作者|祁六金

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

近日有媒體爆料，又一家4S店宣布退出品牌銷售授權(quán)，轉(zhuǎn)型為專修門店。

據(jù)了解，該4S店為上海交運集團旗下的“上海交運起騰汽車銷售服務(wù)有限公司”，實控人為上海市國資委。

該4S店表示，雖然退出一汽奧迪授權(quán)，但“仍將按照4S店標(biāo)準(zhǔn)，為所有客戶提供售后及相關(guān)服務(wù)”，并且“售后服務(wù)中心獨立保留并正常運營”。

（圖：來源網(wǎng)絡(luò)）

早在2025年，4S店“退網(wǎng)不退場”、轉(zhuǎn)型專修門店的案例就見諸報端，退網(wǎng)或離職豪車4S店員工開專修店的現(xiàn)象也屢見不鮮。在近幾年4S店閉店潮下，甚至還出現(xiàn)了“一家4S店倒下，5家專修店新開”的逆勢現(xiàn)象。

但與以往不同，這家4S店并不是因為合同到期或被取消授權(quán)而退網(wǎng)，而是公告中提到的因“因集團資產(chǎn)重組項目推進”。

而所謂的“資產(chǎn)重組”，實質(zhì)是母公司剝離持續(xù)虧損的新車銷售業(yè)務(wù)，退出一汽奧迪授權(quán)，轉(zhuǎn)而保留盈利能力更強的售后業(yè)務(wù)。

這一轉(zhuǎn)型，既凸顯了新車銷售業(yè)務(wù)已成為4S店的“雞肋”，也標(biāo)志著4S店也正以更激進的姿態(tài)介入后市場，與獨立售后正面搶奪車主資源，4S體系后市場化的趨勢愈發(fā)明顯。

這也意味著，獨立售后與4S體系的邊界日益模糊，行業(yè)競爭從過去的資源壟斷，轉(zhuǎn)向技術(shù)、服務(wù)、效率的綜合實力比拼。

曾有人說，“最大的危險在于用過去的邏輯來對應(yīng)現(xiàn)在的動蕩”，這句話不僅適用于4S體系，同樣適用于獨立售后。

一、4S體系后市場化的幾種形式

我們所說的4S體系后市場化，核心是指4S體系打破原有授權(quán)體系的封閉性，將自身沉淀的原廠技術(shù)、原廠標(biāo)準(zhǔn)、原廠配件等優(yōu)勢，向獨立售后市場釋放、轉(zhuǎn)化。

這本質(zhì)上是4S體系主動融入獨立售后生態(tài)，通過剝離非盈利的業(yè)務(wù)，聚焦售后業(yè)務(wù)，實現(xiàn)售后業(yè)務(wù)的市場化延伸與價值最大化。

從當(dāng)前行業(yè)動態(tài)來看，4S體系后市場化主要有四種方式。

1、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型：從綜合4S店轉(zhuǎn)向單一品牌“專修店”。

即退網(wǎng)4S店剔除虧損的新車銷售業(yè)務(wù)、保留售后團隊、設(shè)備與標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)型為單一品牌專修門店。

前文提到的上海交運起騰奧迪，還有福建原動力奧迪、寧夏馳川奔馳等，都是典型案例。

根據(jù)公開資料，交運起騰汽車成立于2010年8月，是上市公司交運股份控股子公司，最終實際控制人為上海市國資委。

母公司交運股份在1月發(fā)布的重大資產(chǎn)置換公告，公司擬將所持有的乘用車銷售與汽車后服務(wù)板塊、汽車零部件制造板塊相關(guān)資產(chǎn)，與控股股東久事集團持有的文體娛樂、旅游業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進行置換，徹底剝離持續(xù)虧損的汽車相關(guān)業(yè)務(wù)，全面向文體旅游產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

在此背景下，交運起騰汽車同步進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，稱因“集團資產(chǎn)重組項目推進，暫時退出一汽奧迪授權(quán)”，但售后服務(wù)中心保留并正常運營，持續(xù)為原有奧迪車主提供專業(yè)售后保障。

2025年8月，寧夏馳川奔馳4S店正式退網(wǎng)，銷售業(yè)務(wù)暫停，售后業(yè)務(wù)目前仍以非授權(quán)形式繼續(xù)運營，店方稱可繼續(xù)提供保養(yǎng)維修服務(wù)，且堅持使用原廠配件，若出現(xiàn)品質(zhì)問題愿承擔(dān)“假一賠三”的責(zé)任，最大限度保留原有客戶資源。

