信用卡風(fēng)險從聚集到退潮,貸后管理的每一個細(xì)節(jié),都是對銀行治理成色的重估。

據(jù)媒體報道,2024年,邱先生通過華夏銀行(600015.SH)信用卡辦理14萬元貸款用于創(chuàng)業(yè),彼時每月還款在5000元以上。創(chuàng)業(yè)失敗后,邱先生現(xiàn)金流迅速惡化,2025年與銀行協(xié)商后,月還款額一度可降至幾百元。

但到了2026年初,邱先生被告知該還款安排到期取消,原有較低月供無法延續(xù),他不得不重新面對每月5000余元的還款壓力。邱先生并未失聯(lián),屬于仍在持續(xù)溝通、持續(xù)表達(dá)還款意愿的人群之一,但在其無力恢復(fù)原有還款節(jié)奏后的第一個月,催收電話和短信明顯增多,本人反映,其親友也被不斷、反復(fù)聯(lián)系。

從借款人角度,協(xié)商是在困難時期獲得一個更可預(yù)期的還款秩序。但在銀行的實(shí)際執(zhí)行中,協(xié)商卻常常停留在短期、臨時、可撤銷的賬務(wù)安排層面。

其實(shí)監(jiān)管為困難借款人已預(yù)留出一套具備明確期限上限的正式機(jī)制。根據(jù)《商業(yè)銀行信用卡業(yè)務(wù)監(jiān)督管理辦法》第七十條,特殊情況下,確認(rèn)持卡人欠款金額超出還款能力且仍有還款意愿,發(fā)卡銀行可以與其平等協(xié)商,達(dá)成個性化分期還款協(xié)議,最長期限不得超過5年。

而邱先生的協(xié)商方案則呈現(xiàn)出明顯的短期性質(zhì)。它為借款人爭取到了一點(diǎn)時間,卻沒有給出一條足以穿越困難周期的穩(wěn)定路徑。

在借款人收入不穩(wěn)定、創(chuàng)業(yè)失敗和消費(fèi)金融風(fēng)險抬升的環(huán)境之下,這往往意味著矛盾只是被延后,而不是被化解。

銀行這樣做并非不可理解。真正能長期化、制度化的個性化分期,代表更長的回收周期、更復(fù)雜的客戶分類和跟蹤管理,銀行需要在會計(jì)處理、系統(tǒng)支撐、流程設(shè)計(jì)和人員培訓(xùn)層面投入更多資源。

相比之下,短期限的緩沖措施方便核算,也便于在到期后重新納入標(biāo)準(zhǔn)化催收流程。問題在于,當(dāng)這種便利性成為普遍做法,協(xié)商機(jī)制就會逐漸從風(fēng)險緩釋工具退化為短期緩沖裝置,而銀行與借款人的關(guān)系,也會從“重組”滑向“等待再次違約”。

截至2025年6月末,華夏銀行個人貸款不良余額為162.35億元,個人貸款不良率2.27%,較上年末上升0.47個百分點(diǎn)；相比之下,公司貸款不良率為1.36%,較上年末下降0.23個百分點(diǎn)。零售資產(chǎn)質(zhì)量承壓,已成為這家全國性股份制銀行過去一年經(jīng)營中更突出的變量。

更值得關(guān)注的是不良資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)。2025年末,華夏銀行在銀登中心集中掛牌轉(zhuǎn)讓8期個人不良貸款資產(chǎn)包,全部為信用卡透支類,涉及約23萬筆貸款,未償本息合計(jì)約112.87億元,且均已劃分為損失類。

這批被集中轉(zhuǎn)讓的信用卡不良資產(chǎn)規(guī)模,已接近其個人不良貸款余額的七成。

華夏銀行面對的,或是一批需要批量管理、批量分類、批量出表和批量催收的歷史信用卡風(fēng)險。其貸后管理的核心目標(biāo),很容易從“盡可能修復(fù)客戶”轉(zhuǎn)向“盡可能提高清收效率”。

這也解釋了為什么一些本可通過長期協(xié)商穩(wěn)住的個案,最終仍會快速進(jìn)入催收程序。銀行風(fēng)險壓降節(jié)奏與經(jīng)營考核的結(jié)果,對借款人來說,卻是一次從協(xié)商關(guān)系迅速滑向清收關(guān)系的生硬切換。

華夏銀行信用卡業(yè)務(wù)的風(fēng)險暴露,同樣顯著發(fā)生在經(jīng)營端的收縮。

截至2024年末,該行信用卡期末有效卡1949.09萬張,同比下降8.47%；有效客戶1735.34萬戶,同比下降7.99%。全年信用卡交易總額8287.17億元,同比下降15.89%。

進(jìn)入2025年后,收縮態(tài)勢并未逆轉(zhuǎn)。截至2025年6月末,華夏銀行信用卡有效客戶進(jìn)一步降至1662.87萬戶,較上年末再降4.18%；信用卡貸款余額1595.87億元,較上年末下降5.73%；2025年上半年信用卡交易總額3586.70億元,同比下降16.32%；信用卡業(yè)務(wù)收入75.74億元,同比下降12.91%。

從客戶規(guī)模、交易活躍度到收入貢獻(xiàn),幾乎全部核心指標(biāo)都在同步承壓。

信用卡業(yè)務(wù)正在從過去的規(guī)模型零售資產(chǎn),轉(zhuǎn)變?yōu)橐豁?xiàng)對治理能力要求極高的高摩擦零售資產(chǎn)。

