當(dāng) “供應(yīng)鏈-品牌 IP-門店運(yùn)營” 三位一體、當(dāng) “商品-品牌-渠道” 融為整體時(shí)，零售就不會有邊界。

文丨胡昊

2025 年國內(nèi)平臺經(jīng)濟(jì)再次回到強(qiáng)競爭的市場狀態(tài)，三大即時(shí)零售平臺為了重新爭奪線上流量資源，將對抗的主要戰(zhàn)場選在了現(xiàn)制飲品行業(yè)（包括現(xiàn)制茶飲和咖啡等），進(jìn)而成為該年影響行業(yè)發(fā)展的最大外部性變量。

在平臺高額高頻的消費(fèi)補(bǔ)貼刺激下，現(xiàn)制飲品行業(yè)的訂單量被驟然拉升，市場規(guī)模也得到再次顯著擴(kuò)容，整個(gè)行業(yè)的零售規(guī)模增長至超 7000 億元的規(guī)模；但繁榮的另一面是，在過去的近一年時(shí)間里，全國飲品門店數(shù)錄得超 3 萬家的規(guī)模萎縮，大量門店選擇閉店或是被淘汰，整個(gè)行業(yè)正在加速洗牌。

導(dǎo)致行業(yè)繁榮與危機(jī)并存的原因在于，短期門店雖然出現(xiàn)訂單大漲、營收增加的現(xiàn)象，但線上交易量的增加導(dǎo)致門店利潤被平臺轉(zhuǎn)移，門店會面臨增收不增利的局面。

客觀上，這種大環(huán)境并不那么利于行業(yè)的整體發(fā)展，雖然短期的繁榮利好品牌商，但行業(yè)穩(wěn)健發(fā)展才更利于加盟商和加盟店的持續(xù)經(jīng)營。

2025 年蜜雪實(shí)現(xiàn)營收 335.6 億元（同比增長 35.2%），毛利 104.5 億元（同比增長 29.7%），歸母凈利潤 58.8 億元（同比增長 32.7%），整體依然保持著高增長態(tài)勢。

面對行業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，新任蜜雪集團(tuán)首席執(zhí)行官張淵將公司未來發(fā)展重點(diǎn)落在 “持續(xù)提升門店經(jīng)營效率，穩(wěn)步拓展門店規(guī)�！�，夯實(shí) “供應(yīng)鏈強(qiáng)化、品牌 IP 建設(shè)、門店運(yùn)營優(yōu)化” 三位一體的核心競爭力上。

其中，提升門店經(jīng)營質(zhì)量將作為 2026 年蜜雪的重點(diǎn)，表明公司已經(jīng)關(guān)注并且正在采取行動(dòng)來支持被外賣大戰(zhàn)轉(zhuǎn)移利潤的門店體系，可以理解為是一種前瞻性的發(fā)展意識和管理布局。

事實(shí)上，在面對短期的由外賣大戰(zhàn)帶來的銷量增長紅利時(shí)，品牌商對利益的分配選擇能夠折射出公司對長期主義的價(jià)值追求，相比于短期由外部因素導(dǎo)致的利潤大漲，市場很可能更看重公司平衡內(nèi)部利益共贏關(guān)系的能力、實(shí)現(xiàn)內(nèi)生性持續(xù)增長的戰(zhàn)略意志。

蜜雪的這一舉措，更符合公司在激烈市場競爭中的長久利益考量。

截止 2025 年，蜜雪集團(tuán)在全球的門店規(guī)模已達(dá)到 6 萬家，其中國內(nèi)蜜雪冰城門店數(shù)約 4.4 萬家，這既是蜜雪立于市場競爭的絕對優(yōu)勢，也是其蘊(yùn)含巨大零售能力和潛力的核心基本盤，管理/維系/強(qiáng)化這一龐大零售網(wǎng)絡(luò)的最優(yōu)方式，就是展現(xiàn)企業(yè)利益與共的價(jià)值觀。

這篇文章將借著蜜雪集團(tuán) 2025 年度業(yè)績會所釋放的經(jīng)營舉措和信號，來探討在面對未來激烈的市場競爭中，蜜雪 “供應(yīng)鏈、品牌 IP、門店運(yùn)營” 三位一體的要素稟賦所蘊(yùn)含的獨(dú)特零售能力及潛能。

