華萊士被卷入一場(chǎng)它無(wú)法主導(dǎo)的牌局。為了守住陣地，價(jià)格還是唯一的武器，利潤(rùn)便成了不得不被犧牲的籌碼。

作者 | 戴雨

編輯 | 杜仲

來(lái)源 | 觀潮新消費(fèi)（ID：TideSight）

近日，“華萊士正式宣布退市”的話(huà)題火上熱搜。

盡管網(wǎng)友常以“噴射戰(zhàn)士”調(diào)侃這個(gè)陪伴無(wú)數(shù)小鎮(zhèn)青年長(zhǎng)大的漢堡品牌，但當(dāng)退市消息傳來(lái)，網(wǎng)友普遍感到惋惜。畢竟，那些開(kāi)在縣城街角的華萊士小店，承載著一代人的味覺(jué)記憶。

實(shí)際上，華萊士只是從資本市場(chǎng)退場(chǎng)，其線(xiàn)下近2萬(wàn)家門(mén)店仍正常營(yíng)業(yè)。退市之后，華萊士的戰(zhàn)爭(zhēng)沒(méi)有結(jié)束。

2022年至2024年，公司營(yíng)收增速?gòu)?4.36%逐漸下降至13.31%，2025年上半年?duì)I收約46.25億元，同比微降0.49%，是其營(yíng)收首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。

同樣是漢堡生意，肯德基的營(yíng)收保持著增長(zhǎng)。同樣是供應(yīng)鏈生意，蜜雪冰城在資本市場(chǎng)備受追捧。平價(jià)生意，本就不能光靠低價(jià)支撐。

從模仿者到“巨無(wú)霸”

1987年，肯德基落子北京前門(mén)，開(kāi)出中國(guó)大陸首家門(mén)店。開(kāi)業(yè)當(dāng)天，7元一份的套餐價(jià)格相當(dāng)于普通人幾天的工資，卻依舊引發(fā)消費(fèi)熱潮，單日營(yíng)業(yè)額直沖8萬(wàn)元。

三年后，大陸第一家麥當(dāng)勞門(mén)店在深圳開(kāi)業(yè)。據(jù)描述，當(dāng)天餐廳500個(gè)座位全都坐滿(mǎn)，客人從二樓排到一樓，又從大堂排到了外廣場(chǎng)。

肯德基、麥當(dāng)勞的到來(lái)，遠(yuǎn)不止是引入了漢堡、炸雞這類(lèi)新式快餐。它們將標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品體系、現(xiàn)代化的用餐環(huán)境、連鎖開(kāi)店的模式，一并帶入了中國(guó)，重新定義消費(fèi)者對(duì)“快餐”的期待，成為一代人眼中現(xiàn)代生活方式的象征，也改寫(xiě)了國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)的運(yùn)營(yíng)范式。

2001年，來(lái)自溫州的華懷余、華懷慶兄弟湊足8萬(wàn)元，在福建師范大學(xué)旁邊開(kāi)出了第一家“華萊士”餐廳。此時(shí)，麥當(dāng)勞、肯德基聚焦一線(xiàn)城市，廣袤的四五線(xiàn)城市和縣城是西式快餐的真空地帶，他們希望能搶占這片空白市場(chǎng)。

創(chuàng)業(yè)初期，華萊士選擇了最穩(wěn)妥卻也最無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力的路徑，幾乎全盤(pán)模仿肯德基、麥當(dāng)勞，推出單價(jià)20多元的套餐。

但其目標(biāo)客群以周邊學(xué)生群體為主，這類(lèi)人群雖消費(fèi)頻率高，但支付能力有限。隨著同樣瞄準(zhǔn)二三線(xiàn)城市的德克士在周邊落地開(kāi)業(yè)，進(jìn)一步分流，華萊士的經(jīng)營(yíng)處境愈發(fā)艱難。

肯德基的定價(jià)邏輯建立在一線(xiàn)城市高消費(fèi)能力之上，華萊士照搬到下沉市場(chǎng)，注定水土不服。真正的需求，其實(shí)被高高在上的價(jià)格掩蓋了。

