作者 |投資家

來源 |投資家（ID：touzijias）

真正讓漢堡王重新被中國市場注意到的，是一份15.9元的“拼好飯?zhí)撞汀薄?/p>

這個自2005年進入中國大陸市場，卻始終未能坐上主桌的國際快餐品牌，終于開始改變策略：它不再只是“把全球菜單賣到中國”，而是反過來，用中國消費者的需求重新梳理產(chǎn)品邏輯。

今年2月初，漢堡王中國完成了一場關(guān)鍵的股權(quán)重組，品牌母公司RBI與CPE源峰的合資交易落定，CPE源峰注入3.5億美元資金，持有漢堡王中國約83%股權(quán)，并計劃到2035年將門店數(shù)量擴張到4000家以上。

對已在中國市場摸索二十多年的漢堡王來說，這不是一筆普通交易，更像一次遲到多年的“重啟”。本次重組完成后，漢堡王中國管理層很快對外釋放明確信號，稱要把過去那套“全球菜單平移到中國”的思路，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皣@中國消費者重構(gòu)產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈和營銷鏈路”的新打法。

漢堡王的此次調(diào)整得到了市場的快速反饋。春節(jié)后，漢堡王中國在美團拼好飯上線新款定制品“麻辣雞排堡”，套餐定價15.9元。新品上市首周，就帶動漢堡王整體訂單量增長40%。

值得注意的是，這款產(chǎn)品并非漢堡王內(nèi)部“拍腦袋”立項而來，而是基于拼好飯超10萬條真實的用戶評價反向定制研發(fā)。國際品牌在中國與超過10萬用戶聯(lián)合定制新品，這在餐飲行業(yè)尚屬首次。

對漢堡王中國而言，這個新品最大的意義，或許不在于它是否成為一款“爆品”，而在于它所代表的本土化轉(zhuǎn)向方向——品牌第一次真正將“中國市場需要什么”，放到了“國際品牌要賣什么”之前。

一

漢堡王為什么沒能坐上主桌？

如果把時間線拉長，漢堡王中國今天的重啟，很大程度上是對過去20年“失速”的一次補課。

同為國際快餐品牌的肯德基在1987年就進入了中國內(nèi)地，麥當勞則在1990年進入，都比2005年才入華的漢堡王早了15年以上，先一步完成了市場占位和消費者心智培育。

到2025年末，肯德基中國門店已近13000家，麥當勞中國門店已近8000家；而漢堡王中國在此次重組完成時，門店規(guī)模約為1250家。先發(fā)優(yōu)勢、規(guī)模效應(yīng)、品牌心智，漢堡王幾乎樣樣都落后一步。

但漢堡王在中國遲遲未能本地化，不只是因為“來晚了”——更核心的問題是，它未能建立起一套真正適配中國市場的經(jīng)營邏輯。

競爭對手肯德基深耕中國市場近40年，做成的不只是“賣炸雞”的生意。它很早就意識到，中國市場不只是把西式快餐搬過來，而是要將品牌真正嵌入本地消費者的日常飲食。從粥、油條、豆?jié){等中式早餐，到圍繞不同地域和時令推出的本土風味產(chǎn)品，肯德基一步步完成其“菜單本土化”。在消費場景上，肯德基也不斷延伸，從午餐和晚餐起步，拓展至早餐，并進一步開拓下午茶場景。

麥當勞的優(yōu)勢則更多體現(xiàn)在其本土擴張的效率。尤其是2017年引入中信、凱雷等本土資本后，麥當勞在加快門店擴張、推進低線城市滲透的同時，也將自助點餐、手機下單、外賣配送、雙點式柜臺、社區(qū)門店和得來速（Drive-Thru）等能力系統(tǒng)化鋪開，在便利性、運營效率、履約能力和規(guī)模擴張幾個維度上協(xié)同發(fā)力。

相比之下，漢堡王過去更多依賴"大皇堡""火烤"等大單品標簽來建立差異化，但這種差異化策略并未轉(zhuǎn)化為本土化產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新，也沒有形成支撐規(guī)模擴張所需的渠道效率和運營體系。

漢堡王中國新上任的首席營銷官薛冰近期在接受媒體采訪時表示，“過去國際品牌常常把全球菜單拿到中國來，是做平移的運營思路”，這其實就是對漢堡王舊策略的公開復(fù)盤。

回頭看，漢堡王在中國的發(fā)展歷程中也有高光時刻。2012年轉(zhuǎn)向主特許經(jīng)營后，它曾迎來一輪快速擴張，并在2018年跨過千店門檻，一度讓市場看到其追趕的可能。只是，高速擴張沒有同步轉(zhuǎn)化為足夠強的本土運營能力。