有別于大多數(shù)的零售業(yè)態(tài)，蜜雪展現(xiàn)出一種閉環(huán)式的商業(yè)自循環(huán)體系，只要持續(xù)強(qiáng)化三位一體的要素能力和稟賦，蜜雪的零售經(jīng)驗(yàn)就能形成一套零售方法論，幫助其逐步拓展至更多元的零售商業(yè)中，這將是零售行業(yè)中非常獨(dú)特的存在。

能力稟賦：從三位一體到構(gòu)筑共贏生態(tài)閉環(huán)

去年的外賣大戰(zhàn)在一定程度上加速提升了整個(gè)行業(yè)線上交易的占比，結(jié)果是平臺分得了更多的交易撮合傭金，卻給門店的實(shí)收率帶來了一定的盈利壓力；同時(shí)，隨著外賣大戰(zhàn)從去年 9 月開始逐步退潮，行業(yè)的營收增速開始放緩，進(jìn)一步放大了這一壓力。

因此，整個(gè)行業(yè)都需要為這一長期的結(jié)構(gòu)性變化制定應(yīng)對方案，以保障未來的可持續(xù)發(fā)展，這考驗(yàn)的是各個(gè)品牌公司內(nèi)部系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)韌性——如何在不改變品牌定位所對應(yīng)的市場空間里，依靠內(nèi)部調(diào)整釋放出足夠的價(jià)值增益。

蜜雪給出的應(yīng)對方案是，以 “供應(yīng)鏈強(qiáng)化、品牌 IP 建設(shè)、門店運(yùn)營優(yōu)化” 三位一體的方法，持續(xù)提升質(zhì)價(jià)比的品牌根基，強(qiáng)化消費(fèi)者對蜜雪品牌價(jià)值的信任和共識，構(gòu)筑消費(fèi)者、加盟商、品牌三者之間互利共生的價(jià)值生態(tài)閉環(huán)。

以近年來國內(nèi)乳制品市場的變化為例，整個(gè)乳業(yè)消費(fèi)市場的萎縮已持續(xù)兩年，但鮮奶的市場需求卻持續(xù)實(shí)現(xiàn)高增長態(tài)勢，表明市場需求在分層，消費(fèi)者對高品質(zhì)的商品需求在增長。

事實(shí)上，同樣的事情或結(jié)構(gòu)性變化也發(fā)生在咖啡和特調(diào)咖啡、啤酒和鮮打啤酒、常溫食品和冷鮮食品市場里，這反映的是整個(gè)消費(fèi)市場對品質(zhì)需求的重視，愈發(fā)成為一種新的消費(fèi)潮流。

但客觀上，潮流的形成、傳播、及泛化需要時(shí)間的沉淀和空間的延展，對于大眾消費(fèi)人群而言，他們對 “鮮” 的需求是即時(shí)的，但需求的滿足卻是滯后的，一是因?yàn)閮r(jià)格和商業(yè)效益因素、二是下沉市場基礎(chǔ)設(shè)施的相對缺位，也就進(jìn)一步強(qiáng)化了 “城鄉(xiāng)二元” 的結(jié)構(gòu)。

在這一背景下，蜜雪渠道網(wǎng)絡(luò)的一大特征是覆蓋規(guī)模和配送時(shí)效：

全球約 6 萬家門店，三個(gè)品牌國內(nèi)超 5.5 萬家門店，國內(nèi) 58% 的門店分布在廣大的三線及以下市場；

覆蓋全國超 300 個(gè)地級市、1700 個(gè)縣城、約 5000 個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的供應(yīng)鏈流轉(zhuǎn)系統(tǒng)；

核心原料從蜜雪工廠到門店的配送時(shí)間通常為 48 小時(shí)內(nèi)，97% 的門店可實(shí)現(xiàn) 12 小時(shí)冷鏈配送。

以此，蜜雪具備成為上述大眾潮流泛化新基礎(chǔ)設(shè)施的能力，核心就是持續(xù)深化三位一體的能力稟賦。

2025 年蜜雪啟動(dòng)了以 “真鮮純” 為核心的系統(tǒng)性品質(zhì)升級戰(zhàn)略，憑借門店產(chǎn)品、前后端供應(yīng)鏈的全面升級來強(qiáng)化品牌對消費(fèi)者 “質(zhì)價(jià)比” 的心智和信任。