生死關(guān)頭，華萊士推出了近乎瘋狂的“特價(jià)123”促銷(xiāo)：可樂(lè)1元，雞腿2元，漢堡3元。在絕對(duì)低價(jià)面前，其他因素變得不那么重要了，華萊士的客流迅速暴漲，也奠定了其“極致性?xún)r(jià)比”的定位。

低價(jià)策略為華萊士打開(kāi)了市場(chǎng)，要靠它跑出規(guī)模，還需要一套與之匹配的擴(kuò)張邏輯，華萊士獨(dú)創(chuàng)了“眾籌”的加盟模式。

這套模式的核心，是利益共同體的深度綁定：對(duì)內(nèi)，公司高管、門(mén)店店長(zhǎng)與員工持有部分股份；對(duì)外，將供應(yīng)商、物業(yè)房東等利益相關(guān)方納入投資體系，同時(shí)由華萊士保持核心股權(quán)與戰(zhàn)略主導(dǎo)權(quán)。

員工既是打工者，也是老板，門(mén)店盈利直接與個(gè)人收益掛鉤，極大激發(fā)了經(jīng)營(yíng)積極性。這種內(nèi)生動(dòng)力，讓華萊士得以用極低的邊際成本快速?gòu)?fù)制門(mén)店。

機(jī)制的紅利迅速顯現(xiàn)。2014年，華萊士全國(guó)門(mén)店數(shù)達(dá)到4800家，首次在數(shù)量上超過(guò)入華多年的肯德基。2016年4月，華萊士相關(guān)主體華士食品登陸新三板，完成資本化重要一步。2018年門(mén)店數(shù)量突破一萬(wàn)家，正式邁入萬(wàn)店俱樂(lè)部。

2022年，華萊士門(mén)店數(shù)突破2萬(wàn)家，這個(gè)數(shù)字比同期肯德基、麥當(dāng)勞、德克士三家的門(mén)店總和還要多，是中國(guó)快餐史上第一個(gè)真正意義上的“巨無(wú)霸”。

門(mén)店規(guī)模的快速擴(kuò)張，轉(zhuǎn)化為營(yíng)收的持續(xù)增長(zhǎng)。從2019年的25億元，到2023年突破60億元，四年間翻了一番有余，規(guī)模效應(yīng)與商業(yè)模式的有效性得到驗(yàn)證。

華萊士的崛起，打破了國(guó)際快餐巨頭對(duì)國(guó)內(nèi)西式快餐市場(chǎng)的壟斷，改寫(xiě)了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，成為本土品牌對(duì)抗國(guó)際巨頭的成功樣本。

同時(shí)，它也驗(yàn)證了在中國(guó)市場(chǎng)的縱深地帶，普惠可以擊敗品牌力，預(yù)示著下沉市場(chǎng)將成為未來(lái)消費(fèi)增長(zhǎng)的核心引擎。

舒適區(qū)成了殘酷戰(zhàn)場(chǎng)

時(shí)過(guò)境遷，攻守之勢(shì)已然逆轉(zhuǎn)。

曾幾何時(shí)，華萊士在肯德基、麥當(dāng)勞的陰影中模仿求生，在下沉市場(chǎng)尋找?jiàn)A縫與生機(jī)。隨著一線(xiàn)城市的增長(zhǎng)紅利逐漸見(jiàn)頂，國(guó)際巨頭主動(dòng)放下身段，反向殺入華萊士的核心腹地。它們帶著強(qiáng)大的品牌勢(shì)能和成熟的供應(yīng)鏈體系，用華萊士最熟悉的價(jià)格戰(zhàn)貼身肉搏。

2016年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。就在華萊士登陸新三板的這年，肯德基、必勝客母公司百勝中國(guó)完成業(yè)務(wù)分拆，引入春華資本與螞蟻集團(tuán)戰(zhàn)略投資，實(shí)現(xiàn)本土化獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，為下沉掃清了體制障礙。

