導讀：站在道德制高點指責對手，毫無意義。

蒙嘉怡丨作者

木魚丨編輯

壹覽商業(yè)丨出品

2026年的零售圈，第一場風波來得比預想中更快。

3月16日，永輝超市旗下自有品牌“品質(zhì)永輝”通過官方公眾號發(fā)布《致山姆MM的一封公開信》，不再是以往零售同行間常見的謙遜“學習”姿態(tài)，而是直接將矛頭對準了山姆會員店的自有品牌Member’s Mark，稱山姆應“約束團隊”，“不要讓供應商‘二選一’”，并向行業(yè)發(fā)出了關(guān)于公平競爭的倡議。

措辭上，永輝將自己定位為“蹣跚學步的幼兒”，而將山姆描繪成“正當壯年”的行業(yè)巨擘，頗有一種弱者控訴強權(quán)的悲情氛圍。山姆是沃爾瑪麾下的會員店品牌，對于永輝的喊話，截至發(fā)稿，沃爾瑪方面未有回應。

而這場突如其來的“炮轟”，究竟是弱者對強權(quán)的合理控訴，還是一場混淆概念的輿論博弈？

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是理智發(fā)聲，還是混淆概念

在討論這場紛爭之前，我們首先需要明確一個核心概念：什么才是“二選一”？

根據(jù)《中華人民共和國反壟斷法》第二十二條，禁止具有市場支配地位的經(jīng)營者，沒有正當理由，限定交易相對人只能與其進行交易。從法律角度看，真正的“二選一”是一種排他性交易行為，指企業(yè)利用市場支配地位，通過限制供應商與其他競爭對手的交易自由，來達到排擠對手、限制市場競爭的目的。

然而，在商業(yè)實踐中，并非所有的獨家都是“二選一”。

一類是創(chuàng)新性獨家，即零售商與供應商聯(lián)合投入、共同研發(fā)的定制化商品，這些商品通常在包裝設計、產(chǎn)品規(guī)格、配方工藝上與普通市售商品有明顯區(qū)別。例如，山姆的某款餅干可能要求使用更高比例的進口黃油，或是開發(fā)了獨特的包裝尺寸。

這種“獨家”的本質(zhì)，是對聯(lián)合研發(fā)投入的保護。零售商承擔了研發(fā)風險、改造了供應鏈，理應享有相應的排他性回報。強迫其將自有品牌商品開放給競爭對手，無異于要求企業(yè)將核心競爭力拱手讓人，既不合法，也不符合商業(yè)邏輯。

另一類是排他性獨家，即零售商利用市場支配地位，強迫供應商不得將普通標品、大流通通貨供給其他渠道。例如，要求某品牌的基礎款產(chǎn)品只能在自己的渠道銷售，否則就下架該品牌或該供應商的所有商品，這才是法律所禁止的惡性“二選一”。

清華大學國家戰(zhàn)略研究院特約研究員劉旭曾指出：“單純定制應該沒有問題，用商標裝潢來形成排他性并不違法。”山姆的Member‘s Mark，本質(zhì)就是通過定制和商標裝潢形成的排他性，這是正當?shù)纳虡I(yè)創(chuàng)新保護。

零售專家鮑躍忠也表示，很多企業(yè)做自有品牌都會對標山姆、胖東來，找同一批工廠代工很正常。中國的代工資源極其豐富，永輝完全有能力找到不服務山姆的工廠來開發(fā)自己的產(chǎn)品。他認為，在供給如此充裕的市場里，非要擠在同一個工廠、造成產(chǎn)品雷同，是沒有意義的。

反觀永輝的公開信，措辭頗為微妙。信中并未明確指出山姆已實施了具體的“二選一”行為，也未出示任何實質(zhì)性證據(jù)，而是使用了“避免發(fā)生”這樣的預防性用語。

沒有事實，只有立場；沒有證據(jù)，只有道德呼吁。這種做法更像是在混淆概念，試圖將正常的自有品牌獨家合作，污名化為“二選一”。

2

永輝的焦慮

永輝這封公開信的底色，并非正義感，而是危機感。

首先，永輝的自有品牌開發(fā)能力薄弱。自有品牌的核心在于供應鏈深度定制帶來的成本優(yōu)勢和差異化壁壘，但永輝的體量遠未轉(zhuǎn)化為能力。

財報顯示，2024年其研發(fā)了120款自有品牌商品，年銷售額過5000萬的僅20余款；2025年上半年僅上架2款自有品牌新品。其2025年提出的“三年內(nèi)實現(xiàn)100個億元級大單品、五年自有品牌占比40%”的目標，在目前的新品開發(fā)速度和單品表現(xiàn)面前，顯得遙不可及。

對比同行，差距更為懸殊：山姆自有品牌銷售占比已達40%，并跑出13個億元級單品；奧樂齊90%的商品為自有品牌，形成極強的差異化優(yōu)勢；盒馬、胖東來自有品牌銷售占比亦在30%以上，均已形成成熟的自有品牌運營體系，而永輝的自有品牌還停留在“有產(chǎn)品、無爆品”的階段。

其次，轉(zhuǎn)型用力過猛，品牌辨識度逐漸模糊。全面胖改以來，永輝從門店商品到服務細節(jié)深度復刻，深耕多年的生鮮優(yōu)勢正在被不斷淡化，卻未能建立起新的品牌標簽，辨識度持續(xù)模糊，消費者對其認知愈發(fā)混亂。媒體和消費者口中的“胖永輝”，便可以折射出這場轉(zhuǎn)型的尷尬。

更關(guān)鍵的是，調(diào)改以規(guī)模萎縮和成本激增為代價。2025年，永輝調(diào)改315家門店，同時關(guān)閉381家，門店數(shù)量從2021年的1057家銳減至2025年9月的450家，縮水過半。

調(diào)改帶來的資產(chǎn)報廢、停業(yè)損失、人員優(yōu)化等一系列成本，直接侵蝕了本就承壓的利潤。2025年，永輝的扣非凈利潤為-29.4億元，已連續(xù)5年虧損。

這種壓力，也傳導到了永輝的大股東。名創(chuàng)優(yōu)品發(fā)布的2025年三季報顯示，2025年前三季度，名創(chuàng)優(yōu)品錄得財務成本2.33億元，主要源于收購永輝股權(quán)的貸款利息；同時分占聯(lián)營企業(yè)虧損2.84億元，主要來自永輝。

多重困境疊加之下，永輝的生存壓力已達到前所未有的高度。在這種情況下，發(fā)一封公開信，試圖站在道德制高點綁架對手，或許是最簡單的發(fā)泄方式，但也是最無用的。

零售業(yè)的競爭，最終要回到貨架上來解決。與其用輿論綁架對手，永輝更需要回答幾個問題：為什么山姆能把自有品牌做成壁壘，而自己的產(chǎn)品線新品寥寥、貢獻微薄？為什么付出了巨大的調(diào)改代價，卻仍未換來盈利能力的實質(zhì)性改善？為什么對標胖東來，卻只學到了皮毛，反而丟失了自身的核心優(yōu)勢？

當一家企業(yè)習慣性地向外歸因，而不是向內(nèi)反思時，這封公開信揭示的，就 不只是行業(yè)的競爭亂象，更是自身發(fā)展的深層危機。