例如，蜜雪將把現(xiàn)有的常溫果類原料進(jìn)一步升級為冷鏈原料，該方法已應(yīng)用在 “棒打鮮橙” 等核心單品上；把常溫奶與常溫椰乳切換為冷鏈鮮奶、冷鏈椰乳，其中幸運(yùn)咖部分門店已引入 “悅鮮活” 鮮奶；以保質(zhì)期為 60 天的新鮮咖啡豆，引入 HPP 工藝的鮮果，來擴(kuò)充現(xiàn)磨咖啡品類。

為此，蜜雪在 2026 年將規(guī)劃 16 億元的投資用于生產(chǎn)線、冷鏈倉配等全環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈升級，其中 14 億元用于國內(nèi)供應(yīng)鏈的深度改造，2 億元用于建設(shè)海外生產(chǎn)基地，全面保障 “真鮮純” 戰(zhàn)略落地。

盡管此次品質(zhì)的全面提升與供應(yīng)鏈的升級將在短期內(nèi)對公司毛利率構(gòu)成壓力（包括原料成本提升和對加盟商的原料讓利等），但這被視為公司邁入長期穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略性動(dòng)作，核心還是為強(qiáng)化質(zhì)價(jià)比的品牌心智、以及構(gòu)建消費(fèi)者、加盟商、蜜雪三者利益共贏的生態(tài)閉環(huán)的必要資源及成本投入。

而借助此次供應(yīng)鏈的升級，蜜雪旗下的三大品牌蜜（雪冰城、幸運(yùn)咖、鮮啤福鹿家）都能獲得供應(yīng)鏈的復(fù)用、協(xié)同、和增益，進(jìn)而在中長期維度共同攤薄供應(yīng)鏈成本。

以蜜雪冰城和幸運(yùn)咖在咖啡賽道的協(xié)同發(fā)展為例，近年來茶飲品牌均在加速布局咖啡品類，這是一個(gè)擁有高確定性和巨大商業(yè)潛力的發(fā)展機(jī)遇，而蜜雪則有能力率先通過雙品牌協(xié)同發(fā)展的布局方式獲得賽道α的增長機(jī)會。

具體而言，蜜雪冰城始終以現(xiàn)制茶飲為核心，咖啡屬于長期在售品類，更多是菜單補(bǔ)充的角色，幸運(yùn)咖則是專注現(xiàn)磨咖啡的專業(yè)品牌（擁有美式、果咖、奶咖、特調(diào)、手沖的多維產(chǎn)品矩陣）。為了精準(zhǔn)承接對咖啡有明確需求的消費(fèi)群體。兩者將在供應(yīng)鏈資源實(shí)現(xiàn)共享，包括規(guī)�；募胁少�、產(chǎn)線共享、產(chǎn)能互補(bǔ)，以及幸運(yùn)咖復(fù)用蜜雪的成熟倉配網(wǎng)絡(luò)和在鮮果供應(yīng)等方面的成果實(shí)踐，實(shí)現(xiàn) “1+1＞2” 的協(xié)同增長。

類似的，鮮啤福鹿家也將通過復(fù)用蜜雪成熟的供應(yīng)鏈、冷鏈物流及加盟體系，打造一個(gè)全國性、標(biāo)準(zhǔn)化且具有極致性價(jià)比的現(xiàn)打鮮啤品牌。

在推動(dòng)質(zhì)價(jià)比、生態(tài)閉環(huán)、品牌協(xié)同的同時(shí)，蜜雪將規(guī)�；l(fā)展的優(yōu)先級讓位于提升門店盈利質(zhì)量，并將更多資源與精力聚焦于存量門店的運(yùn)營扶持與效益提升上。

