原創(chuàng) | 涌流商業(yè) 作者 | 李偉

對(duì)百果園來(lái)說(shuō)，2025年像是經(jīng)歷了一場(chǎng)止血手術(shù)。

公司2025年收入81.74億元，同比下降20.4%；歸母虧損3.17億元，較2024年的3.86億元有所收窄。若按全年業(yè)績(jī)與中期業(yè)績(jī)倒推，百果園2025年下半年歸母凈利潤(rùn)約為2457萬(wàn)元，已從上半年的深虧中轉(zhuǎn)正。只是，這種轉(zhuǎn)正來(lái)得并不輕松，它發(fā)生在門(mén)店大幅收縮之后，也發(fā)生在公司把增長(zhǎng)目標(biāo)暫時(shí)讓位于單店修復(fù)之后。

門(mén)店數(shù)字最能說(shuō)明這場(chǎng)調(diào)整的力度。2024年6月底，百果園共有6025家門(mén)店；到2025年6月底降至4386家，凈減少1639家。2025年末，數(shù)量回升至4468家，下半年微增了82家。

百果園從1家店做到100家店用了7年，從100家到1000家也是7年，從1000家店到上市又是7年。而從1000家到10000家的旅程艱難得超出想象。那是2017年夏天，水果大王余惠勇意氣風(fēng)發(fā)，他堅(jiān)信水果可以像麥當(dāng)勞一樣被標(biāo)準(zhǔn)化，為百果園定下了3年內(nèi)開(kāi)出10000家店的目標(biāo)。

時(shí)過(guò)境遷。2026年3月27日，2025年財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)會(huì)上，狂熱已然消散，取而代之的是高管冷靜而克制的財(cái)務(wù)拆解。

過(guò)去兩年，百果園經(jīng)歷了一場(chǎng)近乎慘烈的生存實(shí)驗(yàn)。1600家門(mén)店這種規(guī)模上的大撤退，在公司歷史上絕無(wú)僅有，這是一場(chǎng)深思熟慮的斷臂求生。

規(guī)模的代價(jià)

在2024年，百果園一度陷入了深重的失血狀態(tài)。那是百果園上市以來(lái)最冷的一個(gè)寒冬，曾經(jīng)引以為傲的高端戰(zhàn)略，在消費(fèi)環(huán)境變化面前力不從心。

許多加盟商面臨著巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，一些原本位于高昂租金地段的門(mén)店，在客流量下滑的沖擊下難以為繼。百果園不得不經(jīng)歷一個(gè)重構(gòu)的過(guò)程，2024年上半年，公司首次出現(xiàn)了門(mén)店凈減少68家的局面。

創(chuàng)始人余惠勇對(duì)這輪調(diào)整的理解，帶著明顯的反思意味。他在2025年11月接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)說(shuō)，企業(yè)如果對(duì)環(huán)境變化缺少覺(jué)知，會(huì)很危險(xiǎn)；過(guò)去一些成功做法，現(xiàn)在未必仍然有效。

余惠勇1968年出生，畢業(yè)于江西農(nóng)業(yè)大學(xué)，2001年在深圳創(chuàng)辦百果園，2009年百果園推出三無(wú)退貨服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，2013年推出風(fēng)味導(dǎo)向的果品分級(jí)體系。這家公司早年的成功，本來(lái)就建立在慢慢打磨標(biāo)準(zhǔn)和信任上，而不是靠粗放開(kāi)店。

調(diào)整與糾偏在2025年下半年終于見(jiàn)到些許曙光。2026年3月27日，百果園副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)賴顯陽(yáng)在業(yè)績(jī)會(huì)上透露，公司在下半年成功扭虧為盈。這意味著百果園終于停止了大規(guī)模的失血，但還不能代表危機(jī)已經(jīng)完全解除，因?yàn)閱蔚耆站N售額仍在低個(gè)位數(shù)同比下滑。

在存量市場(chǎng)中，挖掘每一位消費(fèi)者的價(jià)值變得越來(lái)越難。百果園不再僅僅是那個(gè)賣招牌果的貴族水果店，它必須學(xué)會(huì)彎下腰來(lái)，在價(jià)格和流量之間尋找極其精微的平衡。

