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3月24日，海底撈發(fā)布了2025年全年業(yè)績。這份財報最引人注目的，不是短期利潤的波動，而是一個清晰的信號：這家火鍋巨頭正在從“單品牌驅(qū)動”邁向“多品牌協(xié)同”的新階段。

營收保持穩(wěn)健，全年收入432.25億元，微增1.1%。盡管受翻臺率下滑等因素影響，年內(nèi)凈利潤為40.42億元，同比下降14%，但主品牌基本盤依然穩(wěn)固——截至2025年底，海底撈品牌共經(jīng)營1383家餐廳，全年接待顧客超3.8億人次。

更值得關(guān)注的是財報中的兩個亮點：外賣業(yè)務(wù)收入26.58億元，同比增長111.9%；其他餐廳經(jīng)營收入15.21億元，同比增長214.6%。

這兩組數(shù)據(jù)表明，海底撈的“第二增長曲線”已經(jīng)長出來了。同時，翻臺率從去年的4.1次/天降至3.9次/天，但人均消費97.7元基本持平，說明客單價穩(wěn)住了。

股東回報依然慷慨。2025年，海底撈宣派中期股息每股0.338港元，總額約16.67億元人民幣；建議末期股息每股0.384港元，總額約20.8億港元。全年股息合計約40億元，顯示出海底撈對現(xiàn)金流的信心和對股東的重視。

01■

主品牌求變：

從“千店一面”到“一店一策”

翻臺率下滑，是整個火鍋行業(yè)都在面臨的難題。海底撈的應(yīng)對辦法是：不再追求“千店一面”，而是讓每家店變得“不一樣”。

2025年，海底撈推進(jìn)“不一樣的海底撈”戰(zhàn)略，搞起了“一店一策”。什么叫“一店一策”？就是根據(jù)商圈和客群，給門店“定制”風(fēng)格。

比如，有的店改成“鮮切店”，主打現(xiàn)切牛肉、現(xiàn)切海鮮。這類門店瞄準(zhǔn)的是對食材新鮮度有更高要求的顧客，讓他們親眼看到師傅在現(xiàn)場切肉、切魚，增加信任感。

有的店改成“夜宵店”，延長營業(yè)時間到凌晨，吸引那些深夜覓食的年輕人。

還有親子店，專門設(shè)置了兒童游樂區(qū)，讓帶孩子的家庭吃得省心； 寵物友好店，允許顧客帶寵物進(jìn)店，還提供寵物專屬小零食； 社區(qū)店則走親民路線，做街坊鄰居的生意。

截至2025年底，這種特色主題門店已經(jīng)改造了超過200家。鮮切店和夜宵店已經(jīng)在全國重點城市鋪開，親子店和寵物友好店則在社區(qū)里慢慢扎根。

這些改造，不只是換裝修，更是在換客群。夜宵店抓住的是年輕人的夜生活，親子店抓住的是家庭客的周末時間，寵物店拉攏的是養(yǎng)寵人群——每一類人都能找到適合自己的那家海底撈。

產(chǎn)品端也在變。2025年，海底撈力推“鮮切”系列，鮮切牛肉、鮮切海鮮、鮮切雞肉、鮮切豬肉，全都端上桌。

這些“鮮切”產(chǎn)品，主打的就是一個“新鮮”，讓顧客在火鍋店里也能吃到像潮汕牛肉火鍋那樣的現(xiàn)切體驗。

同時，海底撈把部分產(chǎn)品決策權(quán)下放給大區(qū)，讓各地門店自己研發(fā)本地特色菜。比如川渝地區(qū)的門店可能會推出更具麻辣風(fēng)味的鍋底，江浙地區(qū)的門店可能會增加偏甜口味的菜品。到年底，區(qū)域特色產(chǎn)品已經(jīng)超過100種，從鍋底到甜品，全都有。

從財務(wù)數(shù)據(jù)看，這些“一店一策”的投入并不小。2025年，海底撈新增使用權(quán)的租賃資產(chǎn)8.96億元，折舊費用7.43億元。租賃現(xiàn)金流出總額達(dá)到12.27億元，其中固定租金約10.97億元，可變租金約1.21億元。