為應(yīng)對訂單從線下遷移到線上的發(fā)展趨勢，蜜雪也將在數(shù)字化上進(jìn)行重構(gòu)，通過品牌質(zhì)價(jià)比的根基引導(dǎo)消費(fèi)者增強(qiáng)與品牌的粘性，把三方平臺的用戶，逐步引導(dǎo)到自有的線上渠道，同時(shí)依托公司龐大的門店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，推動(dòng)消費(fèi)者到店取餐，并通過對會員體系的精細(xì)化運(yùn)營，讓品牌和消費(fèi)者的鏈接更緊密。

2026 年蜜雪還將以單店?duì)I業(yè)額增幅、門店布局密度等核心指標(biāo)為依據(jù)，制定更精準(zhǔn)的區(qū)域發(fā)展路徑，有序開拓空白市場，如交通樞紐、景區(qū)等特色場景門店。同時(shí)，將持續(xù)推進(jìn)門店場景創(chuàng)新與業(yè)態(tài)模型升級，實(shí)現(xiàn)門店類型多元化、場景化覆蓋，進(jìn)一步擴(kuò)大客群觸達(dá)范圍，鞏固并提升品牌的全域競爭力。

截止 2025 年底，蜜雪已在全國 23 個(gè)城市落地 “蜜雪冰城” 旗艦店，通過引入特色食品與 “雪王”IP 的文創(chuàng)周邊產(chǎn)品來打造一種集品牌展示、消費(fèi)體驗(yàn)、文化傳播于一體的綜合性創(chuàng)新空間，這種以多元化、多品類、多場景的品牌展現(xiàn)方式能夠持續(xù)提升 “雪王”IP 的影響力和蜜雪零售能力的延展空間。

事實(shí)上，蜜雪正不斷通過音樂短劇、動(dòng)畫作品、IP 聯(lián)名合作以及旗艦店、主題樂園等多維組合形式，持續(xù)打造 “雪王”IP 的國民級影響力，將其從單一品牌符號升級為大眾文化現(xiàn)象和潮流資產(chǎn)，為蜜雪多品牌生態(tài)、跨品類擴(kuò)張以及長期價(jià)值共生提供強(qiáng)大的傳播杠桿和協(xié)同增益。

為了更有效地踐行長期主義，蜜雪在企業(yè)長久發(fā)展的戰(zhàn)略維度上進(jìn)行管理層調(diào)整，原蜜雪集團(tuán)首席執(zhí)行官張紅甫仍將作為公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和聯(lián)席董事長，將更專注于集團(tuán)長期戰(zhàn)略發(fā)展，包括雪王 IP 生態(tài)、AI 與具身智能對產(chǎn)業(yè)鏈的賦能、綠色農(nóng)業(yè)、社會公益等，為企業(yè)下一個(gè)三十年做前瞻性探索和布局。

價(jià)值發(fā)現(xiàn)：蜜雪的零售能力不止于現(xiàn)制飲品

關(guān)于蜜雪一個(gè)少有人討論的點(diǎn)是，如果跳脫出單一的現(xiàn)制飲品市場，其零售能力在整個(gè)中國實(shí)體零售業(yè)里到底蘊(yùn)含著怎樣的勢能和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

如果按照終端零售額的規(guī)模來看，2025 年蜜雪的商品及設(shè)備收入為 328 億元，粗略按照原材料商品收入和往年的品牌商與加盟商大概四六開的價(jià)值鏈劃分計(jì)算，整個(gè)蜜雪的終端零售市場規(guī)模至少在 800 億元以上，這一銷售規(guī)模或 GMV 已經(jīng)是處于國內(nèi)實(shí)體零售業(yè)態(tài)的絕對頭部陣營，位列其前的可能只有沃爾瑪中國、大潤發(fā)、以及鳴鳴很忙。

但與其他零售實(shí)體均屬于銷售平臺或大賣場的商業(yè)模式不同，蜜雪所構(gòu)建的渠道門店網(wǎng)絡(luò)銷售的均是自家商品，這是一種 “品牌即渠道、渠道即商品” 的一體化零售模式，也是蜜雪 “供應(yīng)鏈、品牌 IP、門店運(yùn)營” 三位一體所蘊(yùn)含商業(yè)潛力的核心來源。

