• 不止東北零售之王，孟繁中要重構(gòu)的快消品流通底層生態(tài)。

作者：守石 編輯：博雅
商業(yè)大咖 ID：Tycoon-Vip

2025年3月，永輝超市發(fā)布公告，關(guān)閉黑龍江、吉林兩省12家門店，徹底退出東北核心市場。同一天，比優(yōu)特商業(yè)集團(tuán)宣布全盤承接這些門店。在此之前，家樂福、沃爾瑪、華潤萬家等全國性連鎖品牌，已在東北市場接連關(guān)店止損，外資商超幾乎全線撤離。

當(dāng)行業(yè)集體唱衰東北零售市場，認(rèn)為這里是消費(fèi)洼地、連鎖禁區(qū)時，從鶴崗走出的比優(yōu)特，卻用30年時間，從6平米的化妝品店，做到年?duì)I收破百億、門店超110家的東北零售之王。在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的2024年中國超市百強(qiáng)榜單中，比優(yōu)特位列第22位，較2020年躍升25個位次，是榜單中增速最快的區(qū)域零售企業(yè)。

創(chuàng)始人孟繁中，這個被行業(yè)稱為“東北零售守夜人”的男人，到底做對了什么？當(dāng)全國性巨頭紛紛折戟東北，他為何能逆勢擴(kuò)張，甚至接盤巨頭們的閉店物業(yè)？他用三十年堅(jiān)守驗(yàn)證的商業(yè)邏輯，又能給陷入困局的中國實(shí)體零售行業(yè)，帶來怎樣的啟示？

01 從鶴崗到東北，三十年磨一劍的商業(yè)底色

1969年3月，孟繁中出生于黑龍江，1991年從陜西煤炭工業(yè)學(xué)校畢業(yè)后，進(jìn)入鶴崗礦務(wù)局地質(zhì)隊(duì)工作。穩(wěn)定的體制內(nèi)生活，未能磨滅他對商業(yè)的敏感。彼時的東北零售市場，化妝品領(lǐng)域假貨泛濫，消費(fèi)者花高價卻買不到正品，信任體系瀕臨崩塌。這一行業(yè)痛點(diǎn)，成為孟繁中創(chuàng)業(yè)的切入點(diǎn)。

1996年6月5日，孟繁中用自己積攢的5000元和從親友處借來的2萬元，在鶴崗開設(shè)了一家6平方米的百媚生化妝品店。創(chuàng)業(yè)之初，他便立下絕不售假的鐵律，實(shí)行明碼實(shí)價、拒絕議價的經(jīng)營模式，在假貨橫行的市場中，硬生生撕開了一道誠信的口子。為了控制成本，他把自家廚房改成臨時倉庫，親自去哈爾濱進(jìn)貨，扛貨、搬貨、賣貨一肩挑。這種極致的務(wù)實(shí)與誠信，讓百媚生快速積累起第一批忠實(shí)客群。1998年，百媚生開出第一家分店，2000年成立百媚生化妝品有限責(zé)任公司，旗下連鎖門店達(dá)到12家，完成了原始資本與連鎖運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的雙重積累。

六年化妝品零售生涯，讓孟繁中讀懂了零售的本質(zhì)。他認(rèn)為，零售的核心從來不是花哨的營銷，而是對顧客誠信、對員工誠信、對合作伙伴誠信。這一理念，如同基因一般，刻進(jìn)了比優(yōu)特未來三十年的發(fā)展歷程中。

2000年前后，家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y商超大舉進(jìn)入中國，連鎖超市業(yè)態(tài)快速崛起。孟繁中敏銳察覺到，標(biāo)準(zhǔn)化、自選式的超市模式，將取代傳統(tǒng)雜貨鋪與專柜式經(jīng)營，成為民生零售的主流。2002年6月8日，他在鶴崗解放路商廈一樓，開出了第一家800平方米的比優(yōu)特超市，確立了“比質(zhì)、比價、比優(yōu)特”的品牌定位，正式切入綜合零售賽道。