可變租金與門店銷售額掛鉤，比例在0.5%到15%之間——賣得好的店租金更高，這是海底撈與房東的“共擔(dān)風(fēng)險”機制，也反映了海底撈對門店經(jīng)營質(zhì)量的高度關(guān)注。

這套打法，說白了就是：不再用一套模板套所有店，而是讓每家店長成自己該有的樣子。這種“一店一策”的精細(xì)運營，雖然短期會增加成本、影響利潤，但從長遠(yuǎn)看，是留住顧客、穩(wěn)住基本盤的必經(jīng)之路。

02■

第二品牌開花：

從內(nèi)部孵化到市場擴張

主品牌求變的同時，海底撈在另一條戰(zhàn)線上也在發(fā)力。這就是“紅石榴計劃”。

2025年，海底撈正式進(jìn)入“多品牌并行”的集團化運營新階段。紅石榴計劃從“內(nèi)部孵化”轉(zhuǎn)向了“市場擴張”。什么意思？就是不再只是關(guān)起門來自己試，而是走出去，在市場上真刀真槍地干。

截至2025年底，海底撈已經(jīng)運營了20個子品牌，涵蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋、中式快餐等多個賽道。這些子品牌加起來，一共開了207家餐廳。2025年，這些“其他餐廳”貢獻(xiàn)了15.21億元的收入，同比增長214.6%。

這個增速，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了主品牌。這說明，多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)不只是“試驗”，而是實實在在的增長引擎。

2025年，海底撈還梳理了紅石榴計劃的規(guī)則，形成“掌勺人”和“百姓廚房”雙體系。

“掌勺人”體系，是讓員工自主創(chuàng)業(yè)。海底撈內(nèi)部有很多有想法、有干勁的員工，他們熟悉餐飲運營，也有創(chuàng)業(yè)的沖動。海底撈支持他們自己出去闖，開新品牌。

這些“掌勺人”在門店一線摸爬滾打多年，知道顧客要什么，也知道運營的坑在哪里。讓他們?nèi)?chuàng)業(yè)，成功率更高。

“百姓廚房”體系，則是總部主導(dǎo)策劃和推動的項目孵化。這類項目更偏向于市場熱門賽道，由總部來把控方向、整合資源、快速試錯。

兩個體系互補：一個激發(fā)內(nèi)部潛力，一個推動多品類覆蓋。既有草根創(chuàng)業(yè)的活力，又有總部統(tǒng)籌的定力。

這種打法，有點像互聯(lián)網(wǎng)海底撈的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)+孵化器”。讓想干的人去干，同時總部保持對方向的把控。既保留了創(chuàng)業(yè)的靈活性，又不至于失控。

20個品牌，207家店，15個億的收入。雖然跟主品牌千億規(guī)模沒法比，但這個“第二品牌矩陣”，正在慢慢成形。

每個子品牌都在各自的細(xì)分賽道里摸索、生長，有的可能跑出來，有的可能會被淘汰，但整體上，海底撈已經(jīng)不再只是一家火鍋店了。

從資金角度看，2021年配售所得款項中，用于供應(yīng)鏈管理和產(chǎn)品開發(fā)的7.01億港元已全部用完，用于營運資金的9.35億港元已使用7.4億港元，剩余約1.94億港元預(yù)計在2026年末前用完。這些資金為多品牌擴張?zhí)峁┝藦椝帯?/p>

03■

外賣業(yè)務(wù)翻倍，多業(yè)務(wù)協(xié)同初顯

除了第二品牌，海底撈的另一個增長點是外賣。

2025年，外賣業(yè)務(wù)收入26.58億元，同比增長111.9%。這個增速，比第二品牌還猛。在餐飲行業(yè)整體外賣增速放緩的背景下，海底撈的外賣業(yè)務(wù)卻實現(xiàn)了翻倍增長，實屬不易。

