作者：志剛

編輯：Evin

審核：徐徐

出品：互聯(lián)網(wǎng)江湖

美團的年報，終于落地。

這場被無數(shù)人圍觀的“外賣大戰(zhàn)”，打到今天，大家心里都懸著一個問題：美團，還撐得住嗎？

財報數(shù)據(jù)沒有太多意外：營收3649億，全年凈虧234億，經(jīng)營虧損170億。被卷入戰(zhàn)局的美團，確實被打掉了利潤，卻守住了城池。

一年激戰(zhàn)，美團的60%外賣GTV份額沒丟，高客單價的正餐市場沒丟，核心本地商業(yè)的用戶習慣也沒丟。

仗打到這個份上，美團沒有輸。

但換一個視角，這輪大戰(zhàn)也談不上誰是贏家。這一戰(zhàn)，各家都燒掉了百億級資金，雖有斬獲，卻也都清醒地意識到——這場仗，本質(zhì)上是一場消耗戰(zhàn)，再打下去，不過是往火里扔錢，燒不出結(jié)局。

于是，一個最為恰當?shù)臅r機，監(jiān)管總局轉(zhuǎn)發(fā)經(jīng)濟日報文章定調(diào)：外賣大戰(zhàn)該結(jié)束了。

復盤大戰(zhàn)，不難發(fā)現(xiàn)一點：

從古至今，戰(zhàn)爭的意義都不在于燒掉多少糧草，而在于守住了哪片山河——當硝煙散盡，那道用實力筑起的護城河，已然成了一道新的界碑。

美團的“血條”，比所有人想的都要厚

這輪外賣大戰(zhàn)，美團被很多人低估了。

財報一出，我的第一個感覺是，美團的“血條”出人意料的厚。

外賣行業(yè)利潤率不高，僅有3%，行業(yè)瘋狂補貼，總共燒掉了超過1500億元的預算。從燒錢的速度和競爭烈度來看，外賣這一仗，不可謂不慘烈。

但收獲呢？

對美團來說，明知這場仗慘烈，卻也不得不打。

所以，過去這一年，美團股東們驚心動魄，幾百億的虧損能換來什么？誰心底也沒譜。但美團年報一出，大家心里反而多了很多安全感。

卷入外賣大戰(zhàn)，使得全年凈虧損234億元，經(jīng)營虧損170億元。其中，外賣業(yè)務(wù)所在的核心本地商業(yè)板塊經(jīng)營虧損69億元。

特殊時期，虧錢不是問題，關(guān)鍵是虧錢的效率。

效率從兩個維度看。

第一個維度是數(shù)據(jù)。

作為這場大戰(zhàn)的守擂方，美團是“御三家”里虧得最少的那一個。

為啥美團虧得少？

我認為核心原因在于，美團有“總成本領(lǐng)先”的優(yōu)勢在。

什么是“總成本”？

其實就是獲客、留存、履約的全鏈條成本。補貼大戰(zhàn)的本質(zhì)是什么？是燒錢獲客，但外賣行業(yè)，不只有獲客，還有履約、復購。

外賣是存量市場，大部分用戶習慣在美團那邊，所以后來者要增長，就得先付出一筆成本，把用戶注意力搶過來。這就好比你要競爭對手公司挖人，薪資自然要給得比對手要更高，這就注定了，同樣是獲得1%的GTV增長，美團新增加的成本永遠都會更低。

而外賣大戰(zhàn)，核心是搶用戶習慣，這就意味著至少得進行三輪價格戰(zhàn)。

所以，這場外賣大戰(zhàn)，表面上是價格戰(zhàn)，但周期一旦拉長，就會陷入消耗戰(zhàn)，成本戰(zhàn)。最后各家拼的是燒錢的效率，看誰能用單位最低的成本，獲取到最大的用戶粘性。

也因此，作為守擂方的美團虧得最少。

第二個維度是戰(zhàn)略目的。

虧損數(shù)據(jù)不重要，重要的是你的戰(zhàn)略目的有沒有達到。

顯然，美團的戰(zhàn)略目的達到了。

摩根大通11月調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，從訂單量看，美團的份額分別為50%，其他兩家分別為42%和8%。以GTV計算，美團的份額穩(wěn)定保持60%以上。