彼時的鶴崗市場，已有多家本土老牌商超，外資品牌也開始向地級市滲透。孟繁中避開正面競爭，聚焦家庭日常消費(fèi)，以生鮮、食品、日用品為核心品類，強(qiáng)化價格優(yōu)勢與品質(zhì)管控。他堅(jiān)持生鮮商品本地直采，減少中間環(huán)節(jié)，確保售價低于周邊渠道；建立嚴(yán)格的商品自檢體系，杜絕劣質(zhì)商品入場。憑借精準(zhǔn)的定位與扎實(shí)的運(yùn)營，第一家比優(yōu)特超市開業(yè)后迅速走紅，成為鶴崗市民日常采購的首選。

此后的十年，孟繁中始終深耕鶴崗市場，不盲目跨區(qū)域擴(kuò)張。2005年，第一家比優(yōu)特服飾廣場落地，業(yè)態(tài)逐步多元化；2012年9月6日，比優(yōu)特投資建設(shè)的8萬平方米比優(yōu)特時代廣場開業(yè)（總投資約4億元），集購物、餐飲、娛樂于一體，成為鶴崗的商業(yè)地標(biāo)。這一年，比優(yōu)特年?duì)I收突破10億元，牢牢占據(jù)鶴崗商業(yè)龍頭的位置。

很多人問孟繁中，為什么十年時間始終守著鶴崗不出去。他的回答很直白，一個企業(yè)的擴(kuò)張，必須建立在模式成熟、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定、供應(yīng)鏈完善的基礎(chǔ)上，沒有練好內(nèi)功就盲目跑馬圈地，最終只會摔得粉身碎骨。他在內(nèi)部多次強(qiáng)調(diào)，一個10萬人口的區(qū)域，做好了就能做到1個億的銷售額，小城市不是沒有增長空間，而是有沒有能力把服務(wù)做到極致。

2013年，煤炭行業(yè)波動沖擊鶴崗經(jīng)濟(jì)，市場消費(fèi)信心大幅下滑，很多商超紛紛收縮戰(zhàn)線。孟繁中卻反其道而行之，親自帶隊(duì)深入一線調(diào)研，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化運(yùn)營效率，聚焦民生剛需品類，當(dāng)年銷售額較2012年逆勢增長1億元，打破了小城市無增長空間的行業(yè)偏見。

2014年，孟繁中做出了企業(yè)發(fā)展史上的關(guān)鍵決策，正式實(shí)施“走出鶴崗”戰(zhàn)略，開啟第二次創(chuàng)業(yè)，目標(biāo)鎖定黑龍江全省市場。2017年5月7日，比優(yōu)特哈爾濱會展店開業(yè)，正式進(jìn)入省會市場；2017年6月，集團(tuán)總部從鶴崗遷至哈爾濱，完成了從區(qū)域品牌到省級龍頭的關(guān)鍵升級。截至2019年，比優(yōu)特在哈爾濱及周邊城市開出23家門店，快速占領(lǐng)黑龍江主流消費(fèi)市場。

就在企業(yè)一路高歌猛進(jìn)之時，一場生死危機(jī)悄然降臨。2019年上半年，比優(yōu)特連續(xù)出現(xiàn)銷售額與毛利雙下滑，部分門店陷入持續(xù)虧損。孟繁中帶隊(duì)深入門店調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了一個觸目驚心的事實(shí)，企業(yè)內(nèi)部超過90%的員工，不在自家門店購物。核心原因很簡單，比優(yōu)特的商品價格，比周邊的社區(qū)小賣店還要貴。

更深層的問題，出在供應(yīng)鏈與盈利模式上。當(dāng)時的比優(yōu)特，和絕大多數(shù)傳統(tǒng)商超一樣，依賴向供應(yīng)商收取進(jìn)場費(fèi)、堆頭費(fèi)、條碼費(fèi)等后臺費(fèi)用盈利，供應(yīng)商給比優(yōu)特的供貨價，比給社區(qū)小賣店的價格高出10%到20%。這些成本最終全部轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，導(dǎo)致商品價格居高不下，客流持續(xù)流失。