怎么做到的？海底撈從四個方向發(fā)力：拓品類、拓門店、拓時段、拓渠道。

拓品類：研發(fā)更適合外賣的新產(chǎn)品。火鍋外賣最大的痛點是“到家就涼了”。海底撈花了大力氣研究保溫包裝、配送時效，還專門開發(fā)了一些適合外賣的菜品，比如涮好再送的冒菜系列、一人食小火鍋等。讓顧客在家也能吃到接近堂食的體驗。 拓門店：全國完成了超過1200個外賣網(wǎng)點布局。這意味著，不管你在哪個城市，點海底撈外賣都更方便了。這些外賣網(wǎng)點有些是門店直接承接，有些是專門的外賣店，目的就是讓配送范圍更廣、送得更快。

拓時段：不只是正餐時間能點，夜宵時段也能點。深夜餓了，打開手機就能點到一份熱乎乎的火鍋外賣，這對年輕人來說很有吸引力。海底撈通過延長外賣營業(yè)時間，抓住了夜宵這個增量市場。 拓渠道：跟主流外賣平臺全面合作，用戶在哪，外賣就送到哪。除了美團、餓了么這些大平臺，海底撈也在自己的小程序、APP上開通外賣功能，把私域流量用起來。

外賣業(yè)務(wù)的重要性，不只是那26個億的收入。它讓海底撈形成了“到店+到家”雙輪驅(qū)動的格局。顧客可以選擇去店里吃，也可以在家點外賣。這種“全場景覆蓋”，提高了品牌滲透率，也增加了顧客黏性。

更重要的是，外賣經(jīng)驗也可以反哺到其他品牌。紅石榴計劃下的子品牌，也可以嘗試做外賣。一個成熟的配送體系、一套成熟的外賣運營經(jīng)驗，可以支撐多個品牌共同發(fā)展。

比如子品牌做壽司、做輕食，天然就適合外賣場景。海底撈的外賣能力，成了整個集團的共享資源。

從財報看，貿(mào)易應(yīng)收款從3.46億元增至4.50億元，主要來自支付平臺和加盟商，賬期一般在30天內(nèi)。

這說明外賣和加盟業(yè)務(wù)的增長帶來了更多的應(yīng)收款項，但風(fēng)險可控。同時，貿(mào)易應(yīng)付款維持在19.1億元的高位，顯示出海底撈對上游供應(yīng)商的議價能力依然很強。

04■

組織與系統(tǒng)：

多品牌擴張的“隱形支撐”

主品牌在變，子品牌在長，外賣在跑。但支撐這一切的，是海底撈在組織架構(gòu)和數(shù)字化能力上的深度調(diào)整。

2025年，海底撈推進(jìn)了組織架構(gòu)的變革，構(gòu)建起“前臺、中臺、后臺”協(xié)同體系。

前臺，聚焦市場開拓和品牌孵化。那些“掌勺人”創(chuàng)業(yè)項目、新開的子品牌，都?xì)w前臺管。他們直接面對市場，快速反應(yīng)，靈活試錯。 中臺，承擔(dān)資源統(tǒng)籌、戰(zhàn)略調(diào)度和技術(shù)賦能。中臺負(fù)責(zé)把供應(yīng)鏈、人力、財務(wù)、數(shù)據(jù)這些“通用能力”集中起來，統(tǒng)一調(diào)配。無論是主品牌還是子品牌，無論是堂食還是外賣，都可以調(diào)用中臺的資源。這樣就不用每個新品牌都從零開始建團隊、建供應(yīng)鏈，效率大大提升。 后臺，則深耕海底撈品牌的基本盤，專注于服務(wù)品質(zhì)的極致體驗與品牌文化的深度傳承。后臺負(fù)責(zé)把海底撈最核心的東西——服務(wù)、文化、品牌價值——守住、傳承好，讓主品牌始終保持競爭力。

這種“前中后臺”的架構(gòu)，有點像軍隊的“前方作戰(zhàn)、后方保障”。前方部隊可以靈活出擊，后方保障源源不斷，進(jìn)退有據(jù)，攻守兼?zhèn)洹?/p>