應戰(zhàn)了，利潤也虧了，但最核心的份額守住了。

而且，過去一年，美團的交易用戶數(shù)及用戶消費頻次均創(chuàng)新高，這說明，仗打得越兇，用戶黏性越來越高。

還有兩個很有意思的數(shù)，30元以上訂單的市場份額美團占比七成，5元以上訂單的市場份額，美團占到三分之二。

什么意思？

外賣市場購買力最強的那部分用戶習慣，還是留在了美團。

這讓我想到了手機行業(yè)的蘋果。手機行業(yè)市場份額一直在變，但這么多年，一直都是蘋果一家拿下了行業(yè)80%的利潤。

在外賣這個領(lǐng)域，美團的護城河有點蘋果那味兒了。

既然格局已定，那么“外賣大戰(zhàn)會不會再打？”

其實大概率不會再打，即便是再有動作，也遠不會有過去一年那樣的烈度。

原因不難理解。

總局發(fā)聲，行業(yè)風向標已經(jīng)定下了，況且上一輪充分的市場競爭后，已經(jīng)有了明確的結(jié)果。經(jīng)此一役，大家發(fā)現(xiàn)，原來外賣生意也是有差異化的。

這個差異化，不只是資金實力，還有配送基礎(chǔ)設(shè)施、商家生態(tài)、用戶習慣等。

其實，大部分用戶習慣用美團，不只是因為便宜，也是因為美團的能力可以幫用戶減少很多的變量。

比如，正餐的質(zhì)量，配送服務(wù)的好壞等。如果對手無法在基礎(chǔ)設(shè)施、商家生態(tài)等幾個核心要素上超過美團，那么再一兩場大戰(zhàn)，結(jié)果大概率也不會有變。

除此之外還有一點，那就是市場的態(tài)度。

監(jiān)管發(fā)聲當天，外賣大戰(zhàn)的三家股價都漲了。

其中，美團股價應聲暴漲14個點，恒生科技板塊更是直線拉升。

市場的態(tài)度很明顯，大戰(zhàn)并不是市場想要看到的，而有了這次經(jīng)驗，市場恐怕也會認為，在外賣領(lǐng)域千億規(guī)模的投入難以撼動美團的護城河。

美團不只是守住了份額，還收獲了更多的信心。

所謂：“打得一拳開，免得百拳來”。經(jīng)此一役，此后多年怕是不會再有人敢輕易挑戰(zhàn)美團的護城河了。

外賣大戰(zhàn)的終局與AI的序章

市場表明態(tài)度，份額表明實力，當各家開始“從實力的角度出發(fā)”來思考行業(yè)，也就意味著這場外賣界的“斯大林格勒”戰(zhàn)役，要結(jié)束了。

第二次世界大戰(zhàn)，斯大林格勒戰(zhàn)役是歐洲戰(zhàn)場重要的轉(zhuǎn)折點。

這場戰(zhàn)役，蘇聯(lián)紅軍守住了東線戰(zhàn)場，殲滅德軍約150萬人，就此德軍失去了戰(zhàn)略進攻能力。一年后，盟軍登陸諾曼底，開辟歐洲第二戰(zhàn)場，二戰(zhàn)歐洲戰(zhàn)場的天平就此傾斜。

開辟“第二戰(zhàn)場”的策略，內(nèi)核其實就是圍棋中“脫先”：在對局雙方的接觸戰(zhàn)中，如果主戰(zhàn)線僵持不下，便可爭得先手投于他處提前布局，從而獲取全局的主動權(quán)。

正面戰(zhàn)場，美團外賣守住了戰(zhàn)線，于是，想要在其他業(yè)務(wù)條線爭取主動權(quán)。

比如，國際化業(yè)務(wù)。

財報電話會上，美團表示Keeta在香港已于去年10月份實現(xiàn)盈利，在外賣行業(yè)整體盈利水平更高的沙特，Keeta也將在2026年底前實現(xiàn)UE轉(zhuǎn)正，比香港用時更短。

