咖啡分層時代到來，Grid如何用一杯品質(zhì)咖啡撐起300店計劃。

撰文丨銳裘

編輯丨yawen

這兩年，我們很容易得出一個判斷：咖啡已經(jīng)太多了。

9.9元價格戰(zhàn)、品牌倒閉、聯(lián)名泛濫，幾乎每一個信號都在指向同一個結(jié)論：這是一個過度競爭的行業(yè)。

但這個判斷，可能過于簡單。

因?yàn)榫驮谶@樣的背景下，還有品牌在持續(xù)擴(kuò)張——甚至比行業(yè)最激烈的時候還要更快。

一個成立不到三年的品牌——Grid Coffee，門店數(shù)已經(jīng)突破130家。從2022年9月在北京王府井銀泰in88開出首店，到今天僅過去三年時間，這個從互聯(lián)網(wǎng)教育賽道跨界而來的咖啡品牌，已經(jīng)進(jìn)入12座城市，并計劃在2026年沖刺250至300家門店。

這也讓一個問題重新變得值得討論：在一個被認(rèn)為已經(jīng)“過度競爭”的行業(yè)里，咖啡還有沒有新的機(jī)會？

咖啡市場開始結(jié)構(gòu)分層

如果把視角從品牌競爭切換到消費(fèi)結(jié)構(gòu)，會看到另一種完全不同的圖景。過去幾年，中國咖啡市場確實(shí)經(jīng)歷了一輪極其激烈的擴(kuò)張。但這輪擴(kuò)張，本質(zhì)上完成的是一件事——把咖啡從嘗鮮消費(fèi)變成日常消費(fèi)。

而當(dāng)一個品類進(jìn)入“日�！�，它的邏輯就會發(fā)生變化，它不再是一個單一市場，而開始出現(xiàn)清晰的分層。

我們可以簡單把今天的咖啡消費(fèi)理解為四個價格帶：

• 9.9元左右：功能型咖啡（提神剛需）
• 20元左右：標(biāo)準(zhǔn)精品（品質(zhì)日常）
• 30元上下：進(jìn)階品質(zhì)（日常升級）
• 40-60元：空間與體驗(yàn)（品牌/場景溢價）
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這些層級之間，并不是替代關(guān)系，更多是一種并存關(guān)系——對應(yīng)不同人群、不同場景，也對應(yīng)不同的商業(yè)模型。

如果說前幾年行業(yè)在爭的是“有沒有人喝咖啡”，那現(xiàn)在爭的，其實(shí)是：不同的人，在什么場景下，會選擇哪一杯咖啡。

也正是在這樣的結(jié)構(gòu)中，一批品牌逐漸站穩(wěn)了各自的位置。

在上海，Manner幾乎成為“20元標(biāo)準(zhǔn)精品”的代名詞——穩(wěn)定、便捷、足夠好，是很多人日常的默認(rèn)選項(xiàng)。2023年10月30日，Manner第1000家門店開業(yè)，一年多后的2025年3月，其第2000家門店開業(yè)，目前在營門店數(shù)已超2200家。

在更低價格帶，瑞幸、庫迪等品牌通過價格和規(guī)模完成了市場的快速覆蓋，但其受眾與精品咖啡用戶之間，依然存在明顯差異。

而在更高價格帶，% Arabica、Blue Bottle等品牌仍在堅(jiān)守空間與品牌體驗(yàn)；星巴克則處在一個略顯尷尬的區(qū)間——價格不低，但在產(chǎn)品與空間兩端都面臨新的競爭壓力。

與此同時，在各個城市中，還存在一批扎根本地的精品咖啡品牌。它們不追求規(guī)模擴(kuò)張，卻擁有穩(wěn)定的社群與復(fù)購，也成為商業(yè)空間中不可忽視的一部分。

也就是說，在經(jīng)歷了幾輪價格戰(zhàn)與規(guī)模競爭之后，咖啡行業(yè)正在進(jìn)入一個新的階段，便是消費(fèi)分層，且每一個價格帶，都在重新洗牌。而能夠留下來的品牌，本質(zhì)上都完成了一件事：