與此同時，海底撈還在搭建“餐飲生態(tài)智能中臺”。報告顯示，2025年，集團規(guī)劃建立全品牌共享的“餐飲生態(tài)智能中臺”，確立了技術(shù)驅(qū)動擴張的戰(zhàn)略方向。

這個“智能中臺”具體做什么？

一是經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)化。把那些藏在老師傅腦子里的經(jīng)驗——比如怎么切肉、怎么熬湯、怎么服務(wù)——變成可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)流程，讓新人也能快速上手。 二是AI賦能。通過數(shù)據(jù)分析和人工智能，預(yù)測客流、優(yōu)化排班、推薦菜品，讓門店運營更高效。 三是全鏈路賦能。從采購、倉儲、配送，到門店運營、顧客服務(wù)，全鏈條打通，用數(shù)據(jù)驅(qū)動決策。

這套系統(tǒng)，支撐的是整個集團的多品牌、多業(yè)態(tài)、多渠道運營。有了它，開一家新店、推一個新品牌，就不再是從零開始，而是調(diào)用現(xiàn)成的能力模塊。

開一家壽司店，供應(yīng)鏈從智能中臺調(diào)；開一家輕食店，配送體系從中臺調(diào)；做外賣，運營經(jīng)驗從中臺調(diào)。這種“模塊化”的能力復(fù)用，讓擴張成本更低、速度更快、風(fēng)險更可控。

報告期內(nèi)，海底撈還加強了品牌營銷和年輕化傳播。圍繞“四季上新”及節(jié)日節(jié)點精準(zhǔn)發(fā)力，深耕大學(xué)生及家庭顧客等客群。

同時，通過搭建“海底撈小撈撈”全平臺IP賬號，布局短劇、動畫等年輕化傳播渠道，實現(xiàn)了品牌形象的深度破圈。

這些年輕化的活動，重塑了消費者對海底撈的固有品牌認(rèn)知，建立了品牌與新場景的連接，沉淀了新的客群資產(chǎn)。

企業(yè)管治方面，2026年1月，海底撈進(jìn)行了管理層調(diào)整：創(chuàng)始人張勇重新出任CEO，同時新增4位執(zhí)行董事。

盡管董事長與CEO由同一人擔(dān)任，偏離了常規(guī)的企業(yè)管治守則，但董事會認(rèn)為，6名獨立非執(zhí)行董事的存在足以形成制衡，不會損害權(quán)力與權(quán)限的平衡。

這一調(diào)整被市場解讀為海底撈戰(zhàn)略重心從“降本增效”轉(zhuǎn)向“守住主業(yè)+聚焦突破”的信號。

資金安排方面，2025年，海底撈贖回了2026年到期的2.15%優(yōu)先票據(jù)，剩余本金2.85億美元已全額償還。這一操作優(yōu)化了負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低了財務(wù)成本。

同時，2018年上市募集的72.99億港元已全部用完，2021年配售募集的23.37億港元已使用91.7%，剩余資金將在2026年末前用于營運資金，為新一年的擴張儲備了“彈藥”。

小結(jié)：

2025年的海底撈，交出了一份不太一樣的答卷。

主品牌利潤下滑，翻臺率承壓，這是事實。但透過這些數(shù)字，我們看到的是另一種變化：門店在變，從“千店一面”到“一店一策”；子品牌在長，20個品牌207家店，年收15個億；外賣在跑，翻倍增長到26.58億。

這些變化，短期看是投入，長期看是布局。光大證券在3月6日的研報里說，2026年春節(jié)海底撈超預(yù)期的經(jīng)營數(shù)據(jù)，驗證了它的復(fù)蘇韌性；管理層更迭、新品類增長、高股息價值，讓短期業(yè)績和長期邏輯都得到強化。

火鍋這個賽道，依然很卷。但海底撈正在用多品牌、多業(yè)態(tài)的方式，給自己鋪更寬的路。主品牌穩(wěn)住了基本盤，第二品牌長出了新枝，外賣業(yè)務(wù)成了另一個輪子。三個板塊環(huán)環(huán)相扣，共同撐起這家餐飲巨頭的新格局。

2025年的利潤降了，但海底撈的棋局，似乎布得更大了。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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