肯德基的下沉策略非常務(wù)實(shí)，為低線(xiàn)市場(chǎng)量身定制了更小的門(mén)店，將單店投資降至70-80萬(wàn)元，以更輕資產(chǎn)的姿態(tài)進(jìn)軍縣鄉(xiāng)市場(chǎng)。

2018年，肯德基開(kāi)始通過(guò)“瘋狂星期四”等常態(tài)促銷(xiāo)活動(dòng)，甚至推出9.9元超值套餐，將價(jià)格帶壓至與華萊士接近的區(qū)間，用品牌溢價(jià)打平價(jià)戰(zhàn)爭(zhēng)。

2024年百勝中國(guó)明確提出，超過(guò)一半的新門(mén)店位于低線(xiàn)城市。截至2025年末，肯德基在中國(guó)凈增門(mén)店1349家，門(mén)店總數(shù)接近1.3萬(wàn)家。

麥當(dāng)勞緊隨其后，完成了本土化與下沉的關(guān)鍵轉(zhuǎn)身。

2017年8月，中信資本與麥當(dāng)勞達(dá)成戰(zhàn)略合作，收購(gòu)麥當(dāng)勞中國(guó)80%股權(quán)。麥當(dāng)勞推出“1+1隨心配13.9元”等性?xún)r(jià)比產(chǎn)品正面迎戰(zhàn)，用更靈活的組合拳回應(yīng)下沉市場(chǎng)的價(jià)格敏感客群。

這帶動(dòng)了門(mén)店的快速增長(zhǎng)，下沉速度顯著。自1990年入華到2017年的27年間，麥當(dāng)勞僅開(kāi)出2000多家門(mén)店；截至2025年，其門(mén)店已覆蓋全國(guó)超280個(gè)地級(jí)市，總量突破7100家，據(jù)其此前公布的數(shù)據(jù)，有超五成門(mén)店布局三至五線(xiàn)城市。

一邊是國(guó)際巨頭正面壓境，一邊是華萊士曾經(jīng)的“自己人”成了有力的挑戰(zhàn)者。

圖片來(lái)源：微博@塔斯汀中國(guó)漢堡

塔斯汀的創(chuàng)始人魏友純?cè)?011年至2013年間開(kāi)設(shè)過(guò)7家華萊士加盟店，深諳下沉市場(chǎng)消費(fèi)需求。他沒(méi)有選擇簡(jiǎn)單復(fù)制華萊士的低價(jià)策略，那既無(wú)法突破華萊士的規(guī)模壁壘，也難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2012年，塔斯汀以手工披薩作為主打產(chǎn)品切入市場(chǎng)，但摸索多年未成氣候，直到2019年專(zhuān)注轉(zhuǎn)向漢堡賽道，確立了“中式漢堡”的差異化核心定位，才實(shí)現(xiàn)規(guī)模的突破。

區(qū)別于肯德基、麥當(dāng)勞的工業(yè)化流水線(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)漢堡、華萊士的“麥肯平替”，塔斯汀主打手搟現(xiàn)烤堡胚——將中國(guó)傳統(tǒng)的面點(diǎn)制作方式和西方的漢堡包制作理念融合在一起，推出北京烤鴨堡、梅菜扣肉堡、麻婆豆腐堡等中式口味產(chǎn)品，打造“國(guó)潮漢堡”，迎合年輕人的國(guó)潮情懷。

塔斯汀其實(shí)踩中了消費(fèi)升級(jí)的紅利。消費(fèi)者追求性?xún)r(jià)比，但難以忍受糟糕的品質(zhì)。由于消費(fèi)者吃完華萊士后容易腹瀉，早在2017年華萊士就獲得了“噴射戰(zhàn)士”的戲稱(chēng)。

在不少年輕人看來(lái)，塔斯汀比華萊士好吃，價(jià)格比麥當(dāng)勞和肯德基便宜。例如塔斯汀豪華單人三件套低至19.8元，填補(bǔ)了華萊士與肯德基、麥當(dāng)勞之間的價(jià)格空缺。