找到自己的位置。

Grid 的細(xì)分：被忽視的“進(jìn)階日常”

在這個分層結(jié)構(gòu)里，Grid Coffee的位置，其實(shí)非常清晰。如果用一句話概括，它抓住的是一個長期被低估的區(qū)間——30元左右的“進(jìn)階日�！�。這個價格帶有一個很微妙的特征：

向下，它無法參與9.9元的效率競爭 ；

向上，它又沒有40+的品牌溢價空間

看似兩頭不靠，但恰恰是這個區(qū)間，承載著一類非常具體的人群——對咖啡有要求，但也對價格有感知的都市白領(lǐng)。

Grid Coffee誕生于北京，甚至初期被很多用戶戲稱為“北京版Manner”，這確實(shí)是有其現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的：誕生于一線城市，同樣強(qiáng)調(diào)品質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)化與穩(wěn)定出品。

但這個說法其實(shí)也在一定程度上簡化了它的差異策略。

從產(chǎn)品定位來看，Grid整體是高于“標(biāo)準(zhǔn)精品線”的：堅(jiān)持使用單一產(chǎn)地咖啡豆，強(qiáng)調(diào)風(fēng)味表達(dá)與杯測標(biāo)準(zhǔn)，而非通過拼配或風(fēng)味調(diào)和來降低成本。

同時，在咖啡“奶茶化”的大趨勢下，Grid堅(jiān)持不添加糖漿、不調(diào)味，做好一杯“真正”的咖啡。因?yàn)樵谒麄兊呐袛嗬�，一部分用戶的口味是會成長的，從最初偏好甜感與風(fēng)味飲品，逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Х缺旧淼睦斫馀c偏好。

而在價格上，它又有意停留在“可日常消費(fèi)”的區(qū)間，沒有走向更高溢價的精品咖啡路徑。

“假手沖”系列是一個很直觀的例子。

傳統(tǒng)手沖非常依賴于咖啡師的技術(shù)水平，也因此定價頗高。而Grid Coffee采用歐洲進(jìn)口的專業(yè)沖煮設(shè)備，并針對不同咖啡豆預(yù)設(shè)沖煮參數(shù)，讓機(jī)器模擬人工手沖曲線，3分鐘便完成一杯出品穩(wěn)定的手沖咖啡。既有有品質(zhì)的保證，又可以做到大規(guī)模復(fù)制。

最終，Grid占據(jù)了一種獨(dú)特的位置： 既不是極致的性價比，也不是純粹的體驗(yàn)消費(fèi)， 而是一種可以長期復(fù)購的品質(zhì)日常。

這種定位，也直接影響了它的空間策略。

在選址策略上，Grid Coffee堅(jiān)持“核心商圈+高流量”的原則。從三里屯到王府井，從國貿(mào)到太古里，它始終錨定一線和新一線城市的中高端商業(yè)體與寫字樓，與其核心用戶的日常動線形成高度重合。

而在門店的方面，就如品牌主理人所說：“我們不會在環(huán)境上做大文章，但這不代表我們對門店的風(fēng)格沒有要求，我們希望傳遞給客人現(xiàn)代、快捷的買咖啡感受�！�

從這些角度看，Grid 的擴(kuò)張，并不是在創(chuàng)造一個新市場，而是在一個已經(jīng)成熟的結(jié)構(gòu)中，占據(jù)一個尚未被充分填滿的位置。

而這也是為什么，在一個看似已經(jīng)擁擠的賽道里，它仍然有繼續(xù)開店的空間。

當(dāng)價格戰(zhàn)退潮，誰還能繼續(xù)開店？

關(guān)注咖啡市場來看，會發(fā)現(xiàn)過去兩年的價格戰(zhàn)是非常殘酷的。9.9元、8.8元的持續(xù)下探，讓咖啡迅速迅速完成市場下沉，但也把行業(yè)帶入一個更現(xiàn)實(shí)的問題——規(guī)�？梢员豢焖俜糯�，但利潤無法同步建立。