這種差異化模式的內(nèi)核在于，蜜雪對商品研發(fā)與開發(fā)、原料采購與供應(yīng)鏈、定價(jià)權(quán)與分配權(quán)、以及消費(fèi)者觸達(dá)等各環(huán)節(jié)擁有很高的垂直整合及自控能力，這至少在未來相當(dāng)一段時(shí)期里，使其在產(chǎn)業(yè)效率、成本控制、市場響應(yīng)上，形成整個(gè)實(shí)體零售行業(yè)難以有效復(fù)制的獨(dú)特壁壘。

這一高度自控且足夠靈活的零售能力，可幫助蜜雪有序踐行 “多品牌、多品類、多場景、多渠道” 的泛零售戰(zhàn)略延展，通過嫁接更多的零售商品及業(yè)態(tài)來實(shí)現(xiàn)自身多元化的零售轉(zhuǎn)型，從而釋放出持續(xù)增長的潛能。

目前，中國零售行業(yè)正處于深度轉(zhuǎn)型和整合階段，從渠道商和品牌商的競合關(guān)系看，

渠道商正在向上游供應(yīng)鏈和自有品牌領(lǐng)域延伸，品牌商的發(fā)展空間受到擠壓；

渠道商之間的競爭愈發(fā)激烈，競爭維度早已蔓延至合作品牌商層面，大型渠道商會通過 “二選一” 或 “資源傾斜” 的方式左右品牌商的自由發(fā)展空間；

強(qiáng)勢品牌商正在強(qiáng)化自有渠道和全域布局的零售基建體系，但中小品牌商則面臨被渠道整合、被迫下沉、甚至被動(dòng)出清的發(fā)展局面。

可見，零售行業(yè)的內(nèi)部摩擦正在不斷顯現(xiàn)，歸根結(jié)底，各方都需要在有限的價(jià)值段內(nèi)盡可能分得更多利益，這種內(nèi)生性矛盾的不斷集聚，最終還是會對品牌商和渠道商雙方的持續(xù)增長構(gòu)成阻礙。

從這一視角看，蜜雪所搭建的渠道網(wǎng)絡(luò)以及三位一體的要素稟賦，能夠使蜜雪與其加盟商盡可能跳脫出上述品牌商與渠道商之間的發(fā)展掣肘。

其根本在于，蜜雪的渠道流通體系非常扁平，參與價(jià)值鏈分配的只有蜜雪和加盟商兩層關(guān)系，但在傳統(tǒng)的平臺型和大賣場零售商業(yè)體系里，商品的流轉(zhuǎn)層級會更多，從而攤薄各環(huán)節(jié)參與者在價(jià)值鏈上的分配利益。

因此，在面對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的周期性變化時(shí)，蜜雪渠道體系會更加穩(wěn)固且可控，這是其獨(dú)特零售能力的根本體現(xiàn)。

在這種扁平的零售渠道結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，蜜雪三位一體的要素稟賦將顯現(xiàn)出極大的內(nèi)部協(xié)同增益效應(yīng)，形成一個(gè)自驅(qū)式的商業(yè)閉環(huán)，

在供應(yīng)鏈上，蜜雪已延伸至農(nóng)業(yè)原材料生產(chǎn)的鄉(xiāng)間地頭，通過穩(wěn)定的、長期的、規(guī)�；闹辈煞绞奖Ｕ狭俗钌嫌卧牧檄h(huán)節(jié)的商業(yè)確定性和經(jīng)濟(jì)利益，從而極大程度上保障了產(chǎn)業(yè)鏈最上游的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原料供給。再通過自有和自建的龐大工廠與倉儲基建、物流及冷鏈配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)低成本的價(jià)格傳導(dǎo)，并為整個(gè)商業(yè)體系釋放價(jià)格空間；

在品牌 IP 上，具象化的 “雪王” 形象已經(jīng)通過規(guī)�；拈T店網(wǎng)絡(luò)和商品屬性植入大眾視野，消費(fèi)市場已經(jīng)把 “雪王” 視為在快消領(lǐng)域極具質(zhì)價(jià)比的品牌 IP，其傳遞的價(jià)值已不在局限于現(xiàn)制飲品行業(yè)。更重要的是消費(fèi)者已經(jīng)從 “雪王” 中抽離出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的品牌信任力，形成品牌資產(chǎn)甚至是大眾文化和潮流，這將對蜜雪品牌的破圈和拓品類戰(zhàn)略帶來協(xié)同增益和傳播杠桿；

