1978 年改革開放啟動(dòng)，經(jīng)濟(jì)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，民營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)融資需求崛起，而當(dāng)時(shí) “大一統(tǒng)” 銀行體系難以滿足多元化需求，股份行作為金融改革 “試驗(yàn)田” 應(yīng)運(yùn)而生。

1987年4月8日，招商銀行在深圳蛇口成立，開啟了一代零售之王的佳話，此后中信銀行、興業(yè)銀行等陸續(xù)成立，構(gòu)成了當(dāng)前12家股份制商業(yè)銀行并存的格局。

幾十年滄海桑田，12家股份制銀行已經(jīng)成長為參天大樹，其中4家總資產(chǎn)在10萬億元以上、3家總資產(chǎn)5~10萬億元，還有5家總資產(chǎn)在5萬億元以下。

三個(gè)梯隊(duì)的股份行，誰更有想象力？

1、第一梯隊(duì)：10萬億俱樂部

近日，12家股份行年度業(yè)績快報(bào)及監(jiān)管數(shù)據(jù)陸續(xù)披露，其中招商銀行、興業(yè)銀行、中信銀行、浦發(fā)銀行四家總資產(chǎn)突破10萬億元，邁入“10萬億俱樂部”，構(gòu)成股份行第一梯隊(duì)，四家銀行總資產(chǎn)合計(jì)占據(jù)12家股份行總資產(chǎn)的半壁江山，頭部聚集效應(yīng)顯著。

第一梯隊(duì)的核心優(yōu)勢是“規(guī)模+綜合實(shí)力”雙重加持，并無一例外地加碼數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以成立于1988年的興業(yè)銀行為例。

該行2025年末總資產(chǎn)11.09萬億元，同比增長超過5%，在大基數(shù)下保持了穩(wěn)健增速；該行同時(shí)將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為核心動(dòng)力，其中興業(yè)銀行董事長呂家進(jìn)更是明確：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是生死存亡之戰(zhàn)。

“明者因時(shí)而變，知者隨事而制”，作為最早將“科技興行”納入基本方略的銀行之一，興業(yè)銀行拿出了“砸鍋賣鐵辦科技”的決心，全行科技隊(duì)伍從2000多人增到了8000多人，每年的科技投入也從40多億元增長到80多億元，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了有力的組織人才資源保障。

8000多人、80多億元是什么概念？科技人才占興業(yè)銀行員工比例超過10%，科技投入占營收比重接近4%，這種投入與人才配置已經(jīng)超過了許多大中型科技企業(yè)，曠日持久的巨量投入自然而然地衍生出了許多科技成果。

以當(dāng)前最火的AI為例。興業(yè)銀行通過深化人工智能等技術(shù)應(yīng)用，賦能業(yè)務(wù)管理全鏈條。 在零售金融領(lǐng)域，AI數(shù)字客服已在13類渠道實(shí)現(xiàn)7×24小時(shí)智能交互，累計(jì)服務(wù)約5,500萬人次 ；AI營銷策略累計(jì)觸達(dá)2,139萬人次，客戶體驗(yàn)與營銷轉(zhuǎn)化效率顯著提升 ；在股份制商業(yè)銀行中率先構(gòu)建以大模型原生驅(qū)動(dòng)的消保智審平臺，覆蓋代銷理財(cái)、個(gè)貸、信用卡、企業(yè)金融等業(yè)務(wù)，支持海報(bào)、話術(shù)、協(xié)議等多種材料審核，實(shí)現(xiàn)行內(nèi)宣傳渠道100%覆蓋，審查材料66,000份，模型調(diào)用量432萬次......

很明顯，興業(yè)銀行正在完成從“數(shù)字興業(yè)”到“智慧興業(yè)”的關(guān)鍵跨越，這是股份行第一梯隊(duì)的一個(gè)很好的案例和范式。

2、第二梯隊(duì)：俱樂部的預(yù)備役

民生銀行、光大銀行、平安銀行構(gòu)成股份行腰部陣營，總資產(chǎn)均處于5-10萬億區(qū)間，是行業(yè)的“中堅(jiān)力量”，也是“10萬億俱樂部”的潛在預(yù)備役。其中，堅(jiān)持“零售轉(zhuǎn)型”的平安銀行，是該梯隊(duì)中最具特色的機(jī)構(gòu)。

根據(jù)2025年年報(bào)，平安銀行在成長性上延續(xù)了以往的“慘淡”，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1314.42億元，同比下降10.4%；實(shí)現(xiàn)凈利潤426.33億元，同比下降4.2%。2025年末，平安銀行總資產(chǎn)5.93萬億元，在第二梯隊(duì)中墊底兒。

業(yè)績承壓的背后，是平安銀行矢志不渝推進(jìn)零售轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略定力。在行業(yè)普遍以量補(bǔ)價(jià)的背景下，冀光恒治理下的平安銀行，在巨大業(yè)績壓力下仍堅(jiān)持推進(jìn)零售轉(zhuǎn)型，通過風(fēng)險(xiǎn)出清、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，聚焦“中收益”資產(chǎn)布局，轉(zhuǎn)型代價(jià)顯著，但戰(zhàn)略定力突出。