彼時的零售行業(yè)，正被新零售、社區(qū)團(tuán)購等概念裹挾，眾多商超紛紛跟風(fēng)轉(zhuǎn)型，砸錢做線上、搞前置倉，卻忽視了商品與價格這一零售的核心。孟繁中拒絕了所有浮躁的風(fēng)口選擇，他認(rèn)為，企業(yè)陷入困境的核心原因，是偏離了零售的本質(zhì)，不是市場不好，是實(shí)體超市自己沒有做好。

一場徹底的自我革命，在孟繁中的主導(dǎo)下全面啟動。他做的第一件事，就是宣布全面取消進(jìn)場費(fèi)、堆頭費(fèi)、條碼費(fèi)等所有后臺費(fèi)用，同時要求所有供應(yīng)商，給比優(yōu)特的供貨價，不得高于給社區(qū)小賣店的價格。這一舉措，直接打破了行業(yè)延續(xù)數(shù)十年的潛規(guī)則，引發(fā)了供應(yīng)商的集體質(zhì)疑，內(nèi)部也出現(xiàn)了大量反對的聲音，很多人認(rèn)為，取消后臺費(fèi)用，企業(yè)將直接失去一大塊利潤來源，很快就會撐不下去。

孟繁中態(tài)度異常堅(jiān)決。他在供應(yīng)商大會上直言，商超的盈利，應(yīng)該來自于商品周轉(zhuǎn)與規(guī)模效應(yīng)，而不是靠向供應(yīng)商收取費(fèi)用?？渴召M(fèi)盈利的模式，本質(zhì)上是飲鴆止渴，最終只會失去消費(fèi)者的信任，走向滅亡。他給供應(yīng)商兩個選擇，要么接受新的合作規(guī)則，要么終止合作。

與此同時，孟繁中啟動了全鏈條的運(yùn)營優(yōu)化。他提出“單品多不等于商品全，只有動銷的商品才是有效商品”，大刀闊斧淘汰不動銷商品，將SKU從數(shù)萬個精簡到約17000個（不同門店和時期數(shù)據(jù)有所差異），聚焦高頻剛需品類，大幅提升庫存周轉(zhuǎn)效率。他首創(chuàng)“日日配”物流模式，拆除所有門店的庫房，將倉儲功能全部集中到區(qū)域配送中心，實(shí)現(xiàn)商品每日配送、高頻補(bǔ)貨。門店節(jié)省下來的數(shù)百平方米庫房面積，全部轉(zhuǎn)化為銷售空間，人力成本降低40%，人效達(dá)到行業(yè)平均水平的兩倍。

這場自我革命，讓比優(yōu)特起死回生。改革實(shí)施后，比優(yōu)特一次性下調(diào)4000余個單品的售價，商品價格平均降幅達(dá)到15%，客流快速回升，銷售額止跌反彈。2019年當(dāng)年，比優(yōu)特銷售額較2018年增長，徹底走出了危機(jī)。

這次生死考驗(yàn)，讓孟繁中對零售的本質(zhì)有了更深刻的理解。他在公開演講中多次提到，零售行業(yè)最基本的商業(yè)邏輯，就是為顧客提供性價比更高的商品，誰能把進(jìn)貨成本和運(yùn)營成本降到最低，誰就能在市場中活下去。如果沒有定力守住這個最基本的邏輯，企業(yè)不死才怪。

2021年，孟繁中啟動第三次創(chuàng)業(yè)，進(jìn)軍遼寧市場，將集團(tuán)總部二次遷至沈陽。依托沈陽的區(qū)位優(yōu)勢、物流資源與人才儲備，比優(yōu)特搭建起覆蓋黑吉遼三省的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，開啟了東北三省的全面布局。這一年，比優(yōu)特年?duì)I收突破70億元，正式躋身東北零售第一梯隊(duì)。

02 巨頭的滑鐵盧與比優(yōu)特的生存邏輯

2020年以來，東北零售市場上演了一場集體大撤退。家樂福在東北的門店批量關(guān)停，截至2024年末，僅剩下零星幾家門店；永輝超市三年間在東北關(guān)閉超過30家門店，2025年徹底退出黑龍江、吉林兩??；沃爾瑪、大潤發(fā)、華潤萬家等全國性連鎖品牌，也紛紛收縮戰(zhàn)線，關(guān)閉低效門店。