在這樣的背景下，一部分品牌開始放緩擴(kuò)張，一部分品牌嘗試調(diào)整模型，還有一部分，則被迫退出市場。也正是在這個階段，Grid 做出了自己的選擇，不參與價格戰(zhàn)，而是沉淀出穩(wěn)定的用戶關(guān)系與品牌認(rèn)知。

正如品牌負(fù)責(zé)人所言，Grid Coffee的受眾本身就是對咖啡有要求、對價格有感知的進(jìn)階消費(fèi)者，這批用戶的忠誠度和復(fù)購率遠(yuǎn)高于價格敏感型用戶。當(dāng)平價咖啡品牌陷入“賠本賺吆喝”的困境時，Grid Coffee則把“更好的咖啡”，變成一件可以每天發(fā)生的事情。因此，反而有機(jī)會以品質(zhì)為籌碼，承接那些對咖啡有更高要求的溢出用戶。

而當(dāng)咖啡成為日常消費(fèi)之后，決定生意長期穩(wěn)定的，不再是價格，更重要的是復(fù)購。

也正因?yàn)槿绱�，Grid 所面對的競爭，并不完全來自9.9元價格帶，而更多來自同一層級的替代選擇。

如果從行業(yè)階段來看，咖啡已經(jīng)悄然進(jìn)入一個新的周期：早期以星巴克為代表完成市場教育，隨后本土精品咖啡開始崛起；再往后，行業(yè)進(jìn)入以瑞幸咖啡、庫迪咖啡為代表的規(guī)�；蛢r競爭階段。而當(dāng)價格戰(zhàn)逐漸觸及邊界，咖啡市場正邁入一個更復(fù)雜的階段——結(jié)構(gòu)分層，品牌自身商業(yè)模型的驗(yàn)證，開始變得更加關(guān)鍵。

所以從這個角度看，Grid 的擴(kuò)張節(jié)奏反而變得合理。

對比瑞幸、庫迪的極致規(guī)模，對比Manner的高密度覆蓋，300家門店并不是一個激進(jìn)的目標(biāo)，而更像是一種“控制下的增長”——在驗(yàn)證模型的前提下，逐步放大規(guī)模。

而這背后，還有一個更底層的變化，正在影響整個行業(yè)。

在供給側(cè)，Grid還在解決另一個更現(xiàn)實(shí)的難題：精品咖啡，如何規(guī)�；�

一方面Grid把復(fù)雜前置，做好了每一款豆子的研發(fā)測試，并引入“手沖POE（Pour-Over Express）”等半自動系統(tǒng)，簡化了咖啡師的工作，把“不可規(guī)�；捏w驗(yàn)”，變成“可復(fù)制的產(chǎn)品”。

而另一方面，Grid也沒有忽視對于咖啡師嚴(yán)格的培訓(xùn)，把與客人的交流設(shè)置為用戶體驗(yàn)的重要環(huán)節(jié)。這也讓它在品質(zhì)與效率之間，找到了一種新的平衡方式。

在一個越來越依賴內(nèi)容和話題的商業(yè)環(huán)境中，這種系統(tǒng)優(yōu)化反而會讓品牌更具有競爭力。

回到最初的問題： 咖啡市場，還有沒有空間？答案可能不是“有”或“沒有”這么簡單，而是市場空間依然存在，但已經(jīng)不屬于所有人。

當(dāng)一個行業(yè)完成了基礎(chǔ)教育與規(guī)模擴(kuò)張之后， 真正的競爭，才剛剛開始；更能冷靜判斷品牌細(xì)分市場，有能力讓核心優(yōu)勢強(qiáng)化的品牌才有機(jī)會作出突破：

• 自己在哪一個價格帶
• 服務(wù)的是哪一類人
• 提供的是哪一種價值

在一個被認(rèn)為過度競爭的行業(yè)里， 如果需求還在，那么就依然有細(xì)分市場，也依然會有增長機(jī)會。

這個原理在咖啡市場里成立，在任何行業(yè)其實(shí)也都成立。