這種定力自然會給平安銀行帶來巨大壓力。用平安銀行行長冀光恒的話說：“2025 年是平安銀行非常困難的一年。

不過，經(jīng)歷了長期苦戰(zhàn)，其零售轉(zhuǎn)型已經(jīng)頗具成果，零售信貸規(guī)模從去年下半年開始止跌，信用卡局部企穩(wěn)，按揭、汽車融資余額正增長，零售資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善，財(cái)富管理收入貢獻(xiàn)持續(xù)提升?！?/p>

具體而言2025 年平安銀行主動(dòng)壓降高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)，零售貸款上半年降 412 億元、下半年轉(zhuǎn)正增 13 億元；抵押類貸款占比升至62.9%，個(gè)人貸款不良率降至1.23%（連續(xù) 5 季下降）。此外，該行財(cái)富管理成增長引擎，手續(xù)費(fèi)收入50.61 億元同比增加15.8%，代理保險(xiǎn)收入12.92 億元，同比增加53.3%。橙 e 貸、橙業(yè)貸等中收益業(yè)務(wù)余額破300 億元，按揭、汽車融資余額正增長。

“平安銀行最難的時(shí)期已經(jīng)過去，2026 年要全力實(shí)現(xiàn)‘重回增長’。”冀光恒說。

平安銀行2025年末不良貸款率1.05%，撥備覆蓋率220.88%，資產(chǎn)質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)抵補(bǔ)處于較好狀態(tài)，相信未來幾年可以交出一份比較亮眼的答卷。

3、第三梯隊(duì)：爭取“小而美”

華夏銀行、廣發(fā)銀行、浙商銀行、渤海銀行、恒豐銀行構(gòu)成股份行第三梯隊(duì)，總資產(chǎn)均低于5萬億元，與前兩個(gè)梯隊(duì)差距明顯。

相比于同業(yè)，他們要么因起步晚而錯(cuò)失先發(fā)優(yōu)勢、要么曾因風(fēng)險(xiǎn)事件而陷入危機(jī)，整體規(guī)模有限、資源不足，一些規(guī)模甚至不如頭部城商行，偏向于深耕區(qū)域。

“尺有所短，寸有所長”，與前兩個(gè)梯隊(duì)相比，尾部銀行在規(guī)模、資金、品牌上均處于劣勢，盲目追求規(guī)模擴(kuò)張并不可取，因此“小而美”的特色化路徑成為最優(yōu)選擇，典型案例是浙商銀行。

浙商銀行依托浙江民營經(jīng)濟(jì)、數(shù)字經(jīng)濟(jì)核心沃土及長三角一體化戰(zhàn)略紅利，形成“本土基本盤牢固、長三角輻射強(qiáng)勁”的獨(dú)特地域優(yōu)勢，且深度綁定地方發(fā)展戰(zhàn)略，成為浙江及長三角金融服務(wù)的主力軍。

截至2025年9月末，浙商銀行總資產(chǎn)33890.12億元，較2024年末增長1.91%；該行2025年前三季度實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入、歸屬凈利潤均同比下降，但資產(chǎn)質(zhì)量處于較好情況：截至2025年9月末，該行不良貸款率1.36%，較2024年末下降0.02個(gè)百分點(diǎn)。

相比于第三梯隊(duì)的其他股份行，浙商銀行基本面更好，處于一個(gè)“小而美”的狀態(tài)，但它們又都面臨著一個(gè)核心問題：來自同業(yè)的擠壓。比如，長三角地區(qū)被是國有行、股份行、頭部城商行重點(diǎn)布局的區(qū)域，就連遠(yuǎn)在千里之外的北京銀行都喊出“要在長三角再造一個(gè)北京銀行”的口號。

對于尾部陣營銀行，未來想象力在于通過“特色深化+精細(xì)化運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)“小而精、小而專、小而美”。

4、股份制銀行的未來之路

2025年末，12家全國性股份行形成的三大梯隊(duì)壁壘成型，每個(gè)梯隊(duì)之間的總資產(chǎn)差距都接近于“斷崖”，股份行之間規(guī)模差距巨大。

這種差距也是銀行業(yè)發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果。

“窮則變，變則通，通則久”，在凈息差承壓、轉(zhuǎn)型加速的行業(yè)背景下，各股份行業(yè)務(wù)模式趨同，差異化優(yōu)勢難以凸顯。

在此背景下，頭部股份行憑借規(guī)模、客戶、品牌優(yōu)勢搶占市場，形成“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的馬太效應(yīng)；腰部股份行在規(guī)模擴(kuò)張與轉(zhuǎn)型突圍中左右承壓；尾部股份行因規(guī)模有限、資源不足，難以正面抗衡，“小而美”的特色化路徑成為破局關(guān)鍵。

總體而言，股份行的三個(gè)梯隊(duì)是銀行業(yè)市場份額固化的一個(gè)縮影，增長的核心是要在同質(zhì)化競爭中尋找差異化優(yōu)勢，比如零售之王、同業(yè)之王、對公之王這一個(gè)個(gè)響亮的名頭，不就是差異化成果的體現(xiàn)嗎？