作者 | 八個橙 來源 |互聯(lián)網(wǎng)品牌官

2026年3月，理想汽車2025年第四季度財報出爐，一組數(shù)據(jù)直接打破了市場對這家新勢力頭部企業(yè)的固有認(rèn)知。

季度營收287.75億元，同比大跌35%；凈利潤僅剩2.74億元，同比暴跌93.2%，近乎腰斬再腰斬。

圖源：理想汽車財報

拉長全年維度看，理想的處境更顯尷尬：全年交付40.6萬輛，同比下滑18.81%，成為國內(nèi)頭部造車新勢力中，唯一實現(xiàn)銷量負(fù)增長的企業(yè)。

要知道，就在一兩年前，理想還是造車新勢力里公認(rèn)的“優(yōu)等生”。

當(dāng)蔚來、小鵬還在虧損泥潭里掙扎時，理想憑借L系列車型，精準(zhǔn)踩中家庭用戶的核心需求，率先跳出盈利困境，成為新勢力中獨一檔的盈利標(biāo)桿。

沒人會想到，短短一年時間，這家優(yōu)等生企業(yè)會陷入營收、利潤、銷量三重下滑的困局，市場質(zhì)疑聲此起彼伏。

在2025年第三季度MEGA車型召回事件中，一筆大額突發(fā)支出，直接吞噬了理想Q3大部分毛利，甚至導(dǎo)致當(dāng)季由盈轉(zhuǎn)虧，看似是單次偶然事件引發(fā)的業(yè)績波動。

但放到全年和Q4財報來看，絕大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士都清楚，這筆三季度的一次性計提只是表層導(dǎo)火索，真正壓垮理想全年利潤的核心問題，還是車賣不動了。

這筆突發(fā)支出，直接吞噬了單季度大部分利潤，看似是偶然事件導(dǎo)致的業(yè)績波動。

但市場和消費者并不買賬，一次性計提只是表層原因，真正壓垮理想利潤的核心問題，還是車賣不動了。

2025年年初，理想給自己定下了64萬輛的年度銷量目標(biāo)，這個目標(biāo)承載著品牌沖擊更高市場份額的野心?？扇杲Y(jié)束，實際交付僅40.63萬輛，完成率不足64%，近三成七的目標(biāo)缺口，直接暴露了終端市場的疲軟。

銷量是利潤的根基，當(dāng)交付量持續(xù)下滑，單車營收、毛利同步縮水，即便沒有召回事件的一次性計提，理想的凈利潤也難掩頹勢。

真正的病灶，早已深埋在產(chǎn)品、戰(zhàn)略與管理之中。

2025年的新能源汽車市場，早已不是理想一家獨大的藍(lán)海，而是群雄逐鹿、極度內(nèi)卷的紅海。

外部競爭環(huán)境的劇變，是理想銷量下滑的重要外因。這一年，理想的競爭對手們集體爆發(fā)，從高端到入門，從技術(shù)到流量，對理想形成了全方位的合圍之勢。

問界憑借領(lǐng)先的智駕技術(shù)，牢牢壓制住高端家用市場的話語權(quán)，搶走了大批原本青睞理想的科技型家庭用戶；智己主打大電池長續(xù)航，精準(zhǔn)分流了對續(xù)航有高要求、反感增程模式的用戶群體；

零跑靠著極致性價比，攔截了預(yù)算適中、看重實用性的入門級新能源用戶；小米汽車橫空出世，靠著龐大的流量池和粉絲基礎(chǔ)，分走了大量市場關(guān)注度和潛在訂單。

但外部競爭只是催化劑，真正讓理想陷入絕境的，是自身內(nèi)部的兩大硬傷，這也是優(yōu)等生掉隊的核心根源。

第一個致命硬傷，是技術(shù)路線的固化與短板。理想早年靠著增程路線崛起，“小電池+大油箱”的模式，完美解決了早期純電車?yán)m(xù)航焦慮、充電不便的痛點，快速打開市場。

但時代在變，用戶需求在升級，增程路線的硬傷逐漸暴露，甚至成為拖累品牌的包袱。

首先是快充速度短板，增程車型的充電效率遠(yuǎn)不及純電車型，面對當(dāng)下普及的大功率快充網(wǎng)絡(luò)，理想增程車型的充電體驗大幅落后；

圖源：微博

其次是后期維護(hù)成本偏高，增程車型兼具燃油車和電動車的兩套系統(tǒng)，維保流程更復(fù)雜、費用更高，長期持有成本讓不少用戶望而卻步。

更致命的是，增程車型在二手車市場徹底遇冷。有二手車行業(yè)消息顯示，理想增程車型轉(zhuǎn)手時，車商普遍直接壓價2-3萬元，即便降價后，轉(zhuǎn)手周期也要3個月以上，遠(yuǎn)長于同級純電車型。

二手車保值率直接影響新車購買意愿，當(dāng)用戶發(fā)現(xiàn)買了理想車，后期轉(zhuǎn)手虧得多、賣不掉，自然會放棄選擇，轉(zhuǎn)而入手保值率更高、技術(shù)更主流的車型。

第二個核心問題，是組織管理的搖擺與失序。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，管理模式的適配性至關(guān)重要，而理想在2025年恰恰栽在了管理上。此前，理想推行職業(yè)經(jīng)理人管理模式，試圖通過專業(yè)化管理推動企業(yè)規(guī)?；l(fā)展，可這場持續(xù)三年的實驗，最終以失敗收場。

2025年11月，李想在財報電話會上正式宣布，終結(jié)職業(yè)經(jīng)理人管理實驗，全面回歸創(chuàng)業(yè)公司模式。

看似果斷的決策背后，是理想內(nèi)部長達(dá)一年的動蕩。2026年開年，理想內(nèi)部的管理磨合仍未完成，人員、架構(gòu)、戰(zhàn)略的多重調(diào)整，讓企業(yè)無法集中精力應(yīng)對市場競爭。

當(dāng)然，面對困局，理想并非毫無動作，而是開始嘗試自救，試圖扭轉(zhuǎn)頹勢。技術(shù)層面，理想終于放下對舊增程路線的固執(zhí)，全面拋棄“小電池+大油箱”模式，換道“大電池+小油箱+快充”的新路線，試圖補齊快充和續(xù)航短板；

智駕層面，理想加大研發(fā)投入，全力追趕行業(yè)頭部陣營，彌補此前的技術(shù)差距；

市場層面，理想開始拓展海外業(yè)務(wù)，2025年12月正式進(jìn)入埃及、哈薩克斯坦、阿塞拜疆等市場，試圖通過海外增量彌補國內(nèi)銷量缺口。

新能源汽車行業(yè)從來沒有永久的優(yōu)等生，更沒有一勞永逸的成功路線。

市場瞬息萬變，競品步步緊逼，用戶需求不斷升級，任何一家企業(yè)一旦停下創(chuàng)新的腳步，一旦固守既有成績，一旦脫離市場和用戶，必然會被淘汰。

理想的2025年，是一場深刻的教訓(xùn)，它告訴所有新能源車企，紅利期終會過去，內(nèi)卷時代拼的是持續(xù)創(chuàng)新、高效管理和對用戶的敬畏。

如今的理想，依舊有資金儲備，有用戶基礎(chǔ)，有自救的決心，但能否真正走出困局，還要看后續(xù)的行動。

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