為什么有些企業(yè)曇花一現(xiàn)，而有些企業(yè)卻能基業(yè)長青?

正和島邁向千億進化塾首席導(dǎo)師、深圳明微管理咨詢創(chuàng)始人薄連明，在年度重磅圖書《千億密碼》中深度分析TCL案例時分析說，多年的管理實踐讓我確信，答案就藏在“企業(yè)家精神”這五個字里。

企業(yè)家精神之于企業(yè)，猶如靈魂之于軀體。企業(yè)家精神能為企業(yè)源源不斷地注入力量，讓企業(yè)在順境中保持清醒，在逆境中重獲新生，在變革中持續(xù)領(lǐng)先。

TCL從一家地方小廠到全球科技巨頭的神奇蛻變，核心驅(qū)動力就是創(chuàng)始人李東生的企業(yè)家精神。20世紀80年代，當李東生毅然放棄“鐵飯碗”，接手瀕臨倒閉的TTK家庭電器(惠州)有限公司時，就將“敢教日月?lián)Q新天”的冒險精神植入了TCL的企業(yè)基因中。

在隨后的歲月里，李東生又用一個個關(guān)鍵決策為TCL注入了獨特的精神氣質(zhì):抵押房產(chǎn)引進國內(nèi)首條免提式電話生產(chǎn)線，展現(xiàn)的是敢為人先的魄力;頂著巨虧壓力跨國并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，體現(xiàn)的是全球布局的雄心;力排眾議投入巨資組建華星光電，打破國外面板壟斷，彰顯的是產(chǎn)業(yè)報國的擔當。這些決策背后，正是將個人理想與企業(yè)使命深度融合的企業(yè)家精神。

但是，只靠企業(yè)家精神就能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展嗎?不，企業(yè)家精神決定了一家企業(yè)的高度，而決定這家企業(yè)能走多遠的，是能否將這種高度轉(zhuǎn)化為組織的厚度，能否將企業(yè)家精神轉(zhuǎn)化為組織的制度性能力。

《千億密碼》中分析說，過去四十多年里，無數(shù)企業(yè)家憑借個人膽識創(chuàng)造了商業(yè)奇跡，然而，隨著創(chuàng)始人的退場，大多數(shù)企業(yè)迅速走上了衰退之路。這些企業(yè)的失敗反映了一個殘酷的現(xiàn)實:依賴個人英雄主義的企業(yè)，終究只是時代浪潮中的蜉蝣。

但TCL并沒有患上這種“創(chuàng)始人依賴癥”，它的與眾不同之處在于，其創(chuàng)始人李東生通過系統(tǒng)的制度設(shè)計，將個人精神轉(zhuǎn)化為管理層的群體意志，甚至是全員共識，實現(xiàn)了制度化傳承。

比如，2004年的國際化并購曾讓TCL陷入前所未有的困境，但正是這場危機促使TCL建立了“高管跟投制”—要求管理團隊拿出真金白銀共同投資重大項目。這個制度看似簡單，卻從根本上改變了決策機制:當每個人都像企業(yè)家一樣思考時，冒險就不再是創(chuàng)始人的個人行為，而成為組織的集體智慧。

再比如，通過建立針對高層管理者的“雄鷹工程”、針對中層管理者的“精鷹工程”、針對基層經(jīng)理人員的“飛鷹工程”以及針對剛?cè)肼毊厴I(yè)生的“雛鷹工程”等“鷹之系列”人才培養(yǎng)體系，使企業(yè)家精神不再局限于管理層，而是滲透到每個層級、每位員工。

正因為有了這樣的制度化傳承，在TCL，“企業(yè)家”不是一個人的稱號，而是一群人的生存方式，與此同時，TCL也擁有了不同于傳統(tǒng)制造業(yè)的獨特基因:既有敢為人先的銳氣，又有十年磨一劍的靜氣，更有將技術(shù)攻堅視為使命的志氣。

（本文為節(jié)選，完整內(nèi)容詳見正和島年度新書《千億密碼》）

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