找準(zhǔn)了定位，塔斯汀短短幾年便異軍突起。2020年其門(mén)店數(shù)為500家，截至2025年11月，門(mén)店數(shù)已突破1萬(wàn)家，行業(yè)排名僅次于華萊士與肯德基，是最快達(dá)成萬(wàn)店規(guī)模的本土漢堡品牌。

曾經(jīng)分層競(jìng)爭(zhēng)的界線(xiàn)消失，為了守住市場(chǎng)，華萊士只能把價(jià)格戰(zhàn)打到極致，而代價(jià)就是盈利能力的持續(xù)惡化。

當(dāng)市場(chǎng)分層競(jìng)爭(zhēng)的界線(xiàn)逐漸模糊，華萊士被卷入一場(chǎng)它無(wú)法主導(dǎo)的牌局。為了守住陣地，價(jià)格還是唯一的武器，利潤(rùn)便成了不得不被犧牲的籌碼。

兩萬(wàn)家門(mén)店逃不過(guò)退市

平價(jià)漢堡不香了？

華萊士能靠低價(jià)跑出來(lái)，卻未能靠低價(jià)一直輕松跑下去。

據(jù)窄門(mén)餐眼數(shù)據(jù)，截至2026年3月14日，華萊士全國(guó)在營(yíng)門(mén)店為19443家，跌破了兩萬(wàn)。即便如此，其仍是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模排名第一的漢堡品牌，與第二名的肯德基13169家拉開(kāi)了6000多家的距離。

資本市場(chǎng)向來(lái)追捧規(guī)模，卻不相信華萊士的敘事。今年1月9日，華萊士宣布申請(qǐng)終止掛牌，3月11日“華萊士正式宣布退市”話(huà)題沖上微博熱搜。

華萊士在公告中表示，退市是為“進(jìn)一步提高經(jīng)營(yíng)決策效率、降低運(yùn)營(yíng)成本”。截至2025年上半年，華士食品負(fù)債總額攀升至21.08億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)73.73%，較2022年的10.85億元翻倍。雖然負(fù)債率高于行業(yè)平均水平，公司仍向高度集中的家族股東進(jìn)行大額分紅，加劇了外界對(duì)其資金鏈的疑慮。

在“低價(jià)換規(guī)模”的策略下，華萊士的利潤(rùn)空間持續(xù)被壓縮。公司2025年上半年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率僅3.76%，以往還有6%左右的水平。而肯德基母公司百勝中國(guó)同期經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率為10.9%，麥當(dāng)勞的凈利率常年在20%以上。

歸根到底，是供應(yīng)鏈決定了華萊士與肯德基、麥當(dāng)勞的利潤(rùn)差距。

肯德基的供應(yīng)鏈并非簡(jiǎn)單的采購(gòu)，總部直接管理供應(yīng)商，并通過(guò)構(gòu)建“生態(tài)圈”追求系統(tǒng)韌性，關(guān)鍵原料至少與2-3家供應(yīng)商合作，避免單一依賴(lài)。

2025年，肯德基發(fā)布了“百勝和羹發(fā)展計(jì)劃”，旨在打破傳統(tǒng)供應(yīng)鏈分散的局限，將面包烘焙、鮮切食品加工兩大生產(chǎn)車(chē)間整合于同一產(chǎn)業(yè)園區(qū)內(nèi)，建立集生產(chǎn)加工、冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)及區(qū)域配送于一身的高效運(yùn)營(yíng)體系。

而華萊士扮演著中間商的角色，通過(guò)規(guī)模采購(gòu)再分銷(xiāo)給門(mén)店，賺取的是流通環(huán)節(jié)的差價(jià)。華萊士也參股了上游供應(yīng)鏈企業(yè)，2023年公布的前五大供應(yīng)商中，有兩家系關(guān)聯(lián)方。

但參股不等于掌控，關(guān)聯(lián)也不等于一體化。這種“半緊密”的合作關(guān)系，能在一定程度上穩(wěn)定供應(yīng)、降低成本，卻無(wú)法像肯德基實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)到配送的全鏈路協(xié)同。