與之形成鮮明對比的，是比優(yōu)特的逆勢擴(kuò)張。近五年時間，比優(yōu)特新開門店79家，占當(dāng)前門店總數(shù)的近70%，其中大量門店的前身，是家樂福、永輝、華潤萬家等品牌的閉店物業(yè)，被行業(yè)稱為“東北超市接盤俠”。2024年7月，比優(yōu)特接盤大連家樂福億合城店，改造后重新開業(yè)，25天銷售額突破2500萬元，日均銷售額超100萬元；2025年接盤的永輝長春門店，開業(yè)當(dāng)日客流近1.5萬人，銷售額突破140萬元。

一個行業(yè)普遍的疑問是，為什么全國性連鎖巨頭在東北市場節(jié)節(jié)敗退，而從鶴崗走出的比優(yōu)特，卻能把這些巨頭們做不好的門店，做得風(fēng)生水起？孟繁中的答案很簡單，不是東北市場不行，是這些巨頭的模式，在東北市場水土不服。

東北市場的特殊性，決定了它不是一個靠標(biāo)準(zhǔn)化就能跑通的市場。而這，恰恰是全國性連鎖巨頭們的致命短板。

首先是標(biāo)準(zhǔn)化與本地化的嚴(yán)重脫節(jié)。全國性連鎖品牌實(shí)行全國統(tǒng)一選品，統(tǒng)一的商品結(jié)構(gòu)，難以適配東北市場獨(dú)特的消費(fèi)習(xí)慣。東北地域遼闊，冬季漫長嚴(yán)寒，消費(fèi)者有囤貨的習(xí)慣，偏好大包裝、耐儲存的商品，對本地特色食品的需求極高，酸菜、冷面、凍品、雜糧等品類，在日常消費(fèi)中占比極大。而全國性連鎖品牌的選品體系中，這些本地特色商品的占比極低，無法滿足消費(fèi)者的核心需求。

比優(yōu)特則完全不同，它從誕生之日起，就扎根東北，對本地消費(fèi)者的需求了如指掌。比優(yōu)特的商品結(jié)構(gòu)中，東北本地特色食品占比較高，大部分生鮮商品來自東北省內(nèi)直采基地，冬季的凍品儲備能力、生鮮保鮮能力，遠(yuǎn)超過全國性連鎖品牌。針對東北消費(fèi)者的囤貨需求，比優(yōu)特專門優(yōu)化了大包裝商品的占比，推出了多款適合家庭囤貨的定制商品，精準(zhǔn)匹配本地消費(fèi)習(xí)慣。

其次是供應(yīng)鏈的成本黑洞，讓全國性連鎖品牌不堪重負(fù)。東北三省總面積超過78萬平方公里，地域遼闊，城市之間距離遠(yuǎn)，加上冬季漫長嚴(yán)寒，室外溫度最低可達(dá)零下30度，生鮮商品的損耗率大幅上升，物流配送成本比夏季高出30%以上。全國性連鎖品牌實(shí)行中心化倉儲模式，全國僅設(shè)立幾個大的區(qū)域配送中心，無法覆蓋東北分散的門店，配送半徑過長，導(dǎo)致物流成本高企，生鮮損耗率居高不下。

比優(yōu)特則搭建了完全適配東北市場的供應(yīng)鏈體系，在沈陽、哈爾濱、鶴崗設(shè)立了三個大型區(qū)域配送中心，配送半徑完全覆蓋東北三省所有門店，確保生鮮商品當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)。依托“日日配”模式，比優(yōu)特的門店無需設(shè)置庫房，所有商品由配送中心每日補(bǔ)貨，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)壓縮到23天，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的30天以上，生鮮周轉(zhuǎn)天數(shù)更是做到了行業(yè)領(lǐng)先的7天以內(nèi)。極致的供應(yīng)鏈效率，讓比優(yōu)特的物流成本、損耗成本，遠(yuǎn)低于全國性連鎖品牌，形成了難以撼動的成本優(yōu)勢。

