當(dāng)中國運(yùn)動品牌從“規(guī)模擴(kuò)張”進(jìn)入“效率競爭”的深水區(qū)，特步國際發(fā)布的2025年度財報，呈現(xiàn)出一種充滿張力的“雙面性”。

財報顯示，營收141.51億元，同比增長4.2%；凈利潤13.72億元，同比增長10.8%；現(xiàn)金流明顯改善，分紅穩(wěn)定。放在行業(yè)整體降速的大背景下，這樣的表現(xiàn)甚至可以稱得上“優(yōu)等生”。

但如果把這份財報放進(jìn)更殘酷的橫向坐標(biāo)系中，與安踏、李寧乃至國際品牌同場比較，一個更復(fù)雜的圖景浮現(xiàn)出來：特步的增長正在變“重”，而支撐增長的方式，也開始出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的代價——利潤率承壓、渠道效率偏低、電商折扣侵蝕，以及“跑步”這一核心賽道從藍(lán)海走向擁擠。

換句話說，特步的問題不再是“能不能增長”，而是：在一個越來越擁擠的跑步市場里，它還能以什么代價繼續(xù)增長？

增長的“確定性”：特步用“專業(yè)化”重建基本盤

從表面數(shù)據(jù)來看，很容易低估特步這份財報的含金量。

在行業(yè)普遍承壓的情況下，特步仍然保持了收入和利潤的雙增長，其背后真正的支撐，并非短期營銷或渠道紅利，而是一個逐漸成型的“專業(yè)化體系”。

這也是特步近幾年最重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向——從“運(yùn)動品牌”走向“跑步品牌”，再走向“跑步生態(tài)”。

這一轉(zhuǎn)變首先體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)上。特步主品牌依然貢獻(xiàn)了超過八成收入，維持著規(guī)?；颈P，但真正值得關(guān)注的是專業(yè)運(yùn)動分部的快速放量。

以索康尼、邁樂為代表的專業(yè)品牌收入同比增長超過30%，開始從“戰(zhàn)略儲備”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?shí)際增長引擎”。這意味著，特步過去提出的“大眾+專業(yè)”雙輪驅(qū)動，不再停留在敘事層面，而開始進(jìn)入財務(wù)兌現(xiàn)階段。

更深一層的變化在于，特步正在重構(gòu)競爭壁壘的來源。過去十年，中國運(yùn)動品牌的核心競爭更多來自渠道擴(kuò)張和品牌營銷，但隨著市場成熟，這套邏輯正在失效。消費(fèi)者對跑鞋的需求，開始從“好看”轉(zhuǎn)向“好跑”，從情緒消費(fèi)轉(zhuǎn)向功能驗(yàn)證。

特步顯然捕捉到了這一變化。過去20年累計超過20億元的研發(fā)投入、X-Lab運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室、160X系列產(chǎn)品的持續(xù)迭代，本質(zhì)上是在構(gòu)建一個“技術(shù)可信度”。

當(dāng)160X系列幫助運(yùn)動員打破紀(jì)錄，當(dāng)特步跑鞋在廈門、上海等頭部馬拉松賽事中穿著率領(lǐng)先，這種“賽事背書+產(chǎn)品驗(yàn)證”的組合，正在替代傳統(tǒng)廣告，成為新的品牌信任來源。

與此同時，特步通過賽事贊助、跑團(tuán)運(yùn)營、會員體系，試圖把“跑步”從一個單次消費(fèi)行為，變成一個長期參與的生活方式。超過1000場馬拉松賽事的贊助、數(shù)百萬跑者社群的沉淀，這些投入短期難以轉(zhuǎn)化為利潤，卻在長期構(gòu)建用戶粘性。

這也解釋了特步增長的“確定性”：它不再依賴單一爆款或渠道擴(kuò)張，而是逐漸形成一個圍繞跑步展開的能力網(wǎng)絡(luò)。問題在于，這種能力的建立成本不低，而回報周期更長。

增長的代價：利潤率與效率正在被透支

如果說第一層邏輯是“如何增長”，那么第二層問題則是：增長的質(zhì)量如何？

從利潤表的細(xì)節(jié)看，特步已經(jīng)進(jìn)入一個典型的“以價換量”階段。主品牌毛利率從41.8%下降至41.2%，看似只是微幅波動，但在一個本就不算高毛利的行業(yè)里，這種趨勢往往具有延續(xù)性。

更關(guān)鍵的變量來自渠道結(jié)構(gòu)。過去兩年，電商尤其是內(nèi)容電商成為特步的重要增長引擎，抖音等平臺實(shí)現(xiàn)了高速增長。