很長(zhǎng)一段時(shí)間里，華萊士依靠“以量換價(jià)、以?xún)r(jià)換量”的循環(huán)，實(shí)現(xiàn)了門(mén)店、總部、供應(yīng)鏈的相對(duì)平衡，在薄利的狀態(tài)下支撐了整體運(yùn)轉(zhuǎn)。

然而，隨著外部競(jìng)爭(zhēng)加劇，這套平衡開(kāi)始失靈。成本壓力層層傳導(dǎo)至門(mén)店端，那些既是員工又是股東的門(mén)店經(jīng)營(yíng)者，選擇從食品質(zhì)量中擠利潤(rùn)。于是，“噴射戰(zhàn)士”這個(gè)流傳多年的網(wǎng)絡(luò)梗，從戲謔逐漸變成了品牌難以撕下的負(fù)面標(biāo)簽。

2025年，媒體“3·15系列調(diào)查”曝光了華萊士鄭州、合肥門(mén)店存在食材過(guò)期繼續(xù)使用、煎炸用油長(zhǎng)期復(fù)用、員工健康證造假等多項(xiàng)違規(guī)問(wèn)題，暴露了管理的系統(tǒng)性失控。

或是意識(shí)到問(wèn)題的根源所在，今年1月初，華萊士出資1億元接手山東新食州全部股權(quán)，其是年產(chǎn)12萬(wàn)噸雞肉制品的深加工產(chǎn)業(yè)園，也是華萊士在北方市場(chǎng)的核心產(chǎn)能供給地，此舉反映了公司試圖收緊對(duì)供應(yīng)鏈的掌控。

補(bǔ)課供應(yīng)鏈解決的是長(zhǎng)期問(wèn)題，眼前的增長(zhǎng)壓力也刻不容緩。

2025年底，華萊士推出9.9元咖啡包月卡，消費(fèi)者花費(fèi)9.9元購(gòu)買(mǎi)月卡后，可在30天有效期內(nèi)每2小時(shí)通過(guò)小程序免費(fèi)兌換一杯經(jīng)典美式咖啡。按每天最多7杯計(jì)算，單杯咖啡低到不到5分錢(qián)。

瑞幸、庫(kù)迪等品牌已相繼結(jié)束價(jià)格戰(zhàn)，華萊士顯然不是為了盈利，更像是一種引流策略，用高頻的咖啡消費(fèi)撬動(dòng)存量客群，到店帶動(dòng)漢堡、炸雞等產(chǎn)品銷(xiāo)售。

增長(zhǎng)焦慮并非華萊士獨(dú)有，市場(chǎng)對(duì)塔斯汀的擴(kuò)張可持續(xù)性也有擔(dān)憂(yōu)。去年12月，塔斯汀被曝大規(guī)模開(kāi)店關(guān)店，“在過(guò)去90天新開(kāi)了968家店，但也新關(guān)了907家”。隨后塔斯汀發(fā)布聲明稱(chēng)，該數(shù)據(jù)嚴(yán)重失實(shí)，對(duì)第三方平臺(tái)發(fā)布失實(shí)數(shù)據(jù)的行為保留追究法律責(zé)任的權(quán)利。

塔斯汀也在尋求第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)，找回“老本行”。2025年底，塔斯汀在福建泉州試水兩家“塔斯汀中國(guó)披薩”獨(dú)立門(mén)店，重啟披薩業(yè)務(wù)。

本土品牌的漢堡賣(mài)不動(dòng)，肯德基的漢堡仍是一門(mén)好生意。

截至2025年9月底，肯德基中國(guó)擁有12640家門(mén)店，同比增加1357家；2025年Q3實(shí)現(xiàn)收入24.04億美元，同比增4.0%，前三季度營(yíng)收合計(jì)67.46億美元，同比增2.9%。

商業(yè)永遠(yuǎn)充滿(mǎn)變數(shù)，規(guī)模從來(lái)不是永久的護(hù)城河。在連鎖餐飲的“萬(wàn)店時(shí)代”，真正決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)的，不是門(mén)店數(shù)量的絕對(duì)值，而是支撐這些門(mén)店的供應(yīng)鏈效率、品控能力和品牌信任。

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