第三是盈利模式的本末倒置，讓全國性連鎖品牌失去了價格競爭力。絕大多數(shù)全國性連鎖品牌，都延續(xù)了“二房東”的盈利模式，利潤主要來自向供應(yīng)商收取的進(jìn)場費(fèi)、堆頭費(fèi)、條碼費(fèi)等后臺費(fèi)用，而不是來自商品銷售本身。這些費(fèi)用最終全部轉(zhuǎn)嫁到商品價格上，導(dǎo)致商品售價居高不下，在價格敏感的東北市場，徹底失去了競爭力。

孟繁中在2019年的改革中，就徹底打破了這種盈利模式，全面取消了所有后臺費(fèi)用，把盈利的核心放在了商品周轉(zhuǎn)與規(guī)模效應(yīng)上。沒有了后臺費(fèi)用，供應(yīng)商的供貨價大幅降低，比優(yōu)特就能把商品售價降下來，吸引更多客流，提升商品周轉(zhuǎn)效率，再通過更高的周轉(zhuǎn)效率，進(jìn)一步降低采購成本，形成了“低價、高周轉(zhuǎn)、低成本”的正向循環(huán)。數(shù)據(jù)顯示，比優(yōu)特同品類商品的售價，平均比全國性連鎖品牌低20%左右，在民生剛需品類上，價格優(yōu)勢更為明顯。這也是為什么，比優(yōu)特接盤巨頭們的閉店物業(yè)后，能快速實(shí)現(xiàn)客流與銷售額的翻倍。

第四是組織效率的巨大差異，讓全國性連鎖品牌難以快速響應(yīng)市場變化。全國性連鎖品牌實(shí)行層級化管理，決策鏈條長，從總部到大區(qū)，再到省份、城市、門店，層層審批，門店幾乎沒有自主決策權(quán)，遇到市場變化，只能層層上報，等待總部決策，響應(yīng)速度極慢。而東北市場的季節(jié)性極強(qiáng)，冬季與夏季的消費(fèi)需求差異極大，加上突發(fā)的疫情、極端天氣等情況，需要門店快速做出調(diào)整。僵化的組織體系，讓全國性連鎖品牌完全無法適配這種需求。

比優(yōu)特則實(shí)行扁平化管理，決策鏈條極短，門店擁有充分的自主決策權(quán)。門店可以根據(jù)本地的消費(fèi)特點(diǎn)、季節(jié)變化，自主調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、定價策略、促銷活動，無需層層上報總部審批。比如冬季暴雪天氣，門店可以自主調(diào)整生鮮商品的備貨量、定價，確保民生商品的供應(yīng)與價格穩(wěn)定；針對本地消費(fèi)者的特殊需求，門店可以自主引入本地特色商品。極致的組織靈活性，讓比優(yōu)特能快速響應(yīng)市場變化，始終貼合消費(fèi)者的需求。

第五是業(yè)態(tài)與消費(fèi)力的錯配，讓全國性連鎖品牌陷入租金困境。全國性連鎖品牌偏好開大賣場，選址多在核心商圈，面積動輒上萬平方米，租金成本極高。而東北市場近年來人口持續(xù)外流，尤其是年輕人口大量流出，核心商圈的消費(fèi)力持續(xù)下滑，加上電商、即時零售的沖擊，大賣場的客流持續(xù)流失，高昂的租金成本，讓門店陷入持續(xù)虧損的困境。

比優(yōu)特則完全避開了這種業(yè)態(tài)陷阱，門店選址以社區(qū)為主，貼近居民生活區(qū)，租金成本遠(yuǎn)低于核心商圈的大賣場。針對接盤的巨頭閉店物業(yè)，比優(yōu)特的改造邏輯也極為清晰，只用原物業(yè)一半左右的面積，砍掉不賺錢的百貨、家電等品類，聚焦高頻剛需的生鮮、食品、日用品，把剩余的面積轉(zhuǎn)租出去，大幅降低租金成本，同時提升坪效。這種“小而精、高頻剛需、貼近社區(qū)”的業(yè)態(tài)模式，完美適配了東北市場的消費(fèi)現(xiàn)狀，這也是比優(yōu)特能盤活巨頭閉店物業(yè)的核心原因。

