作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：從前，商場(chǎng)成就了餐飲；如今，餐飲在商場(chǎng)中進(jìn)退兩難。

現(xiàn)在去逛商場(chǎng)，經(jīng)常能看到兩極分化的畫面。

走進(jìn)B1層，會(huì)看到奶茶店、簡(jiǎn)餐店、小吃店擠滿了人，年輕人排隊(duì)打卡的場(chǎng)景很常見；網(wǎng)友們還調(diào)侃：不是5樓去不起，而是B1更有性價(jià)比。

可一旦走上高樓層的正餐區(qū)，畫風(fēng)又變得不同了。

有些網(wǎng)紅店靠著靚麗的裝修、話題和營(yíng)銷，吸引了大量年輕人到店打卡，在門口等位的他們，只為了吃上一份“漂亮飯”。

而對(duì)面、隔壁那些踏踏實(shí)實(shí)在做口碑、做味道的正餐店，卻有些冷清黯淡；店內(nèi)的桌椅大多擺放整齊，肉眼可見的是員工比顧客還多。

還有不少門店沒了燈光，貼著“升級(jí)調(diào)整”的告示，實(shí)則已經(jīng)悄悄離場(chǎng)。

曾經(jīng)的商場(chǎng)，是餐飲品牌“夢(mèng)寐以求”的流量勝地，仿佛入駐了商場(chǎng)，就等于拿到客流的保障；品牌們都爭(zhēng)先恐后擠進(jìn)商場(chǎng)，想靠商場(chǎng)流量換取收益。

但今時(shí)不同往日，眼下商場(chǎng)餐飲的賽道尤為艱難；平時(shí)的商場(chǎng)餐飲區(qū)，堂食客人零零散散，進(jìn)進(jìn)出出的外賣員比坐下吃飯的人還要多。

只有周末、節(jié)假日，餐飲區(qū)才能看到熱鬧的畫面，商家們也勉強(qiáng)回點(diǎn)血。

從行業(yè)公開的數(shù)據(jù)中，明顯可以看到商場(chǎng)餐飲的情況不容樂觀。

根據(jù)贏商網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)，2025年，僅商場(chǎng)餐飲就有15000家閉店，品牌平均存續(xù)周期只有15個(gè)月，遠(yuǎn)低于10年前的水平。

高租金、低客流、外賣沖擊、消費(fèi)轉(zhuǎn)變……在一層層壓力疊加下，從前風(fēng)光無限的商場(chǎng)餐飲，正在經(jīng)歷一場(chǎng)無聲但劇烈的結(jié)構(gòu)性洗牌。

而問題不在某一家店，某一家商場(chǎng)，在于支撐商場(chǎng)餐飲的整個(gè)模式，正在被時(shí)代重新定義。

商場(chǎng)餐飲身份變樣

從引流功臣，到流量工具人

如今商場(chǎng)里的餐飲，不再擁有當(dāng)年那種“進(jìn)場(chǎng)即穩(wěn)賺”的底氣，整個(gè)行業(yè)的生存邏輯，和從前大有不同。

以前是長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)、共生共榮，現(xiàn)在是短期套利，快進(jìn)快出；商場(chǎng)招商也不再講究業(yè)態(tài)互補(bǔ)，而是把餐飲當(dāng)成順手的流量工具。

餐飲在商場(chǎng)的價(jià)值，越來越像用完即換的“一次性消耗品”。

根據(jù)雀巢《2026中國(guó)中式餐飲白皮書》披露，2025年商場(chǎng)餐飲年閉店率超30%，平均存活時(shí)間僅15個(gè)月；對(duì)比2015年時(shí)的25個(gè)月近乎腰斬。

