一個(gè)定位于中高端會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)，一個(gè)深耕社區(qū)日常消費(fèi)，原本錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)、互不干擾。但變化正在發(fā)生：山姆逐步向下延伸，以更靈活的商品組合回應(yīng)中產(chǎn)家庭的碎片化需求；永輝則向上探索，試圖通過(guò)自有品牌和門(mén)店調(diào)改切入山姆的核心客群。

3月16日，永輝超市自有品牌“品質(zhì)永輝” 通過(guò)官方公眾號(hào)發(fā)布《致山姆MM的一封公開(kāi)信》，呼吁不要讓供應(yīng)商“二選一”，提出“六要”倡議。面對(duì)公開(kāi)喊話，目前山姆方面仍選擇沉默。

圖源：品質(zhì)永輝公眾號(hào)

值得注意的是，這場(chǎng)“二選一”之爭(zhēng)，只是表象。背后是兩種截然不同的零售模式正在決出高下。

兩類模式，兩種業(yè)績(jī)走勢(shì)

永輝與山姆的現(xiàn)狀對(duì)比，最直觀體現(xiàn)在財(cái)報(bào)上。

最新數(shù)據(jù)顯示，永輝預(yù)計(jì)2025年歸母凈利潤(rùn)虧損21.4億元，這已是連續(xù)第五年虧損。盡管進(jìn)行了大規(guī)模的“胖東來(lái)模式”調(diào)改，2025年調(diào)改315家，關(guān)店381家，但截至2025年底，仍有近100家店未明確調(diào)整方向。

圖源：永輝超市公告

反觀山姆，據(jù)其母公司沃爾瑪發(fā)布的2026財(cái)年（2025年2月1日-2026年1月31日）全年業(yè)績(jī)及第四季度業(yè)績(jī)，截至2025年底國(guó)內(nèi)山姆門(mén)店數(shù)達(dá)63家，第四季度中國(guó)市場(chǎng)會(huì)費(fèi)收入增長(zhǎng)超過(guò)35%。2025年新開(kāi)10家門(mén)店，創(chuàng)下年度開(kāi)店新紀(jì)錄。

從單店模型來(lái)看，兩者也呈現(xiàn)出明顯差異。數(shù)據(jù)顯示，山姆會(huì)員店客單價(jià)達(dá)800元，單店年均銷(xiāo)售額超20億元，屬于典型的低頻高客單價(jià)模式。而永輝調(diào)改后門(mén)店客單價(jià)不足200元，周消費(fèi)頻次達(dá)2.3次，更接近高頻低客單價(jià)的社區(qū)日常補(bǔ)給站定位。

一個(gè)定位于中高端會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)，一個(gè)深耕社區(qū)日常消費(fèi)，原本錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)、互不干擾。但變化正在發(fā)生：山姆逐步向下延伸，以更靈活的商品組合回應(yīng)中產(chǎn)家庭的碎片化需求；永輝則向上探索，試圖通過(guò)自有品牌和門(mén)店調(diào)改切入山姆的核心客群。

兩條原本平行的路徑，在供應(yīng)鏈的十字路口，悄然交匯。

供應(yīng)鏈爭(zhēng)奪戰(zhàn)，誰(shuí)在“摘桃子”？

一種觀點(diǎn)認(rèn)為，永輝是在“摘桃子”。據(jù)南都灣財(cái)社報(bào)道，資深零售分析師王國(guó)平指出，山姆經(jīng)過(guò)多年打磨，投入巨大資源，成功將一些原本默默無(wú)聞的工廠培育成能生產(chǎn)出符合高端市場(chǎng)需求的供應(yīng)商。而永輝的做法，直接將成熟培育的供應(yīng)商資源照搬過(guò)來(lái)，省去了前期的培育成本和風(fēng)險(xiǎn)。

在經(jīng)銷(xiāo)商選取上，永輝之所以如此“急切”，或與其自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型壓力密切相關(guān)。2025年10月，公司CEO王守成提出，永輝確立了“國(guó)民超市”的新定位，并計(jì)劃推進(jìn)一場(chǎng)“徹底的商品中心化變革”。核心策略是構(gòu)建由“大牌尖貨”與“永輝定制”等驅(qū)動(dòng)的商品體系，目標(biāo)在三年內(nèi)鎖定200個(gè)核心戰(zhàn)略伙伴，打造100個(gè)億元級(jí)大單品。

圖中人物系永輝超市CEO 王守成，圖源：永輝超市公告

這一藍(lán)圖，一定程度上是對(duì)標(biāo)山姆的經(jīng)營(yíng)模式，即通過(guò)打造高品質(zhì)的自有品牌和獨(dú)家定制商品，構(gòu)建差異化的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。然而，與山姆從零開(kāi)始培育供應(yīng)商的“慢工細(xì)活”不同，永輝選擇了更快捷的路徑。這種“彎道超車(chē)”的策略，雖然能快速補(bǔ)齊商品短板，但也必然觸動(dòng)山姆的“奶酪”，引發(fā)供應(yīng)商資源上的正面沖突。永輝公開(kāi)信中所稱的遭遇“二選一”，或許正是這種沖突的直接體現(xiàn)。

