——看CS 成套方法論體系如何改變一位工程師的命運(yùn)

作者：曹申

編者按：做學(xué)生的時(shí)候抱怨學(xué)習(xí)苦，只有真的步入社會(huì)，才發(fā)現(xiàn)，讀書(shū)是最簡(jiǎn)單的事情。職業(yè)規(guī)劃，談何容易！能力和熱情，并非絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。職業(yè)之路上，到處藏著坑兒，一不留神，就會(huì)踏錯(cuò)、淪陷。

被提拔的那一天，他以為自己贏了——這是日企里很多華人干部都有過(guò)的錯(cuò)覺(jué)。

小陸，沒(méi)名校的背光，通過(guò)師兄介紹，進(jìn)入了一家做交換機(jī)代理的公司。利潤(rùn)不錯(cuò)，但老板并不滿足。

公司宣布組建自研攻關(guān)小組。這是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)決定。代理業(yè)務(wù)穩(wěn)定、現(xiàn)金流充裕，而自研意味著燒錢。

小陸主動(dòng)報(bào)名。接下來(lái)幾年，他的生活只剩下參數(shù)、代碼、測(cè)試。

當(dāng)?shù)谝慌_(tái)自研設(shè)備跑通的時(shí)候，小陸被提拔為開(kāi)發(fā)組組長(zhǎng)。升職，加薪，名片換了頭銜。小陸以為，這是努力的回報(bào)。他不知道，這是焦慮的開(kāi)始。

升職半年后，小陸發(fā)現(xiàn)，原本直接溝通的事情，變成層層請(qǐng)示。原本簡(jiǎn)單的技術(shù)決策，需要跨部門評(píng)估。他開(kāi)始感覺(jué)到一種無(wú)形壓力。很多在日本大企業(yè)工作的華人干部，都有過(guò)相似經(jīng)歷——你不再只是一個(gè)執(zhí)行者，你進(jìn)入了組織結(jié)構(gòu)。

小陸開(kāi)始學(xué)會(huì)圓滑，結(jié)果并沒(méi)有變好。資源依然緩慢，決策依然復(fù)雜，獎(jiǎng)金依然縮水。問(wèn)題到底在哪里？

就在這時(shí)，公司迎來(lái)一次管理診斷。結(jié)論擊中了很多人：“你們只有技術(shù)開(kāi)發(fā)，沒(méi)有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)?！奔夹g(shù)部門曾是公司最驕傲的部分，但請(qǐng)來(lái)的專家指出的，是商業(yè)邏輯的斷層——技術(shù)能力，不等于市場(chǎng)成功；研發(fā)投入，不等于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

公司在“預(yù)研”上投入巨資，卻多年沒(méi)有形成市場(chǎng)收入回報(bào)。組織架構(gòu)開(kāi)始出現(xiàn)“技術(shù)部門自成體系”“資源分配向內(nèi)部?jī)A斜”“一線市場(chǎng)反饋無(wú)法快速轉(zhuǎn)化為決策”等典型癥狀。

而小陸，也第一次意識(shí)到，努力的方向，出現(xiàn)了偏差。他主動(dòng)報(bào)名參加產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理變革項(xiàng)目組。他隱隱覺(jué)得，這可能是改變的機(jī)會(huì)。

變革項(xiàng)目并不順利。來(lái)自各部門的年輕骨干聚在一起，卻沒(méi)人真正知道要怎么改變產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，如何讓市場(chǎng)反饋真正進(jìn)入研發(fā)體系。小陸請(qǐng)教專家，去下場(chǎng)試點(diǎn)，去跑項(xiàng)目實(shí)驗(yàn)，他不是最聰明的，但他最愿意付諸實(shí)際行動(dòng)的。

一年后，項(xiàng)目得到總部表彰。但小陸清楚，距離真正實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)升級(jí)還很遠(yuǎn)。

不久后，公司啟動(dòng)“跑步上崗”，大量干部被派往一線市場(chǎng)，小陸也積極報(bào)名。到了一線的小陸，傻了眼。他不得不面對(duì)沒(méi)有成熟團(tuán)隊(duì)、沒(méi)有完整資源、沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)支持的三無(wú)窘境。向總部求援，所有的反饋聽(tīng)起來(lái)都很合理——“預(yù)算需要審批”“必須等著走完流程”“要評(píng)估優(yōu)先級(jí)”，結(jié)果只有資源缺位。而考核，卻依舊極其嚴(yán)苛。在日本的大手企業(yè)里，類似的情況并不陌生。

好在小陸善于學(xué)習(xí)，樂(lè)于接受意見(jiàn)。瓶頸之中的他，求助于CS科學(xué)方法論體系。

在這個(gè)體系中，有一個(gè)極其重要的定義，即管理者是公司價(jià)值觀的承載者，而價(jià)值觀，就是資源排序規(guī)則。當(dāng)組織規(guī)模小、層級(jí)簡(jiǎn)單時(shí)，排序天然清晰。但當(dāng)組織復(fù)雜化后，如果沒(méi)有清晰排序，必然產(chǎn)生內(nèi)耗。所謂“一線呼喚炮火”，意味著，客戶現(xiàn)場(chǎng)擁有最高優(yōu)先級(jí)；市場(chǎng)結(jié)果是最終裁決標(biāo)準(zhǔn)；資源必須向一線傾斜。而站在一線的小陸，必須承擔(dān)排序執(zhí)行者的角色。

捋清這一切之后，再與總部溝通時(shí)，小陸的態(tài)度變得強(qiáng)硬。沖突上升至更高層領(lǐng)導(dǎo)，最終裁決標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)——誰(shuí)在一線？！答案變得明確，資源開(kāi)始傾斜。幾年時(shí)間里，小陸負(fù)責(zé)的片區(qū)不斷取得重大突破，他也兩次得到破格提拔。

小陸曾試圖做一個(gè)“平衡者”。但是，排序模糊，管理者就會(huì)疲于奔命。

CS科學(xué)方法論體系，是組織資源如何流動(dòng)的底層邏輯，它能夠給組織內(nèi)部樹(shù)立公開(kāi)、明確、可驗(yàn)證的排序原則。當(dāng)“一線優(yōu)先”成為清晰規(guī)則時(shí)，沖突就有了判斷標(biāo)準(zhǔn)，資源就有了流向邏輯，決策就有了裁決依據(jù)。

在日本企業(yè)環(huán)境中，華人干部常常面臨三種壓力——總部文化的隱形規(guī)則、本地市場(chǎng)的業(yè)績(jī)要求、身份帶來(lái)的額外審視。有人選擇穩(wěn)妥，但穩(wěn)妥的代價(jià)，是邊緣。

升職帶來(lái)的焦慮，并不是因?yàn)閸徫桓y，而是因?yàn)榕f的排序邏輯失效。當(dāng)價(jià)值排序清晰，管理就會(huì)變得簡(jiǎn)單而有力。

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（曹申，CScapital咨詢公司創(chuàng)始人。CScapital以“專而精”著稱的國(guó)際化咨詢公司，旗下企業(yè)教練遍布亞洲、歐洲、北美等主要經(jīng)濟(jì)圈。由曹申領(lǐng)銜、CScapital自研的CS成套方法論體系，歷經(jīng)多年迭代，衍生出可適用不同場(chǎng)景的110多套戰(zhàn)略落地工具，可覆蓋中小企業(yè)成長(zhǎng)全鏈條，也可幫助在日企打拼的華人技術(shù)者實(shí)現(xiàn)突破。）