這意味著，一家餐飲在商場(chǎng)的裝修到倒閉，基本不到1年半，跟“快消品”很相似，這要比很多餐飲店的生命周期還要短。

之所以會(huì)這樣，跟消費(fèi)降級(jí)、成本暴漲、客流下滑的現(xiàn)實(shí)原因大大相關(guān)。

加上外賣平臺(tái)的傭金就要20%左右，疊加食材、人工成本上漲，74%的門店客單價(jià)都在下跌。

并且在商場(chǎng)內(nèi)的門店租金高、裝修貴、人工多，單店月固定成本動(dòng)輒幾十萬(wàn)，客流一旦腰斬，那必定會(huì)爆虧。

2026年西貝將關(guān)閉102家商場(chǎng)店，背后原因就是單店月固定成本過高，客流腰斬后根本頂不住。

在這樣殘酷洗牌的行業(yè)中，餐飲品牌分化成兩種風(fēng)格，生存方式各有不同。

一種是在商場(chǎng)里“快進(jìn)快出，賺完一波就撤”。

比如歐記大排檔，快速入駐朝陽(yáng)大悅城后，靠網(wǎng)紅產(chǎn)品、顏值營(yíng)銷快速起量；開業(yè)才3-6個(gè)月就能回本，隨之立刻撤店，轉(zhuǎn)戰(zhàn)下一個(gè)商場(chǎng)。

這類品牌的關(guān)鍵點(diǎn)在于抓短期流量，收割商場(chǎng)流量后可以最快來錢。

另一種則是在社區(qū)穩(wěn)扎穩(wěn)打。比如東方一串，有60%的門店都在社區(qū)，主打本地客群，單日日均客流比較穩(wěn)定，閉店率也比較低。

這類品牌沒有依賴商場(chǎng)流量，主要靠產(chǎn)品和復(fù)購(gòu)率換取生存，反而在行業(yè)寒冬里可以存活得更穩(wěn)。

而且，現(xiàn)在商場(chǎng)的招商邏輯，從“業(yè)態(tài)互補(bǔ)”變?yōu)椤傲髁抗ぞ摺?/strong>，只要能帶來客流、能制造話題，不管品類是否重復(fù)、是否能長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，都不用優(yōu)先考慮，先把品牌招進(jìn)來再說。

這樣一來，商場(chǎng)就變成了網(wǎng)紅店的“試驗(yàn)點(diǎn)”，先招個(gè)網(wǎng)紅火鍋店，再招個(gè)網(wǎng)紅甜品店；商場(chǎng)同質(zhì)化嚴(yán)重，消費(fèi)者也產(chǎn)生了審美疲勞。

并且，商場(chǎng)為了占據(jù)流量，會(huì)提高網(wǎng)紅店的租金補(bǔ)貼；那么正餐品牌的生存空間就會(huì)被擠壓。

最后換來的局面，是商場(chǎng)餐飲越來越“網(wǎng)紅化”，但生命周期短，容易出現(xiàn)撤店。

北京超級(jí)合生匯開業(yè)半年就有30+餐飲撤店；西安悅薈廣場(chǎng)CGV撤場(chǎng)后，餐飲僅剩徐記海鮮等少數(shù)品牌，樓層空置率達(dá)60%。

這樣慘重的代價(jià)，從二手設(shè)備市場(chǎng)就能直觀地看出，商場(chǎng)餐飲的撤店潮一直在進(jìn)行中。

根據(jù)紅餐網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2025上半年，二手餐飲設(shè)備回收量同比近乎翻倍，每天都有大量的廚房設(shè)備被拉走，其中很多設(shè)備，只用幾個(gè)月的時(shí)間。

這背后，是無數(shù)餐飲店的心酸史。裝修時(shí)花大價(jià)錢入手的設(shè)備，可能干不到一年就無奈撤離，設(shè)備只能低價(jià)變賣。

二手設(shè)備市場(chǎng)的火爆，恰好印證了商場(chǎng)餐飲的“快進(jìn)快出”。

商場(chǎng)樓層熱度反轉(zhuǎn)

B1層逆襲成頂流

當(dāng)商場(chǎng)餐飲從“長(zhǎng)期共生”變成“短期套利”，整個(gè)商場(chǎng)的價(jià)值板塊也跟著改變；當(dāng)然，商場(chǎng)樓層的價(jià)值也不例外。

曾經(jīng)不被看好的B1/LG層，如今搖身一變，成為最能打的黃金樓層；反倒是當(dāng)年的“王者”正餐大區(qū)，卻慢慢淪為客流稀少、空置率高企的尷尬樓層，存在感也越來越弱。

現(xiàn)在的商場(chǎng)，尤其是地鐵樞紐型商場(chǎng)，人流聚集量大，B1/LG層變成真正的“首層”。

由于地鐵口能直通B1層，消費(fèi)者出地鐵就能逛；而且B1層主打“輕餐飲、零售、體驗(yàn)”，比較符合當(dāng)下年輕人的“快消費(fèi)、碎片化”需求，自然能成為人流聚集地。