孟繁中曾多次在行業(yè)會議上直言，跨省的全國連鎖，往往因?yàn)槿狈^(qū)域優(yōu)勢而衰敗。很多全國性品牌，在東北市場的進(jìn)貨價格，甚至比社區(qū)小賣店還要貴，怎么可能有競爭力？零售行業(yè)沒有什么高深的秘訣，誰能把成本降到最低，把價格做到最實(shí)惠，把服務(wù)做到最好，誰就能贏得消費(fèi)者。

03 真市美與供應(yīng)鏈生態(tài)，孟繁中看到的零售終局

當(dāng)比優(yōu)特在東北市場站穩(wěn)腳跟，成為當(dāng)之無愧的龍頭時，孟繁中沒有停下腳步。他沒有選擇向全國擴(kuò)張，而是把目光投向了一個更宏大的目標(biāo)，重構(gòu)中國快消品的流通體系，為全國的區(qū)域零售企業(yè)，打造一條生存發(fā)展的護(hù)城河。

2019年的自我革命，讓比優(yōu)特走出了危機(jī)，但孟繁中很快發(fā)現(xiàn)了一個新的問題。哪怕比優(yōu)特在東北市場的規(guī)模已經(jīng)很大，很多商品的銷量遠(yuǎn)超本地經(jīng)銷商，但從廠家拿到的進(jìn)貨價格，卻還是比經(jīng)銷商高。他深入調(diào)研后才明白，在國內(nèi)快消品行業(yè)的傳統(tǒng)渠道體系中，廠家的價格體系是分層的，給經(jīng)銷商的價格是最低的，給KA連鎖渠道的價格反而更高。哪怕KA渠道取消了所有后臺費(fèi)用，廠家也不愿意打破現(xiàn)有的渠道價格體系。

這個問題，不是比優(yōu)特一家企業(yè)面臨的，而是全國所有區(qū)域零售企業(yè)共同的痛點(diǎn)。國內(nèi)的快消品流通體系，長期以來實(shí)行的是“廠家、省級經(jīng)銷商、市級經(jīng)銷商、縣級經(jīng)銷商、零售終端”的多級分銷模式，每一級分銷環(huán)節(jié)，都要加價10%到20%，最終到消費(fèi)者手中的商品價格，比廠家出廠價高出40%以上。

對于區(qū)域零售企業(yè)來說，單家企業(yè)的采購規(guī)模有限，無法直接從廠家拿到最低的代理價，只能從當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商處進(jìn)貨，進(jìn)貨成本居高不下，在與全國連鎖品牌、線上平臺的競爭中，完全沒有價格優(yōu)勢。之前行業(yè)內(nèi)也出現(xiàn)過很多區(qū)域零售企業(yè)的聯(lián)采聯(lián)盟，但大多都是松散的合作，沒有統(tǒng)一的運(yùn)營體系，沒有利益綁定的機(jī)制，最終都不了了之。

孟繁中看到了問題的本質(zhì)，也看到了行業(yè)的未來。他認(rèn)為，區(qū)域零售企業(yè)想要活下去，必須聯(lián)合起來，打造一個屬于自己的供應(yīng)鏈平臺，用規(guī)模優(yōu)勢，拿到廠家的代理權(quán)，打破多級分銷的壁壘，降低流通成本。這不是什么新風(fēng)口，而是零售行業(yè)的本質(zhì)需求，是關(guān)乎所有區(qū)域零售企業(yè)生死的核心問題。

2023年3月，孟繁中聯(lián)合保亭商聯(lián)的核心成員企業(yè)，包括河南大張、河南萬德隆、江蘇家得福、湖南佳惠等區(qū)域零售龍頭，共同成立了真市美供應(yīng)鏈管理有限公司，正式開啟了這場針對快消品流通體系的深層變革。

真市美的模式，完全區(qū)別于傳統(tǒng)的聯(lián)采聯(lián)盟。它不是一個松散的合作組織，而是一個實(shí)體運(yùn)營的公司，股東就是核心的區(qū)域零售企業(yè)，客戶也是股東，利益深度綁定，從根本上解決了傳統(tǒng)聯(lián)采聯(lián)盟“同床異夢”的問題。