門店開出來了，但中國消費者對它的穩(wěn)定心智并未同步建立；品牌聲量還在，系統(tǒng)效率卻沒有跟上；火烤牛肉的差異化還在，但圍繞價格帶、口味、履約和消費場景的響應(yīng)速度卻越來越跟不上中國市場的發(fā)展節(jié)奏。最終，當行業(yè)競爭的焦點轉(zhuǎn)向質(zhì)價比、高頻上新和渠道效率的競爭時，漢堡王中國的短板被集中暴露了出來。

所以，漢堡王中國的這輪調(diào)整并不只是一次股權(quán)重組，需要重構(gòu)的也不只是資本結(jié)構(gòu)——更根本的，是漢堡王在中國市場的經(jīng)營思路。首次入華，漢堡王試圖把一個全球品牌帶到中國，而二次入華，它必須把自己改造成一個真正能在中國生長的品牌。

二

從“在中國銷售”到“在中國扎根”

漢堡王中國董事長黃進栓在近期的采訪中表示，“我們的愿景是讓中國成為漢堡王品牌全球最大市場，讓漢堡王成為中國快餐行業(yè)的領(lǐng)軍者?！?/p>

而在當前中國快餐市場，這樣的野心最終仍要落到同一個命題上：本土化。但今天漢堡王中國的本土化戰(zhàn)略，已經(jīng)不只是做幾款辣口新品、換幾句中文廣告那么簡單，而是從研發(fā)邏輯到供應(yīng)鏈的一次重構(gòu)。

漢堡王中國董事長黃進栓近期對媒體表示，“漢堡王今年將重點強化支撐可持續(xù)擴張的核心能力”，具體的優(yōu)化方向包括本地化口味、營銷策略煥新、提高店鋪運營效率等。與拼好飯加深合作、推出定制新品，正是這套戰(zhàn)略中最先跑出來的樣板。

這個樣板的重要性在于，它不只是一個新渠道，而是改變了漢堡王的產(chǎn)品研發(fā)方式。2024年底，漢堡王正式入駐拼好飯；去年12月，雙方推出首款定制產(chǎn)品“天椒風味雞腿堡”；到了今年春節(jié)后，第二款更具代表性的“麻辣雞排堡”上線。

與傳統(tǒng)的“總部定產(chǎn)品、市場做營銷”的路徑不同，這兩款產(chǎn)品都來自與拼好飯的“反向定制”合作，根據(jù)拼好飯?zhí)峁┑挠脩舢嬒?、口味偏好、價格帶需求和評價數(shù)據(jù)，漢堡王重新定義產(chǎn)品賣點?；诔?0萬條用戶真實評價，雙方把目標需求鎖定為“麻辣口味+厚切雞排+15元-20元價格帶”。

結(jié)果是，“麻辣雞排堡”上線首周就帶動整體訂單量增長40%，在拼好飯上日銷量突破2萬單；更早推出的“天椒風味雞腿堡”，日均訂單量也已達到1.5萬單。

因此，拼好飯之于漢堡王中國，價值早就不只是多賣幾單。漢堡王與拼好飯的反向定制合作，通過標準套餐、薄利多銷、集中配送快速“出圈”，這不僅是新團隊落地本土化戰(zhàn)略的重要成果，更是踐行“以中國消費者為中心”新運營理念的體現(xiàn)。

不難發(fā)現(xiàn)，拼好飯已經(jīng)成為了漢堡王中國產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道驗證和供應(yīng)鏈改造的前沿“試驗場”。 薛冰稱，2026年，漢堡王中國還會繼續(xù)推出1-2款拼好飯合作定制新品，并把品類從漢堡擴展到小食，希望實現(xiàn)拼好飯渠道訂單量雙位數(shù)增長，觸達超千萬新用戶。

在談到拼好飯對漢堡王的價值時，薛冰提出，拼好飯不僅是重要的增量獲客渠道，更是理想的新品首發(fā)地。他還透露，拼好飯在2025年為漢堡王中國貢獻了強勁的生意增長，帶來了顯著的訂單與用戶增量。

三

拼好飯何以成為品牌本土化的標配渠道？

如果把漢堡王和拼好飯的合作理解成“品牌在低價外賣平臺上賣套餐”，就低估了拼好飯當前對餐飲行業(yè)的意義。

從平臺規(guī)?？矗春蔑堃呀?jīng)不再是邊緣渠道。美團官方披露，2025年7月峰值時，拼好飯單量已超過3500萬單；據(jù)美團披露的信息，入駐拼好飯的餐飲品牌已經(jīng)超過5000個，過去一年知名品牌上線拼好飯運營的門店數(shù)量同比增長64%。拼好飯還在2025年7月推出“萬家品牌”計劃，為全國1萬家知名餐飲品牌提供流量傾斜、聯(lián)合定制服務(wù)和品牌扶持。