2025年11月，福州知名4S店福建原動力宣布，因與主機廠合約到期，經(jīng)慎重考慮后決定不再續(xù)約。退網(wǎng)后，福建原動力正式從奧迪授權(quán)4S店轉(zhuǎn)型為奧迪專修店，并將自身定位為“福建最大的豪車專修門店”，依托原有客戶基盤和原廠技術(shù)優(yōu)勢，持續(xù)深耕奧迪售后市場。

4S店轉(zhuǎn)型專修店的核心優(yōu)勢有二：

·一是客戶基盤數(shù)據(jù)龐大且粘性強。例如福建原動力，15年間累計服務(wù)3萬+豪車車主，沉淀了大量精準(zhǔn)客戶資源和消費習(xí)慣數(shù)據(jù)，這是普通獨立修理廠難以企及的，也是其轉(zhuǎn)型“專修服務(wù)中心”最核心的生存資本；

·二是具備原廠級核心優(yōu)勢，形成降維打擊。依托“原廠標(biāo)準(zhǔn)”“原廠技術(shù)”“原廠設(shè)備”以及專業(yè)認(rèn)證技師團隊，這些轉(zhuǎn)型后的專修店在服務(wù)專業(yè)性、配件可靠性上，從起點就領(lǐng)先于當(dāng)?shù)仄胀í毩⑿蘩韽S，可以快速搶占中高端售后市場份額。

2、門店模型轉(zhuǎn)型：開設(shè)專項門店，打造自有售后品牌，服務(wù)跨品牌客戶。

除了轉(zhuǎn)型為專修店，在保留新車銷售業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，4S體系后市場化的另一個趨勢就是成立專項門店，打造自有的售后服務(wù)品牌，目前主要是頭部4S集團在布局。

例如中升集團宣布要“打造品質(zhì)消費者信任的汽車服務(wù)品牌”，布局了中升維修服務(wù)中心，以“后市場獨立運營體”的形式存在。

中升維修服務(wù)中心打破經(jīng)銷商品牌邊界，服務(wù)160+燃油及新能源汽車品牌，一站式覆蓋全品牌全車型的檢修、鈑噴、翻新等需求。截至2025年末，已在全國核心城市布局46家維修服務(wù)中心。

除了中升維修服務(wù)中心，中升控股還成立了獨立運營的中升洗美中心，永達(dá)汽車推出“永達(dá)洗美”、建發(fā)集團布局“貼膜酷酷”，同樣都是在4S集團在專項門店模型上的探索與嘗試。

對這些頭部4S集團來說，憑借自身品牌影響力和資源優(yōu)勢，將具有雙入口引流性質(zhì)的洗美、貼膜等項目，成立專項門店并打造自主品牌，實現(xiàn)與集團原有新車銷售業(yè)務(wù)的剝離，以更靈活的姿態(tài)參與獨立售后市場競爭。

結(jié)合第一種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型來看，無論是專修還是專項，核心都是4S體系從“大而全”的綜合服務(wù)模式，轉(zhuǎn)向“小而精”的細(xì)分領(lǐng)域深耕，與獨立售后門店展開正面競爭。

3、項目打法后市場化：用低價高頻的基礎(chǔ)服務(wù)來引流，作為長期觸達(dá)客戶的抓手。

近幾年，4S集團新車銷售虧損面持續(xù)擴大，4S對售后業(yè)務(wù)的流量焦慮加劇。在此情況下，4S體系對洗美、小保養(yǎng)等基礎(chǔ)服務(wù)的價值與定位進行了重新審視。

一方面，洗美業(yè)務(wù)作為一種低價高頻型的雙入口項目，能創(chuàng)造持續(xù)的用戶接觸機會，是維系客戶關(guān)系、發(fā)現(xiàn)衍生需求的關(guān)鍵觸點。

另一方面，保養(yǎng)雖然價格已經(jīng)被擊穿，但4S集團有著數(shù)量龐大的燃油車車主，對這些基盤客戶來說，保養(yǎng)仍然是剛需項目，也是入口項目之一。

也正是瞄準(zhǔn)了這兩點，中升、永達(dá)等4S集團將洗美業(yè)務(wù)定位為售后生態(tài)的“第一接觸點”，比亞迪精誠養(yǎng)車推出168元小保養(yǎng)套餐，服務(wù)所有品牌車輛。