以前B1層大多是快餐、超市，業(yè)態(tài)單一，坪效也低。

但現(xiàn)在的B1層完全轉(zhuǎn)型，改為網(wǎng)紅餐飲+潮流零售+IP體驗(yàn)的組合拳；奶茶簡(jiǎn)餐、潮玩美妝、文創(chuàng)等扎堆在此，業(yè)態(tài)豐富了吸引力也就強(qiáng)了。

有數(shù)據(jù)顯示，2025年標(biāo)桿商場(chǎng)B1/B2層調(diào)整門店數(shù)占總調(diào)整數(shù)22%以上，是汰換率最高的樓層；B1層餐飲占比45%，零售/文體娛占比升至35%。

南京高淳八佰伴B1層，盒馬超盒算NB開業(yè)首月日均客流2萬(wàn)，帶動(dòng)全館客流激增98%，銷售也隨之大增。

B1層成為“香餑餑”后，租金勢(shì)必會(huì)水漲船高；有些地鐵商場(chǎng)的B1層租金，已經(jīng)超過了2、3樓。

這樣就陷入一個(gè)劣勢(shì)循環(huán)：B1層客流旺、坪效高，可租金也高，中小餐飲難扛；高樓層租金倒是低，可客流較差，又難賺到錢。

所以就變成，B1層被連鎖網(wǎng)紅品牌、頭部零售品牌占領(lǐng)，中小餐飲因此被擠出，只能退到高樓層或者離開商場(chǎng)。

高樓層正餐區(qū)客流變少，空置的就越多，形成客流差、租金降、品牌差、客流更差的不良循環(huán)。

雙線虧損

商場(chǎng)餐飲店利潤(rùn)被榨干

B1層越火，反而更襯托出整個(gè)商場(chǎng)餐飲的盈利困境。

當(dāng)樓層價(jià)值顛倒，客流被不斷分流，商場(chǎng)餐飲的核心矛盾也隨之顯露出來：成本與模式的全面失衡。

高租金、高人工、高裝修，疊加外賣分流、堂食客流下滑，商場(chǎng)店從“現(xiàn)金流砥柱”，變成“入不敷出”，大批餐飲品牌也因此無奈逃離。

首先是成本這座大山。商場(chǎng)店的租金占營(yíng)收的20%-30%，社區(qū)僅10%左右；商場(chǎng)店需要更多的服務(wù)員、廚師，人工成本占營(yíng)收的25%-35%，社區(qū)店卻能壓縮到15%左右。

并且，商場(chǎng)店的裝修標(biāo)準(zhǔn)更高，單店投資要上百萬(wàn)，而社區(qū)店幾十萬(wàn)就能落地。這三座大山的壓力就能壓垮一家門店。

其次是外賣分流。外賣崛起后，堂食客流被其搶走；2025年全國(guó)餐飲收入5.8萬(wàn)億元，其中外賣市場(chǎng)規(guī)模近2萬(wàn)億元，占餐飲總營(yíng)收近30%。

更多的年輕消費(fèi)者寧愿在家點(diǎn)外賣，也不愿去商場(chǎng)排隊(duì)等吃飯。

商場(chǎng)店為了生存，只能選擇做外賣；可外賣平臺(tái)傭金要20%左右，再加上食材、包裝成本，利潤(rùn)被壓得死死的。

而且商場(chǎng)店的外賣，還要和周邊社區(qū)店競(jìng)爭(zhēng)，基本沒什么價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

很多商場(chǎng)店被迫成了“外賣后廚”；因?yàn)樘檬晨腿松?，只能靠外賣撐著；可外賣賺的錢，連租金和人工都不夠付。

不過，面對(duì)這樣的困境，商場(chǎng)和餐飲品牌也有在嘗試新的模式。

商城端開始試點(diǎn)“租金+傭金”分成模式；北京合生匯對(duì)餐飲收取基礎(chǔ)租金+外賣流水5%分成，與商家共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，降低品牌前期壓力。

品牌端也做起了“全時(shí)段運(yùn)營(yíng)”，填補(bǔ)早餐、夜宵、下午茶的空白；海底撈北京昌平社區(qū)全能店，提供早餐、熟食、火鍋全時(shí)段，附近消費(fèi)者都過來反復(fù)回購(gòu)。

