、有 12 年管理沉淀，完全具備自主培養(yǎng)能力，所以嚴(yán)格執(zhí)行80% 內(nèi)部培養(yǎng)、20% 外部引進(jìn)的原則，讓文化與價(jià)值觀真正落地。

總結(jié)

以上八項(xiàng)原則，環(huán)環(huán)相扣、相輔相成，是京東人事管理的核心綱領(lǐng)，更是每一位管理者、管培生必須堅(jiān)守的行為準(zhǔn)則。

管理的本質(zhì)是管人，管人的核心是用心——唯有堅(jiān)守這些原則，才能打造健康、高效、有活力的組織，推動(dòng)公司與個(gè)人共同成長(zhǎng)。

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