真市美的核心定位，是“做懂零售的超級大經(jīng)銷商”。它在沈陽、濟(jì)南、哈爾濱設(shè)立了三個大型集配倉，直接對接品牌廠家，拿下區(qū)域代理權(quán)，然后給加入平臺的區(qū)域零售企業(yè)供貨，只在廠家出廠價的基礎(chǔ)上，加價3%到5%，覆蓋運(yùn)營成本。而傳統(tǒng)經(jīng)銷商的加價率，普遍在20%左右。

這種模式，徹底打破了多級分銷的壁壘，大幅降低了區(qū)域零售企業(yè)的進(jìn)貨成本。加入真市美的區(qū)域零售企業(yè)，不用再和數(shù)十個甚至上百個經(jīng)銷商對接，只需要和真市美一個平臺對接，就能拿到800多個品牌、上萬個SKU的商品，進(jìn)貨成本平均降低15%以上，同時大幅降低了采購、倉儲、物流的運(yùn)營成本。

短短兩年時間，真市美實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長。截至2025年末，真市美已經(jīng)服務(wù)了60多家連鎖零售系統(tǒng)，覆蓋1000多家門店，年銷售規(guī)模從0做到了接近40億元，成為東北、華北地區(qū)規(guī)模最大的快消品供應(yīng)鏈平臺。孟繁中在公開演講中提到，真市美的目標(biāo)，是未來三年覆蓋全國200家區(qū)域零售企業(yè)，年銷售規(guī)模突破200億元，成為全國性的快消品供應(yīng)鏈平臺。

很多人問孟繁中，做真市美，到底圖什么？比優(yōu)特自己已經(jīng)做得很好了，為什么要花這么大的精力，去幫同行做供應(yīng)鏈？孟繁中的回答很坦誠，區(qū)域零售企業(yè)，從來都不是競爭對手，而是命運(yùn)共同體?，F(xiàn)在行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，不是同行之間的競爭，而是全國連鎖品牌、線上平臺的沖擊，是整個傳統(tǒng)流通體系的低效。只有區(qū)域零售企業(yè)聯(lián)合起來，把供應(yīng)鏈效率提上去，把成本降下來，才能一起活下去，活得更好。

這種格局與視野，源于孟繁中對零售行業(yè)終局的判斷。他認(rèn)為，未來的中國零售市場，絕對不會是全國連鎖品牌一統(tǒng)天下，而是“全國性平臺+區(qū)域龍頭”的格局。區(qū)域零售企業(yè)的核心優(yōu)勢，是對本地市場的深刻理解，是貼近消費(fèi)者的服務(wù)，是靈活的組織效率。而這些優(yōu)勢，必須建立在高效的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上。真市美要做的，就是為全國的區(qū)域零售企業(yè)，搭建這個供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，讓區(qū)域零售企業(yè)能充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，和全國性品牌、線上平臺分庭抗禮。

除了供應(yīng)鏈生態(tài)的搭建，孟繁中在人才體系建設(shè)上的探索，也為行業(yè)樹立了標(biāo)桿。他始終認(rèn)為，員工是企業(yè)最寶貴的財富，只有讓員工過上好日子，員工才會真心實(shí)意為顧客服務(wù)。比優(yōu)特實(shí)行“高收入、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率”的用人理念，基層管理干部享受住房補(bǔ)貼，中層管理干部享受車輛補(bǔ)貼，員工薪酬始終位列東北零售業(yè)前列。數(shù)據(jù)顯示，比優(yōu)特高層管理干部12人、中層43人、采購經(jīng)理41人，年流失率為零；基層管理干部年流失率僅3.2%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

孟繁中摒棄了家族式管理模式，全面推行職業(yè)化運(yùn)營，建立了公平透明的晉升機(jī)制，“誰有能力就提拔誰”，很多基層員工，憑借自己的努力，一步步走上了管理崗位。他在企業(yè)內(nèi)部推行《弟子規(guī)》的文化教育，不是搞形式主義，而是真正踐行“誠信、友善、感恩”的價值觀，讓企業(yè)形成了強(qiáng)大的凝聚力。