為了挽救單店盈利，董秘付小艷介紹了一套復(fù)雜的產(chǎn)品分級(jí)邏輯，他們將果品定義為客流品和毛利品。針對(duì)西瓜、榴蓮等高價(jià)格敏感度的產(chǎn)品，百果園采取了極具競(jìng)爭(zhēng)力的定價(jià)，這就是所謂的客流品。通過(guò)這一策略，百果園在2025年實(shí)現(xiàn)了來(lái)客數(shù)的增長(zhǎng)。盡管客單價(jià)在下降，但人氣回來(lái)了。

而真正的利潤(rùn)來(lái)源，則被寄托在那些高價(jià)值的招牌果上。2025年，百果園持續(xù)挖掘高價(jià)值單品，通過(guò)資源傾斜提升毛利率。目前招牌果的銷售占比約為12.8%。

這種戰(zhàn)術(shù)在報(bào)表上形成了一個(gè)有趣的剪刀差。雖然單店銷售額沒(méi)能完全反彈，但門(mén)店的毛利額卻實(shí)現(xiàn)了中個(gè)位數(shù)的增長(zhǎng)。這是一場(chǎng)系統(tǒng)性的策略勝利，百果園正在擺脫過(guò)去對(duì)規(guī)模的迷信，它開(kāi)始學(xué)著像一家科技公司那樣，去經(jīng)營(yíng)每一個(gè)水果的投資回報(bào)率。

余惠勇曾說(shuō)，好水果是種出來(lái)的。但現(xiàn)在，百果園試圖通過(guò)算法讓水果賣得更有效率。比如，公司推出了智能訂貨系統(tǒng)和AI運(yùn)營(yíng)診斷工具。在生鮮行業(yè)，損耗是吞噬利潤(rùn)的黑洞，過(guò)去加盟商訂貨往往依賴經(jīng)驗(yàn)，容易造成壓貨或斷貨?，F(xiàn)在的算法可以根據(jù)歷史銷量和天氣因素進(jìn)行預(yù)測(cè)。

加盟商新賬單

經(jīng)歷過(guò)2024年的撤店潮，百果園對(duì)加盟商的態(tài)度發(fā)生了微妙變化。他們開(kāi)始意識(shí)到，如果加盟商不賺錢，品牌的根基就會(huì)動(dòng)搖。

為了重啟增長(zhǎng)，百果園在2026年的規(guī)劃中大幅降低了加盟門(mén)檻。目前，開(kāi)一家店的初始投資模型已經(jīng)優(yōu)化，基礎(chǔ)投資約為23萬(wàn)，這其中包含了約6萬(wàn)元的保證金和庫(kù)存，剩下的12萬(wàn)則是用于資產(chǎn)的投入。

百果園對(duì)特許權(quán)使用費(fèi)和加盟費(fèi)進(jìn)行了減免，這部分收入從2024年的8217萬(wàn)降至了2025年的1774萬(wàn)。

如今，百果園主品牌依然堅(jiān)守著一二線城市。但為了尋求更廣闊的增長(zhǎng)，他們將目光投向了三線及以下市場(chǎng)。在下半年凈增的82家門(mén)店中，大部分開(kāi)在三線及以下城市。在這些地區(qū)租金壓力較小，競(jìng)爭(zhēng)格局也相對(duì)分散。

早年收購(gòu)的子品牌果多美，則承擔(dān)了更多的實(shí)驗(yàn)任務(wù)。果多美的定位更貼合下沉市場(chǎng)的需求，在某些鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，果多美采取了靈活的店型進(jìn)行探索，有效地覆蓋那些百果園品牌難以觸達(dá)的邊緣人群。

2026年，百果園定下的目標(biāo)并不算激進(jìn)。管理層計(jì)劃在2026年實(shí)現(xiàn)凈增店數(shù)200家左右，極其審慎。他們希望每一家新開(kāi)的店從第一天起就具備盈利能力。為此，公司要求加盟商在開(kāi)店前必須積累足夠數(shù)量的私域社群。目前百果園已有3.2萬(wàn)個(gè)微信社群。

百果園還在試圖全面開(kāi)放其供應(yīng)鏈能力。他們希望從一家水果零售商轉(zhuǎn)型為水果零售生態(tài)圈。這意味著百果園的水果未來(lái)可能出現(xiàn)在更多的第三方渠道中。

在這個(gè)微利時(shí)代，活下去比跑得快更重要。