在擴(kuò)張時期,銀行評估信用卡價值,主要看發(fā)卡量、交易額、分期滲透率和中間收入,業(yè)務(wù)邏輯是先把客戶和場景做大,再通過長期經(jīng)營攤薄風(fēng)險。

但在收縮時期,決定這項(xiàng)業(yè)務(wù)成色的,不再是前端獲客速度,而是后端能否把重組協(xié)商、催收邊界、委外約束和投訴治理納入統(tǒng)一框架。

收入不再足以單獨(dú)定義價值，治理成本正在重新參與定價。

華夏銀行官網(wǎng)披露的《2025年上半年金融消費(fèi)者投訴情況》顯示，上半年其每百萬個人客戶投訴為1203.78件，其中信用卡業(yè)務(wù)投訴占比67%，債務(wù)催收占比14%，個人貸款占比9%。

信用卡投訴占比高，說明矛盾集中點(diǎn)首先仍在產(chǎn)品和服務(wù)鏈條本身。債務(wù)催收占比達(dá)到14%，則意味著風(fēng)險暴露后的處置方式，已經(jīng)成為消費(fèi)者感知最強(qiáng)烈的摩擦源之一。

零售不良與對公不良的差異，也恰恰體現(xiàn)在這里。

同樣一筆壞賬，在對公端主要考驗(yàn)的是資本承受力和處置能力，零售風(fēng)險一旦進(jìn)入催收鏈條，便會直接觸及借款人的通訊錄、親屬關(guān)系、工作環(huán)境與日常生活，同時考驗(yàn)品牌承受力和社會關(guān)系處理能力。

正因此，零售不良的風(fēng)險暴露方式，極容易轉(zhuǎn)變?yōu)楣草浾搱鲋械闹卫韱栴}。

催收爭議之所以格外敏感，還在于其背后涉及的委外管理問題。

過去，市場上對催收問題常有一種習(xí)慣性切割，即將矛盾歸結(jié)為第三方機(jī)構(gòu)執(zhí)行過界。

但按照監(jiān)管規(guī)定，銀行保險機(jī)構(gòu)應(yīng)規(guī)范催收行為，加強(qiáng)催收外包業(yè)務(wù)管理，無論自行催收還是委托外部機(jī)構(gòu)催收，都不得冒用行政機(jī)關(guān)、司法機(jī)關(guān)名義，不得采取暴力、恐嚇、欺詐等不正當(dāng)手段，在委托外部機(jī)構(gòu)實(shí)施催收前，還應(yīng)通過適當(dāng)方式告知債務(wù)人。

換言之，外包并不意味著責(zé)任切斷，持牌機(jī)構(gòu)始終是風(fēng)險與合規(guī)的最終責(zé)任主體。

1月30日，中國銀行業(yè)協(xié)會發(fā)布《金融機(jī)構(gòu)個人消費(fèi)類貸款催收工作指引（試行）》，圍繞電話催收、外訪催收、聯(lián)系第三人、委外機(jī)構(gòu)管理等作出更細(xì)化約束。

新規(guī)明確，未經(jīng)債務(wù)人同意，嚴(yán)禁在每日晚22時至次日早8時進(jìn)行電話催收、外訪催收及其他催收；債務(wù)人電話未接通的，對同一聯(lián)系方式當(dāng)天嘗試撥打次數(shù)不宜超過6次；原則上嚴(yán)禁對無關(guān)第三人進(jìn)行催收，只有在債務(wù)人本人失聯(lián)等特定條件下，方可聯(lián)系第三人以獲取聯(lián)系方式或請求轉(zhuǎn)告，且不得透露具體債務(wù)信息；若無關(guān)第三人明確要求不再聯(lián)系，后續(xù)聯(lián)系必須停止。

與此同時，指引要求加強(qiáng)委外機(jī)構(gòu)白名單管理，推動會員單位公示委托催收機(jī)構(gòu)名單。

有業(yè)內(nèi)人士將這一輪規(guī)則升級，稱作催收行業(yè)的達(dá)爾文時刻。

依靠高頻騷擾、模糊邊界和責(zé)任外溢維持效率的舊模式，正越來越難以存活。

對于華夏銀行這樣的中型股份行，信用卡壞賬處置鏈條必須重新定價，任何超邊界的催收動作，都可能使賬面上的清收成果，被更高的投訴和輿情成本所抵消。

中型股份行的零售轉(zhuǎn)型，正在從“比誰擴(kuò)張更快”進(jìn)入“比誰更能收口”的階段。

過去幾年談零售，多數(shù)銀行強(qiáng)調(diào)的是場景、流量、線上化和客戶經(jīng)營。當(dāng)規(guī)模紅利消退之后，歷史投放形成的尾部風(fēng)險，正迫使銀行補(bǔ)上擴(kuò)張時期未曾充分重視的治理功課。

銀行業(yè)開始承認(rèn)，除了前端如何放貸、如何發(fā)卡、如何做交易，零售金融真正的難題更在于后端風(fēng)險來臨后，如何協(xié)商、如何約束、如何收場。

壞賬來臨時，銀行是否仍能守住基本秩序，給困難借款人一套真正可執(zhí)行的重組安排，把催收邊界清晰嵌入流程，讓委外鏈條保持足夠透明，在效率與尊嚴(yán)之間維持最低限度的平衡，這些才是對零售金融治理底盤的年度體檢。

未來能夠留下來、也更可能贏得信任的零售金融模式，會是最擅長處理風(fēng)險后果、最能在收縮周期中守住人本邊界的模式。