然而，將責(zé)任完全歸于永輝的“摘桃”也失之偏頗。山姆與其供應(yīng)商之間，并非“田園牧歌式”的合作關(guān)系。山姆對(duì)供應(yīng)商有著極其嚴(yán)格的要求和持續(xù)迭代的壓力，供應(yīng)商必須不斷投入、創(chuàng)新，以滿足其嚴(yán)苛的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和成本要求。跟不上節(jié)奏，就面臨被淘汰的命運(yùn)。

這種“高壓”環(huán)境，在培育出優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的同時(shí)，也可能讓部分供應(yīng)商萌生“逃離”之意。當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)另一個(gè)能提供大規(guī)模訂單、且條件相對(duì)寬松的渠道（如正在變革中的永輝）時(shí)，供應(yīng)商自然會(huì)產(chǎn)生多元布局、降低風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)實(shí)考量。從這個(gè)角度看，“二選一”既是山姆維護(hù)自身“果園”排他性的手段，也成為供應(yīng)商在夾縫中尋求平衡的博弈。

然而，商業(yè)博弈雖有其內(nèi)在邏輯，但必須置身于市場(chǎng)法則下。由此，很容易讓人聯(lián)想到早年外賣(mài)平臺(tái)間的“二選一”紛爭(zhēng)。彼時(shí)，部分平臺(tái)要求入駐商家簽訂“獨(dú)家”協(xié)議，以換取流量或優(yōu)惠傭金政策，但這種做法最終因違反《反壟斷法》相關(guān)規(guī)定而受到處罰。

回到本次事件，無(wú)論山姆還是永輝，如果利用市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位，要求供應(yīng)商進(jìn)行“二選一”，限制其與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正常交易，都可能觸碰監(jiān)管紅線。永輝此次將“二選一”問(wèn)題公開(kāi)化，無(wú)疑也是在借助輿論和相關(guān)法規(guī)的力量，為自己爭(zhēng)取更有利的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

持續(xù)數(shù)年的明爭(zhēng)暗斗

事實(shí)上，零售行業(yè)圍繞山姆供應(yīng)商執(zhí)行模式的爭(zhēng)議早有先例。2021年，盒馬曾聯(lián)合家樂(lè)福指控山姆向供應(yīng)商施壓、要求品牌“二選一”，按照其說(shuō)法，若山姆供應(yīng)商向盒馬會(huì)員店供貨，便會(huì)被山姆下架產(chǎn)品。

更為戲劇性的是，同年10月，家樂(lè)福國(guó)內(nèi)首家會(huì)員店開(kāi)業(yè)當(dāng)天即遭遇尷尬，多款熱門(mén)商品被搶購(gòu)一空。這一現(xiàn)象并非需求旺盛，而是供應(yīng)商迫于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓力，親自到店掃貨買(mǎi)斷。彼時(shí)，家樂(lè)福發(fā)布致歉信，其中明確點(diǎn)名山姆強(qiáng)制要求供應(yīng)商“二選一”，并指出若其向家樂(lè)福供貨，對(duì)應(yīng)供應(yīng)商產(chǎn)品便會(huì)被山姆下架。此后，盒馬聯(lián)合家樂(lè)福，向相關(guān)部門(mén)舉報(bào)了山姆的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為。

如果說(shuō)盒馬、家樂(lè)福選擇的是正面硬剛，那么2025年入局國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的的德國(guó)零售品牌奧樂(lè)齊，則走了一條更具營(yíng)銷(xiāo)智慧的路線。資料顯示，在蘇州山姆會(huì)員店的停車(chē)場(chǎng)門(mén)口，奧樂(lè)齊投放了巨幅“踢館式”廣告，大字寫(xiě)著“幸好！奧樂(lè)齊超市小包裝，買(mǎi)多買(mǎi)少都便宜”，小字暗諷“夸張！小份更新鮮，不花會(huì)員費(fèi)也便宜”，更補(bǔ)上一句“傳下去：逛超市不必買(mǎi)門(mén)票”。句句不提山姆，卻句句指向山姆的“大包裝”和“會(huì)員費(fèi)”兩大運(yùn)作標(biāo)簽。

圖源：小紅書(shū)

如今，永輝成為這場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的最新主角。只不過(guò)，這一次山姆還有比商戰(zhàn)更緊急的事要處理：在315期間，其供應(yīng)商福建立興生產(chǎn)的凍干草莓被曝出質(zhì)量問(wèn)題，相關(guān)產(chǎn)品已被下架。對(duì)于當(dāng)下的山姆而言，守住“桃子”的另一前提，是“果園”本身不能動(dòng)搖。

回看這場(chǎng)由永輝發(fā)起的“二選一”呼吁，表面是供應(yīng)商資源之爭(zhēng)，實(shí)則是兩種零售模式的正面碰撞。永輝此時(shí)公開(kāi)喊話，既是轉(zhuǎn)型壓力釋放，也是借輿論為變革爭(zhēng)取空間。但公開(kāi)信只是開(kāi)始，真正的考驗(yàn)在于，當(dāng)“桃子”擺上桌面，永輝能否拿出留住消費(fèi)者的競(jìng)爭(zhēng)力？對(duì)于連續(xù)虧損五年的永輝而言，這場(chǎng)博弈，正是轉(zhuǎn)型路上必須跨越的一道關(guān)口。

作者 | 王立

編輯 | 吳雪

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