通過洗車、小保養(yǎng)降低到店門檻，4S體系快速積累客戶流量；在此基礎(chǔ)上，逐步引導(dǎo)客戶轉(zhuǎn)化維修、鈑噴等高毛利業(yè)務(wù)，完成從流量到利潤的閉環(huán)。

從上述梳理的動態(tài)可以看到，過去二十多年“四位一體”的4S店模式正在被打破。未來在4S體系后市場化趨勢下，4S集團將主要呈現(xiàn)三種形態(tài)：

·第一種是傳統(tǒng)授權(quán)4S店，繼續(xù)承擔(dān)新車銷售與廠家官方背書功能，適合資金實力強、地理位置優(yōu)、主機廠關(guān)系穩(wěn)定的經(jīng)銷商；

·第二種是品牌專修中心，由退網(wǎng)4S店轉(zhuǎn)型而來，專注單一品牌售后，保留原廠技術(shù)、技師與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，走專業(yè)精修路線。

·第三種是多品牌綜合售后店，打破單一品牌限制，面向全品牌、全車型提供維保、洗美、鈑噴等服務(wù)，擴大客戶基盤與服務(wù)覆蓋面。

總得來看，4S體系正憑借技術(shù)、客戶、品牌與成本優(yōu)勢涌入后市場，用獨立售后最熟悉的方式搶占市場，“走后市場的路，讓獨立售后無路可走”。

二、4S體系后市場化的核心優(yōu)勢何在？

4S體系后市場化的趨勢，如今已經(jīng)非常明顯。這既是行業(yè)環(huán)境變化下的被動選擇，也是4S體系放大自身優(yōu)勢、重構(gòu)盈利模型的主動布局。

我們可以從兩個維度來理解這一趨勢：一是轉(zhuǎn)型的核心原因，二是4S體系切入后市場的天然優(yōu)勢。

第一個維度，4S體系為什么要轉(zhuǎn)向后市場化？核心是盈利模式發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。

在當(dāng)前的市場環(huán)境下，新車銷售普遍陷入虧損，甚至出現(xiàn)“賣一臺虧一臺”的局面，新車業(yè)務(wù)從利潤來源變成持續(xù)的虧損黑洞。

與之相對，售后業(yè)務(wù)成為經(jīng)銷商集團真正的“利潤奶牛”，中升、永達(dá)的財報都顯示了新車業(yè)務(wù)收入持續(xù)下滑，但售后板塊收入依舊穩(wěn)定、毛利貢獻(xiàn)突出。

過去，售后只是賣車的配套附屬服務(wù)，如今，售后已經(jīng)成為支撐門店生存與發(fā)展的核心支柱。

在新的盈利模型下，售后業(yè)務(wù)的營收占比與利潤貢獻(xiàn)率不斷提升，甚至占據(jù)絕對主導(dǎo)地位，這也讓4S體系不得不將戰(zhàn)略重心全面轉(zhuǎn)向售后板塊。

第二個維度，4S體系全面轉(zhuǎn)向售后業(yè)務(wù)，具備難以替代的核心優(yōu)勢。所謂順“勢”而為，不僅是順應(yīng)行業(yè)趨勢，更是主動放大自身既有壁壘。

在這個維度上，4S體系后市場化的核心優(yōu)勢主要體現(xiàn)在三個方面：

一是自有客戶閉環(huán)，獲客成本遠(yuǎn)低于獨立售后。

當(dāng)前行業(yè)公域流量成本不斷攀升，售前與售后市場均處于供大于求狀態(tài)，獨立售后對外獲客越來越難、越來越貴。

而4S體系擁有天然的自有客戶基盤，不用高度依賴外部公域流量。依托“新車銷售-金融保險-維保服務(wù)-二手車置換”的全鏈條閉環(huán)，4S店可以用洗車、保養(yǎng)等基礎(chǔ)服務(wù)將客戶高效召回廠，再轉(zhuǎn)化事故車維修、深度維修、二手車等高利潤業(yè)務(wù)，客戶留存與轉(zhuǎn)化效率遠(yuǎn)高于普通獨立售后門店。

二是智能技術(shù)普及，基礎(chǔ)服務(wù)成本持續(xù)下降。

隨著AI、自動化設(shè)備在售后場景的廣泛應(yīng)用，基礎(chǔ)服務(wù)的運營成本被不斷壓低。比亞迪汽車售后服務(wù)事業(yè)部副總經(jīng)理居治國指出，當(dāng)前AI已可勝任續(xù)保專員等常規(guī)售后崗位，未來規(guī)模化應(yīng)用將進一步降低售后服務(wù)成本。