在零供關(guān)系上，孟繁中也為行業(yè)樹立了新的標(biāo)桿。他始終堅(jiān)持與供應(yīng)商共贏的理念，從不拖欠供應(yīng)商貨款，賬期始終控制在行業(yè)最短水平。2019年取消后臺費(fèi)用后，比優(yōu)特與供應(yīng)商的關(guān)系，從傳統(tǒng)的博弈關(guān)系，變成了真正的合作伙伴關(guān)系。很多供應(yīng)商都說，和比優(yōu)特合作，不用再考慮各種費(fèi)用，不用再搞各種人情往來，只需要把商品做好，把價格做到最實(shí)惠，就能實(shí)現(xiàn)共贏。

截至2026年2月，比優(yōu)特在東北三省31座城市擁有113家門店，總營業(yè)面積超70萬平方米，2025財年銷售額突破100億元，年服務(wù)顧客超1.5億人次，帶動上下游2300余家商戶發(fā)展，直接提供近2萬個就業(yè)崗位。孟繁中先后榮獲全國勞動模范、全國五一勞動獎?wù)?、全國就業(yè)創(chuàng)業(yè)先進(jìn)個人等榮譽(yù)，成為中國實(shí)體零售行業(yè)的代表性人物。

結(jié)語：

從1996年鶴崗6平方米的化妝品店，到2026年覆蓋東北的百億零售集團(tuán)，孟繁中用三十年時間，書寫了一部屬于中國區(qū)域?qū)嶓w零售的創(chuàng)業(yè)史詩。他的創(chuàng)業(yè)歷程，沒有驚天動地的商業(yè)模式創(chuàng)新，沒有資本加持的快速擴(kuò)張，沒有追逐過任何一個行業(yè)風(fēng)口，始終堅(jiān)守零售的本質(zhì)，以誠信立身，以效率制勝，以共贏為魂。

在中國零售行業(yè)迭代加速、概念層出不窮的時代，孟繁中的歷程，有著極為重要的啟示意義。零售行業(yè)從來沒有什么捷徑，也沒有什么一招制勝的秘訣，最核心的邏輯，永遠(yuǎn)是為顧客提供性價比更高的商品、更貼心的服務(wù)。所有脫離了這個本質(zhì)的模式創(chuàng)新、概念炒作，最終都會被市場淘汰。

孟繁中的貢獻(xiàn)，不止于打造了一家百億級的零售企業(yè)，更在于他為中國區(qū)域零售行業(yè)，探索出了一條可行的發(fā)展路徑。他重構(gòu)的零供關(guān)系，打破了行業(yè)延續(xù)數(shù)十年的潛規(guī)則，推動零供雙方從博弈走向共贏；他打造的“日日配”運(yùn)營模式，為傳統(tǒng)商超的降本增效，提供了可復(fù)制的范本；他搭建的真市美供應(yīng)鏈平臺，為全國的區(qū)域零售企業(yè)，打造了一條生存發(fā)展的護(hù)城河；他踐行的人才理念，為零售行業(yè)的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，樹立了標(biāo)桿。

在東北這片被行業(yè)唱衰的土地上，孟繁中用三十年的堅(jiān)守，證明了實(shí)體零售的價值。他用行動告訴行業(yè)，沒有不好的市場，只有做不好的企業(yè)；沒有夕陽的行業(yè)，只有夕陽的模式。只要堅(jiān)守商業(yè)本質(zhì)，堅(jiān)守誠信與務(wù)實(shí)，哪怕是在最平凡的民生零售行業(yè)，也能做出不平凡的成績。

未來，隨著真市美供應(yīng)鏈生態(tài)的持續(xù)完善，孟繁中推動的這場流通體系變革，將影響更多的區(qū)域零售企業(yè)，重塑中國快消品行業(yè)的格局。而他所踐行的“守正、創(chuàng)新、誠信、共贏”的商業(yè)理念，將成為中國實(shí)體零售行業(yè)，穿越周期、行穩(wěn)致遠(yuǎn)的永恒準(zhǔn)則。