另外，在渠道轉(zhuǎn)型上，品牌從商場(chǎng)店轉(zhuǎn)向社區(qū)店，這樣也能壓縮投資，降低成本。

珮姐火鍋?zhàn)?025年就以社區(qū)店為核心布局，依托輕量化運(yùn)營(yíng)，單店開業(yè)后月利潤(rùn)可達(dá)7萬(wàn)元。

當(dāng)商場(chǎng)店的盈利邏輯走不通后，降租金、全時(shí)段運(yùn)營(yíng)、回歸社區(qū)，正成為餐飲品牌活下去的共識(shí)。

商場(chǎng)與餐飲之間

從互相成就到各自安好

商場(chǎng)餐飲店的盈利全面遇冷，商場(chǎng)和餐飲之間多年的紐帶，也漸漸連接不上了。

雙方從曾經(jīng)的共生共榮，一步步走向各自離場(chǎng)。

部分商場(chǎng)已逐漸壓縮餐飲面積，引入其他體驗(yàn)店，轉(zhuǎn)向更高坪效的業(yè)態(tài)，實(shí)行“去餐飲化”。

2025年二季度，高檔商場(chǎng)餐飲新開店占比30%，部分商場(chǎng)主動(dòng)壓縮餐飲面積，調(diào)整幅度在15%-20%區(qū)間。

2025年廣州天河城改造B1層，引入了34家新品牌、10家首店；主打潮流零售與休閑餐飲兩大業(yè)態(tài)，客流同比提升超20%，整體坪效明顯升高。

很多商場(chǎng)將餐飲面積改為影院、密室逃脫、KTV等體驗(yàn)業(yè)態(tài)，想靠體驗(yàn)感留住客流。

而餐飲品牌也在和商場(chǎng)“分離”，融于到社區(qū)和街邊，實(shí)行“去商場(chǎng)化”。

喜茶的商場(chǎng)店占比從2019年的80%-90%，降至2025年的近40%；海底撈也在持續(xù)探索社區(qū)店。

背后的原因不復(fù)雜，單純因?yàn)樯鐓^(qū)店投資小、租金低、人工少、回本快，更符合當(dāng)下餐飲“輕資產(chǎn)、高周轉(zhuǎn)”的需求。

而且社區(qū)店更能貼近消費(fèi)者，復(fù)購(gòu)率也高，不用去依賴商場(chǎng)流量，抗風(fēng)險(xiǎn)能力肯定更強(qiáng)。

不過，商場(chǎng)和餐飲并非完全“一刀兩斷”，頂級(jí)商圈、頭部商場(chǎng)依舊是品牌勢(shì)能的高地。

在北京三里屯太古里，阿嫲手作北京首店設(shè)在此處；作為北方市場(chǎng)的敲門磚，開業(yè)即排隊(duì)，周邊客流也因此而增加。

其實(shí)，還是有很多頭部品牌，會(huì)在核心商圈保留1-2家旗艦店，用來展示品牌形象，吸引年輕客流、提升品牌知名度。

于頭部品牌而言，商場(chǎng)店像是品牌的“窗口”；于頂級(jí)商圈而言，頭部品牌是客流的“引導(dǎo)者”；它們雙方依然存在綁定的價(jià)值。

商場(chǎng)與餐飲的雙向離去，并不是偶然，而是行業(yè)發(fā)展的必然。

在消費(fèi)降級(jí)、成本暴漲、外賣分流、業(yè)態(tài)重構(gòu)的情況下，商場(chǎng)餐飲從“結(jié)構(gòu)性繁榮”走向“結(jié)構(gòu)性調(diào)整”；但調(diào)整之后，不是退場(chǎng)，而是新的開始。

商場(chǎng)在做“體驗(yàn)化、零售化”轉(zhuǎn)型，餐飲品牌在做“社區(qū)化、輕量化”突圍，雙方都在為自己的生存尋找新路徑。

未來，商場(chǎng)餐飲不可能消失，但會(huì)變成“輕餐飲、體驗(yàn)化”；而餐飲的主戰(zhàn)場(chǎng)，也會(huì)從商場(chǎng)回歸社區(qū)，回歸人間煙火。

商場(chǎng)餐飲的黃金時(shí)代雖然落幕，但新的時(shí)代，正在到來。

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