對于餐飲商家來說，拼好飯改變了其履約邏輯。在傳統(tǒng)的模式下，商家需要基于分散需求完成訂單，基于歷史經(jīng)驗備貨，訂單波動大，損耗高，爆品難做，利潤模型也容易被配送和營銷費用侵蝕。

而拼好飯模式的特點是“標準套餐、聚集訂單、集中配送、一口價結(jié)算”，這讓品牌可以圍繞少量高頻SKU集中出餐，在需求、生產(chǎn)、配送三端同時做確定性優(yōu)化。因此，商家可以集中力量打造爆款，通過規(guī)模效應(yīng)提高效率、降低成本。

放到漢堡王身上，這套機制的效果尤其明顯。不僅因為漢堡這一品類本身就高度標準化，易于集中制作和規(guī)?；少?，更在于漢堡王中國在供應(yīng)鏈端的成熟優(yōu)勢。漢堡王中國與中糧家佳康、首農(nóng)、圣農(nóng)、泰森等國內(nèi)外領(lǐng)先的核心食材供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，超過 97% 的原材料來自本土采購。這意味著其原本就具備較強的議價能力和品控基礎(chǔ)。

當拼好飯的“集中訂單”模式與漢堡王現(xiàn)有的規(guī)模化采購和標準化生產(chǎn)體系結(jié)合時，能最大程度地發(fā)揮其供應(yīng)鏈優(yōu)勢。通過將一部分生產(chǎn)邏輯從“基于歷史銷售預(yù)測的分散備餐”轉(zhuǎn)向“基于實時確定性訂單的集中制作”，漢堡王可以進一步提升食材利用率，降低損耗，從而有效壓低成本，使其 15.9 元的套餐成為供應(yīng)鏈效率優(yōu)化的結(jié)果，而非簡單的降價行為。

漢堡王并不是唯一一個開始重構(gòu)邏輯的品牌。目前肯德基已經(jīng)與拼好飯聯(lián)合開發(fā)中國鍋盔堡、黃燜雞米飯等新品；海底撈與拼好飯聯(lián)合開發(fā)香辣干拌麻辣燙、拌飯?zhí)撞?；老鄉(xiāng)雞與拼好飯聯(lián)合定制的農(nóng)家小炒肉蓋飯，2025年前9個月累計售賣已超過200萬單，單日最高銷量突破4萬單。

一個共同的趨勢正在形成，大牌餐飲進入拼好飯，不再是將其視為價格帶補充、短期促銷或價格敏感渠道試水的選擇，而是將其當作新品測試、爆品孵化和增量經(jīng)營的陣地。 對餐飲品牌而言，進入拼好飯已經(jīng)不再是“要不要試一試”的問題，而是“要不要錯過一輪確定性增量”的問題。

所以，2026年開年這波“大牌集體入局”，品牌們看重的并不是短期的流量口，而是背后更長期的變革：在平臺補貼退潮之后，真正有價值的不是便宜本身，而是能同時實現(xiàn)“便宜、品質(zhì)、效率”的供給能力。

四

漢堡王中國的下一步，

把“本土化”做成體系

過去三年，中國快餐市場已完成一輪洗牌，供給趨于過剩，本土連鎖品牌加速開店下沉，競爭不斷加劇，行業(yè)淘汰率明顯提升。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，截至2025年4月，快餐行業(yè)門店總數(shù)達到121.80萬家，一年內(nèi)新開店40.79萬家，閉店數(shù)量卻高達57.44萬家；平均每分鐘約有0.78家快餐店開出，同時有約1.09家快餐店倒閉。 在這樣的背景下，國際品牌想要擴大份額，就不再能只靠品牌光環(huán)，而必須以更扎實的產(chǎn)品力、更靈活的價格帶和更貼近本地市場的運營能力取勝。

對漢堡王中國來說，機遇與挑戰(zhàn)并存?？觳褪袌龅捏w量仍然足夠大，且隨著消費趨于理性，標準化、高效率的連鎖品牌更容易獲得穩(wěn)定需求。但與此同時，中國消費者在口味、價格和效率上的期望已被本土競爭者不斷提高：品質(zhì)要有保障，價格要實惠，渠道要便利，出餐也要穩(wěn)定可靠。

因此，和拼好飯加深合作，并不是漢堡王中國的一次階段性的營銷嘗試。麻辣雞排堡的“出圈”，證明了漢堡王中國開始從中國消費者的真實需求出發(fā)來定義產(chǎn)品，這與過去“先有全球菜單、再想辦法賣給中國”的路徑已經(jīng)明顯不同。

和拼好飯加深合作是漢堡王中國“二次本土化”的好開始，但它最終要回答的，是能否把爆品經(jīng)驗沉淀為可復(fù)制的增長體系。只有這樣，這次調(diào)整才不會停留在資本重組后的短期提振，而是其“二次入華”的真正起點。