今天聊一個(gè)餐飲圈的老熟人——西貝莜面村。

最近賈國(guó)龍又搞了個(gè)新品牌，叫“天邊砂鍋燜面”，人均四五十塊，主打一個(gè)砂鍋燜面加小菜的組合。

賈國(guó)龍過去十年折騰新品牌的頻率，堪比我換手機(jī)殼——西貝燕麥面、麥香村、超級(jí)肉夾饃、弓長(zhǎng)張、中國(guó)堡，一個(gè)接一個(gè)地生，一個(gè)接一個(gè)地死。所以很多人覺得這又是賈老板的“萬店夢(mèng)”復(fù)發(fā)了，老毛病，治不好。

但我只能說，這次真不一樣。之前那些項(xiàng)目，是一個(gè)賺著錢的老板在做加法。

而這次的天邊砂鍋燜面，是一個(gè)快要扛不住的老板在做減法。它不是第二增長(zhǎng)曲線，它是逃生滑梯。

先說西貝現(xiàn)在慘什么程度了。

半年虧損超過6個(gè)億，關(guān)店102家，差不多砍掉了三成的門店?？土飨禄?0%到60%，管理層集體降薪，員工工資一度延發(fā)。

很多人把西貝的困境歸結(jié)于去年那場(chǎng)預(yù)制菜風(fēng)波。確實(shí)，“西貝用預(yù)制菜還賣那么貴”這個(gè)話題當(dāng)時(shí)在網(wǎng)上炸了鍋，直接把西貝的口碑按在地上摩擦。

但說實(shí)話，預(yù)制菜風(fēng)波是壓垮駱駝的最后一根稻草，不是駱駝背上唯一的一根。

西貝真正的病根，是它那套引以為傲的“全直營(yíng)+高租金+高人力”的重資產(chǎn)模式。這套模式在消費(fèi)升級(jí)的年代是護(hù)城河——你看，我全直營(yíng)，品控有保障，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，商場(chǎng)給我最好的位置，我值這個(gè)價(jià)。

但問題是，當(dāng)整個(gè)大環(huán)境從“消費(fèi)升級(jí)”切換到“消費(fèi)降級(jí)”的時(shí)候，這條護(hù)城河就變成了一條勒在脖子上的繩子。

西貝一家店的面積通常在300到500平，開在商場(chǎng)核心位置，月租金少說二三十萬。加上幾十號(hào)員工的人力成本，一家店每個(gè)月的固定開支輕輕松松破百萬。

以前人均消費(fèi)90塊，翻臺(tái)率還行，能扛住。現(xiàn)在呢？大家出去吃飯開始掏計(jì)算器了，90塊錢吃頓莜面，旁邊人均四五十的湘菜館、面館它不香嗎？

說白了，西貝不是被一場(chǎng)輿論危機(jī)打垮的，是被自己的成本結(jié)構(gòu)在消費(fèi)降級(jí)的時(shí)代里活活壓垮的。預(yù)制菜風(fēng)波只是讓消費(fèi)者找到了一個(gè)情緒出口——“我早就覺得你貴了，現(xiàn)在你還用預(yù)制菜，那我更不來了?！?/p>

搞清楚西貝的處境，你再回頭看天邊砂鍋燜面，邏輯就完全不一樣了。

賈國(guó)龍之前折騰的那些品牌，不管是麥香村還是超級(jí)肉夾饃，有一個(gè)共同特點(diǎn)：都是在西貝還賺錢的時(shí)候，另起爐灶，從零開始，試圖在快餐賽道上再造一個(gè)西貝。

那是進(jìn)攻，是擴(kuò)張，是“我有錢有團(tuán)隊(duì)，我要做中國(guó)的麥當(dāng)勞”。

結(jié)果呢？全軍覆沒。賈國(guó)龍自己都說過，在快餐這條路上交了不知道多少億的學(xué)費(fèi)。

所以天邊砂鍋燜面的真正身份，是一個(gè)“門店轉(zhuǎn)化器”加“員工安置器”。把原來90塊客單價(jià)的西貝門店，改造成45到60塊客單價(jià)的燜面店。

鋪?zhàn)舆€是那個(gè)鋪?zhàn)?，人還是那些人，只是換了個(gè)招牌，降了個(gè)價(jià)格。與其空著燒租金，不如塞進(jìn)一個(gè)低價(jià)品牌先撐著。

這不是創(chuàng)業(yè)，這是止血。天邊砂鍋燜面不是賈國(guó)龍的夢(mèng)想，是賈國(guó)龍的創(chuàng)可貼。

你可能會(huì)問，那降價(jià)就能活嗎？這事兒沒那么簡(jiǎn)單。從人均90降到人均50，不是把菜單上的數(shù)字改一改就完了。你的食材成本結(jié)構(gòu)要重新算，你的出餐效率要提上去，你的門店面積可能要縮小，你的服務(wù)模式要從“大桌聚餐”切換到“一人食快餐”。

這中間每一步都是坑。

但至少有一點(diǎn)是確定的：在當(dāng)下這個(gè)環(huán)境里，人均50塊的剛需快餐，比人均90塊的中式正餐更容易活下去。

這不是什么商業(yè)洞察，這是求生本能。

最后說說賈國(guó)龍這個(gè)人。

今年有一個(gè)細(xì)節(jié)很多人沒注意：張勇、胡曉明、林來嶸等人入股了西貝，賈國(guó)龍的持股比例被稀釋到了26%，同時(shí)他卸任了CEO，退居幕后。

很多商業(yè)媒體把這解讀為“西貝引入戰(zhàn)略投資者，開啟新階段”。這話沒錯(cuò)，但換個(gè)不那么體面的說法就是——賈國(guó)龍?jiān)贗CU里輸血，而輸血的條件是交出一部分控制權(quán)。

一個(gè)餐飲老兵，干了一輩子，最輝煌的時(shí)候喊出“西貝要做中國(guó)餐飲的頭牌”，現(xiàn)在持股被稀釋到四分之一，CEO的位子也讓出來了。

從“中式麥當(dāng)勞”的萬店夢(mèng)想，到“能安置好員工、別把店全關(guān)了就不錯(cuò)”——這個(gè)落差，說實(shí)話，看著讓人五味雜陳。

但你別覺得這只是賈國(guó)龍一個(gè)人的故事。西貝的困境，本質(zhì)上是整個(gè)中式正餐賽道的困境。

高客單、大面積、重服務(wù)、全直營(yíng)——這套模式在過去二十年的商場(chǎng)紅利期里跑通了，但現(xiàn)在商場(chǎng)自己都快沒人了，你還指望靠一個(gè)黃金位置吸客？消費(fèi)者兜里的錢就那么多，你不降價(jià)，他就去隔壁了。

天邊砂鍋燜面能不能成？說實(shí)話，我不樂觀。賈國(guó)龍過去十年在快餐賽道上的戰(zhàn)績(jī)是零勝N負(fù)，這個(gè)成功率比我炒股都低。但我也不忍心踩他，因?yàn)樗辽龠€在想辦法讓員工有個(gè)去處，讓門店不至于全變成空鋪。

有句話叫“英雄遲暮”，但在商業(yè)世界里，遲暮的英雄最怕的不是失敗，是不體面。

賈國(guó)龍現(xiàn)在做的所有事情，與其說是在救西貝，不如說是在給自己四十年的餐飲生涯爭(zhēng)取一個(gè)還算體面的收?qǐng)觥?/p>

至于能不能收得住，就看這碗燜面，到底能不能燜住了。