在實際落地應(yīng)用中，中升洗美采用全自動洗車機節(jié)約人力，還推出智能噴涂機器人，支持24小時作業(yè)，能實現(xiàn)零誤差作業(yè)；永達(dá)集團也通過智能機器人設(shè)備，提升客流吸引力與到店轉(zhuǎn)化率。

隨著基礎(chǔ)服務(wù)成本快速下降，讓4S體系與獨立售后在基礎(chǔ)項目上的成本差距被大幅拉平，4S的售后競爭力持續(xù)增強。

三是原廠技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)背書，顯著降低客戶信任與選擇成本。

車主選擇維修門店時，最看重價格確定性、服務(wù)安全性與響應(yīng)及時性。尤其在涉及行車安全與核心部件的維修場景中，4S體系的原廠技術(shù)、原廠配件、原廠流程所形成的信任背書，是獨立售后難以比擬的，天然構(gòu)筑起強大的信任護城河。

正如比亞迪汽車售后服務(wù)事業(yè)部副總經(jīng)理居治國的觀點，相對于獨立售后，4S體系的根本優(yōu)勢，在于構(gòu)建了三道堅實護城河：一是客戶資產(chǎn)護城河，二是專業(yè)技術(shù)能力護城河，三是經(jīng)營管理能力護城河。

三、獨立售后如何看待4S體系后市場？

從退網(wǎng)或離職豪車4S店員工開汽服店，到4S店轉(zhuǎn)型品牌專修、經(jīng)銷商集團開洗美/貼膜專項門店、布局跨品牌全車型的服務(wù)中心，4S體系正以前所未有的力度，下沉后市場業(yè)務(wù)，持續(xù)收割車主流量，成為獨立售后不可忽視的最強對手。

站在獨立售后門店的視角，如何看待這股趨勢、又該如何應(yīng)對？

任何行業(yè)變革都兼具機遇與挑戰(zhàn)，4S體系后市場化對獨立售后同樣如此。

從對獨立售后的積極影響來看：

·一是可以拉高行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推動市場規(guī)范化。4S體系后市場化趨勢下，將原廠技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)化流程、品質(zhì)管控帶入后市場，客觀上提升了整體行業(yè)門檻，讓車主對服務(wù)透明度、專業(yè)度的要求更高，推動行業(yè)門店從粗放化經(jīng)營走向精細(xì)化運營。

·二是加速行業(yè)洗牌。技術(shù)薄弱、管理混亂、靠低價內(nèi)卷的小門店將快速出清，行業(yè)向?qū)I(yè)化、品牌化、精細(xì)化、連鎖化集中，留下更健康的生存空間。

·三是倒逼獨立售后找準(zhǔn)定位，重新構(gòu)建真正屬于自己的核心競爭力。

但也要意識到，4S體系后市場化給獨立售后帶來的現(xiàn)實沖擊。

首先就是客戶被直接截流，生存空間持續(xù)壓縮。

4S用洗車、小保養(yǎng)等低價高頻項目鎖客，再用原廠級服務(wù)轉(zhuǎn)化維保、鈑噴、保險等高利潤業(yè)務(wù)，獨立售后的客流和利潤承壓。

其次是獨立售后的價格優(yōu)勢快速消失，成本比拼不再占優(yōu)勢。

隨著全自動洗車、機器人鈑噴、AI續(xù)保等智能工具普及，4S基礎(chǔ)服務(wù)成本大幅下降，獨立售后“更便宜”的優(yōu)勢不斷被削弱，性價比差距持續(xù)縮小。

最后就是資源向頭部集中，馬太效應(yīng)愈發(fā)明顯。

客戶信任、技術(shù)能力、穩(wěn)定客群這些核心資源持續(xù)向4S體系傾斜，強者愈強、弱者愈弱，缺乏特色的單店修理廠生存愈發(fā)艱難。

正如開頭提到的警示，“最大的危險在于用過去的邏輯來應(yīng)對現(xiàn)在的動蕩。”

這句話不僅適用于4S體系，更戳中當(dāng)前獨立售后的生存痛點，固守傳統(tǒng)打法、只拼價格不拼價值，終將被市場淘汰。

對獨立售后而言，尤其是單店而言，核心應(yīng)對方向是放棄同質(zhì)化低價內(nèi)卷，走細(xì)分專精路線，在垂直項目上做深做透。

其次是靠更近、更快、更靈活、更個性化、更有人情味的服務(wù)，建立4S難以復(fù)制的本地口碑，這是個體單店的核心優(yōu)勢所在。