國際化，是妥妥的增量市場，做增量的意義遠大于做存量。

接下來，Keeta在沙特等市場UE轉(zhuǎn)正后，能給美團帶來多少增量空間？這點事市場所期待的。

國際化業(yè)務(wù)之外，去年，美團食雜零售業(yè)務(wù)及海外業(yè)務(wù)帶動新業(yè)務(wù)同比增長19%。

在零售業(yè)業(yè)務(wù)方面，美團小象超市也在拓展版圖，財報數(shù)據(jù)，2025年底，小象超市已進入全國39個城市。

美團“脫先”的打法，給帶來兩個重要影響。

一是穩(wěn)住經(jīng)營節(jié)奏。

至少從財報表現(xiàn)來看，美團的經(jīng)營節(jié)奏，并未被打亂，應對大戰(zhàn)同時全球布局仍在加速，也因此，增量市場的開拓與存量市場的鞏固形成了戰(zhàn)略呼應。

二是新業(yè)務(wù)增長的同時，也為AI等長期方向的投入騰出了資源。

如果新業(yè)務(wù)增長能給美團帶來業(yè)績增速，那么，接下來，美團便能夠把更多精力放在AI這個重要的方向。

看數(shù)據(jù)，2025年，美團全年研發(fā)投入260億元，同比增長23%。這說明在AI領(lǐng)域，美團也在加大投入。

一邊進行補貼大戰(zhàn)，一邊再加大AI投入，這本不符合常理，但新業(yè)務(wù)增長，愣是給美團留出了雙線作戰(zhàn)的空間。

AI業(yè)務(wù)上，目前，美團已面向所有用戶開放了嵌入美團APP的AI助手“小團”，王興也表示，未來會把美團App升級成AI-powered App，成為未來本地生活需求的AI入口。

AI是本地生活必爭之地。

最近，AI行業(yè)發(fā)展的一個趨勢是，越來越深地影響物理世界。

你看，AI視頻大模型改變了短劇行業(yè)，顛覆了內(nèi)容生產(chǎn)的方式，AI+電力、AI+工業(yè)已經(jīng)被各行各業(yè)的實體企業(yè)驗證。

在生活場景，AI如何改變我們的世界，這一點，恐怕還是得靠美團這樣的玩家來探索。

為什么？因為AI影響物理世界，靠的不只是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，也是實體經(jīng)濟。

但AI怎么跟街頭巷尾的夫妻餐飲店，跟毛利率3%-5%的餐飲行業(yè)融合？還是得靠有規(guī)模性效應的美團們。

也因此，本地生活要接入AI，經(jīng)營能力的基本盤依然很重要。

在經(jīng)營能力提升上，美團做了這么幾件事兒：

技術(shù)上，升級了食安治理大模型“星眸”，運用AI助力門店真實性核驗、后廚環(huán)境預警等多個流程，為餐飲安全增加智能化支撐，做好食品安全。。

配送方面，把騎手養(yǎng)老保險補貼覆蓋全國，并持續(xù)完善騎手在醫(yī)療、教育、住房等多方面、多層次福利體系，推進“明廚亮灶”建設(shè)，開放后廚直播等。

這幾件事兒的核心思路其實不復雜：供給側(cè)準備好了，AI本地生活時代才會到來。

但在這之前，本地商業(yè)還要進行新一輪洗牌。

我有一個判斷：當行業(yè)內(nèi)卷的潮水退去，餐飲與零售消費，或?qū)⒂瓉硪粓稣嬲闹貥?gòu)。

這兩年，一個直觀的感受是：外賣平臺激戰(zhàn)正酣，街頭巷尾的餐館卻悄悄變了模樣——有店鋪關(guān)門謝幕，也有新店悄然開張，活下來的，都在悄然向上生長。

這背后，是餐飲市場供給的一場靜水深流式的重塑。

代價當然有。一些餐飲企業(yè)在補貼戰(zhàn)中被迫犧牲品質(zhì)、壓薄利潤，整個行業(yè)一度陷入賠本賺吆喝的泥潭。

但外賣大戰(zhàn)硝煙散盡后，美團帶頭加碼供給，新一輪機會也隨之浮出水面。

當供給質(zhì)量提上來，用戶體驗好起來，市場需求自然被一點點激活，最終拉動的是整個餐飲消費的齒輪。

這正是重塑市場的意義，也是我們推進統(tǒng)一大市場的題中之義。

接下來，市場回歸秩序，消費漸次回暖，這條賽道上還能釋放多少增量？答案，或許藏在美團接下來幾個周期的業(yè)績里。

歷史總是押著相同的韻腳，卻從不簡單重復。

AI重塑生活場景的未來，正值得我們?nèi)テ诖?/p>

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