在門店運(yùn)營上，基于扁平的渠道結(jié)構(gòu)，蜜雪得以為加盟商提供更具競爭力的價(jià)值鏈分配空間，從而持續(xù)強(qiáng)化和維系其規(guī)�；谰W(wǎng)絡(luò)的基本盤。在此基礎(chǔ)上，通過引入新的品類及業(yè)態(tài)為加盟商創(chuàng)造拓展商業(yè)邊際和增加商業(yè)效益的可能性和可行性，同時(shí)，蜜雪也正通過數(shù)字化戰(zhàn)略（例如小程序入口建設(shè)）來幫助終端門店實(shí)現(xiàn)更加良性且更具商業(yè)利益的線上交易生態(tài)，以緩解日后類似于外賣大戰(zhàn)給加盟商帶來的利潤率的經(jīng)營壓力。

如上，三位一體的要素稟賦就是以供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)價(jià)格低成本傳導(dǎo)，雪王 IP 轉(zhuǎn)化為超越品類的品牌信任與文化資產(chǎn)，而健康的加盟商業(yè)體系則持續(xù)放大規(guī)模效應(yīng)和零售邊界，三者形成正向飛輪，共同構(gòu)筑了難以替代的內(nèi)部增益閉環(huán)。

實(shí)際上，在現(xiàn)制飲品行業(yè)里，具備三位一體要素的并不僅僅只有蜜雪一家，但目前能夠?qū)⑷齻�(gè)要素有效轉(zhuǎn)化為能力稟賦的或許只有蜜雪，其中的根本差異在于品牌塑造、對應(yīng)規(guī)模、以及有效需求，

蜜雪的品牌定位從始至終都非常明確，就是為大眾消費(fèi)人群提供好而不貴的商品和體驗(yàn)，這其實(shí)從最開始就為品牌圈定了一個(gè)市場規(guī)模最為廣闊的、可容納更多商業(yè)可能性的服務(wù)群體和商業(yè)空間；

經(jīng)營品牌 IP 的門檻其實(shí)很高，鮮有消費(fèi)品牌能夠抽離出一個(gè)大眾化的、具象化的、擬人化的品牌 IP 來持續(xù)傳播，并且能夠成功注入企業(yè)最核心的理念和心智，如今的 “雪王” 就達(dá)到了這樣一種效果 “雪王 IP= 蜜雪品牌 = 高質(zhì)平價(jià) = 簡單的快樂”；

“雪王”IP 已經(jīng)轉(zhuǎn)化為了一種情緒/情感的答案，這種消費(fèi)心智或品牌確定性，使蜜雪品牌容易跳脫出一杯杯奶茶、咖啡、或啤酒的品類標(biāo)簽，因?yàn)榇蟊娤M(fèi)者的日常飲食需求還有很多，他們會更愿意為這份情感確定性買單，例如一瓶瓶物美價(jià)廉的鮮奶、一包包量大味美的零食、一盒盒好而不貴的櫻桃/草莓/荔枝等等。

零售無邊界。

但如果沒有一個(gè)明確的品牌定位、沒法覆蓋消費(fèi)市場的最大公約數(shù)、沒能抽離出目標(biāo)人群的情感需求，那么 “供應(yīng)鏈、品牌 IP、門店運(yùn)營” 就只能停留在生產(chǎn)要素層面，難以轉(zhuǎn)化為能力和稟賦，也就很難泛化出多元的零售能力。

事實(shí)上，蜜雪已不僅是一家飲料供應(yīng)鏈公司，其已經(jīng)將自身定位為食品及飲料供應(yīng)鏈公司，盡管只有兩個(gè)字的差異，但已經(jīng)釋放出巨大的商業(yè)增量信號，有理由相信，依托上述獨(dú)特的零售能力，蜜雪多元化的商品將出現(xiàn)在人們?nèi)粘Ｉ钪械母鄨鼍昂皖I(lǐng)域。

題圖來源：視覺中國