但問題在于，電商的本質(zhì)是“效率工具”，同時也是“價格放大器”。高增長往往伴隨著高折扣，而當(dāng)品牌需要依賴折扣來維持銷量時，利潤空間自然被壓縮。

這也導(dǎo)致一個更隱蔽的問題：品牌力與價格體系之間的張力。特步一方面希望通過專業(yè)化提升溢價能力，另一方面又不得不通過促銷維持規(guī)模，這種“雙軌運(yùn)行”很容易削弱品牌的長期定價權(quán)。

相比利潤率，更值得警惕的是運(yùn)營效率。與李寧、安踏相比，特步在渠道控制上的短板被明顯放大。其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)較長，而同行普遍在20天甚至更低區(qū)間。這意味著，特步的資金大量沉淀在經(jīng)銷商體系中，現(xiàn)金流效率顯著落后。

這種差距并非簡單的財務(wù)指標(biāo)問題，而是商業(yè)模式的差異。安踏通過DTC（直面消費(fèi)者）轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化了對渠道和庫存的掌控；李寧也在持續(xù)優(yōu)化直營網(wǎng)點(diǎn)比例。而特步仍然較多依賴分銷體系，這在擴(kuò)張期是優(yōu)勢，但在存量競爭階段，則會成為效率負(fù)擔(dān)。

換句話說，特步正在用兩個“隱性成本”支撐增長：一個是利潤率，另一個是資金周轉(zhuǎn)效率。這種模式在短期內(nèi)可以成立，但一旦行業(yè)競爭進(jìn)一步加劇，空間會被迅速壓縮。

增長的“變量”：跑步賽道重構(gòu)下的生死分水嶺

真正決定特步未來的，并不是當(dāng)下的增長數(shù)據(jù)，而是跑步賽道本身的變化。

過去，跑步是中國運(yùn)動品牌少有的“差異化賽道”，特步憑借長期深耕，占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢。但到2025年前后，這一賽道已經(jīng)發(fā)生根本性變化：它不再稀缺，反而變得異常擁擠。

安踏通過多品牌體系切入跑步細(xì)分市場，從大眾到高端全面覆蓋；李寧將跑步提升為核心品類；國際品牌持續(xù)加碼產(chǎn)品創(chuàng)新與營銷投入；與此同時，一批新銳跑鞋品牌通過細(xì)分人群快速崛起。

當(dāng)所有玩家都開始“做跑步”，競爭的邏輯就從“有沒有”轉(zhuǎn)向“誰更強(qiáng)”。而在這一輪競爭中，單一品牌的邊界開始顯現(xiàn)。

這也是為什么索康尼對特步如此關(guān)鍵。它不僅是一個增長引擎，更是一個“估值工具”。在全球市場上，Deckers Outdoor Corporation旗下的HOKA ONE ONE已經(jīng)證明，一旦跑鞋品牌能夠同時占據(jù)專業(yè)與潮流兩個維度，就有機(jī)會實(shí)現(xiàn)利潤與估值的雙重躍遷。

特步顯然希望復(fù)制這一邏輯：主品牌守住規(guī)模，索康尼沖擊高端，并帶動整體盈利能力提升。但問題在于，索康尼在中國市場仍處于“成長早期”，無論是品牌認(rèn)知還是渠道密度，都尚未達(dá)到可以支撐估值重構(gòu)的程度。

與此同時，全球化被寄予厚望。東南亞市場的高速增長、電商出海的爆發(fā)，看似為特步打開了新的空間。但從本質(zhì)上看，這仍然是“渠道驅(qū)動”的增長，而非“品牌溢價”的輸出。一旦競爭對手跟進(jìn)，優(yōu)勢可能迅速收窄。

更長期的變量還在于治理結(jié)構(gòu)。隨著二代管理層逐步走向臺前，特步正在從典型的家族企業(yè)，轉(zhuǎn)向更復(fù)雜的“家族+職業(yè)經(jīng)理人”結(jié)構(gòu)。

在行業(yè)進(jìn)入精細(xì)化競爭階段之后，戰(zhàn)略決策的專業(yè)性與資本市場的溝通能力，將變得越來越重要。

結(jié)語

回到最初的問題：特步的增長，是起點(diǎn)，還是延續(xù)？答案或許是，兩者兼而有之。

一方面，特步通過專業(yè)化和生態(tài)化，確實(shí)構(gòu)建了新的增長基礎(chǔ)；但另一方面，這種增長正在付出更高的代價——利潤率、效率以及品牌定價能力，都在經(jīng)歷考驗(yàn)。

在一個從“高景氣”走向“高擁擠”的行業(yè)里，真正的分水嶺不再是規(guī)模，而是質(zhì)量。而特步，正站在這條分水嶺上。

作者：土耳其熱氣球

來源：港股研究社