為全球用戶打造數(shù)字化生活基礎(chǔ)設(shè)施。

文 | 華商韜略 楊彼得

很長一段時間里，滴滴在公眾的印象里，是一家專注于中國出行的公司。

但它最新發(fā)布的一份財報，正在悄悄改寫這個認(rèn)知。2025年，滴滴國際業(yè)務(wù)訂單量達(dá)到45億單，同比增長24.7%，出行板塊連續(xù)兩年實現(xiàn)盈利；更亮眼的是，國際業(yè)務(wù)GTV（交易額）第四季度增速高達(dá)47.1%，已經(jīng)連續(xù)多個季度保持高速增長。

中國出行依然是基本盤，但一件事越來越清晰——

海外業(yè)務(wù)，正在成為滴滴新的增長引擎。

【01 為什么要出海?】

從最新財報來看，滴滴的整體表現(xiàn)可以用一句話概括：基本盤穩(wěn)固，國際業(yè)務(wù)漸成亮點。

2025年全年，滴滴實現(xiàn)總收入2267億元，同比增長9.6%，核心平臺交易量182.4億單，同比增長14%。中國出行連續(xù)12個季度保持兩位數(shù)增長，這說明其徹底走出了調(diào)整周期，基本盤不僅穩(wěn)固且有韌性。

但財報里真正讓人眼前一亮的，是國際業(yè)務(wù)。不光是2025年成績顯著，近三年訂單復(fù)合增長率更是高達(dá)32%。日均訂單量已相當(dāng)于中國出行的三分之一。如果看全球人口前10的國家，滴滴已經(jīng)在3個國家——中國、巴西、墨西哥，占據(jù)第一或拿到顯著份額。

毫無疑問，滴滴在海外的增長，已經(jīng)不是點綴，而是正在成為這家全球布局的科技公司最重要的變量。

對于海外的超預(yù)期增長，滴滴創(chuàng)始人、CEO程維表示：“我們也看到多業(yè)務(wù)在拉美市場協(xié)同價值顯現(xiàn)，對深耕本地發(fā)展充滿信心�！�

那么問題來了，當(dāng)初，滴滴為什么要出海？

這還要追溯到10幾年前，滴滴與Uber在中國市場激烈競爭的那個時期。彼時雙方補(bǔ)貼大戰(zhàn)打得難分難解。

當(dāng)時的Uber像一只“八爪魚”，它可以調(diào)動全球各地的資源來支援中國戰(zhàn)場，而滴滴只是一家中國本土公司，沒有任何“觸角”可以反制。坐以待斃不是辦法，必須要主動出擊。

于是，滴滴正式開啟了全球化布局之路。

2015年，滴滴投資了東南亞出行平臺Grab。隨后又相繼入股美國的Lyft、印度的Ola、歐洲的Taxify（現(xiàn)更名為Bolt），以及中東北非的Careem。這些公司，恰恰都是Uber在各自市場最強(qiáng)勁的對手。

滴滴的邏輯很清晰：在Uber的每一塊地盤上，給它樹立一個對手。

但這只是第一步，真正的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2016年，滴滴收購Uber中國，成為中國市場當(dāng)之無愧的領(lǐng)頭羊。

然而滴滴并沒有就此停下來。兩年后的2018年初，在此前戰(zhàn)略投資的基礎(chǔ)上，滴滴收購了巴西本土共享出行企業(yè)99，正式自己下場做國際業(yè)務(wù)。同年，滴滴以自有品牌進(jìn)入到墨西哥市場，拉美由此成為滴滴出海的主陣地。

此后，滴滴相繼進(jìn)入澳大利亞、日本、智利、哥倫比亞等市場，目前在中國以外的14個海外國家布局，為當(dāng)?shù)赜脩籼峁┏鲂小⑼赓u和金融服務(wù)。

滴滴的出海版圖，就這樣一塊塊拼起來。

這背后，是一批中國科技公司共同面對的時代命題。同一時期，字節(jié)跳動用TikTok開拓全球短視頻市場，阿里巴巴的全球電商版圖進(jìn)入攻堅階段，華為則早已憑借通信設(shè)備和終端業(yè)務(wù)，把海外收入做到與國內(nèi)并駕齊驅(qū)。

出海，不是某一家公司的自救，而是中國科技企業(yè)撞上本土天花板之后，共同的突圍路徑。

在這波出海浪潮里，滴滴不是出發(fā)最早的，但走得低調(diào)而穩(wěn)健。

【02 怎么出海？】

出海是方向，但決定成敗的，是方法。

很多中國公司出海，會想當(dāng)然地把國內(nèi)那套模式打包復(fù)制，換個市場再跑一遍。滴滴并沒有這么做。

它選了一條更笨也更難的路，在每一個市場，重新做一遍本地化。

中國企業(yè)出海，最大的挑戰(zhàn)不是產(chǎn)品和技術(shù)，而是本土化運營能力和多元化團(tuán)隊。這是滴滴出海方法論最直接的概括。

滴滴的全球化歷經(jīng)三個階段：投資合作、本土化融合、團(tuán)隊和品牌出海。貫穿這三個階段的核心都是一個詞——

本地化。

滴滴的“本地化”是真正扎進(jìn)去：本地團(tuán)隊、本地支付、本地化定價，讓自己成為一家真正從當(dāng)?shù)亻L出來的公司。

這套打法，在拉美市場得到了最充分的驗證。

2018年收購巴西99之后，滴滴在巴西市場，包括司機(jī)激勵、價格策略、城市擴(kuò)張節(jié)奏等很多關(guān)鍵決策，直接由當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊根據(jù)實際情況自主判斷，可靈活調(diào)整。

與此同時，滴滴在團(tuán)隊搭建上也重用本地人才，讓熟悉當(dāng)?shù)匚幕⒎ㄒ?guī)與用戶習(xí)慣的本土團(tuán)隊負(fù)責(zé)一線運營。

用戶感受不到“換了東家”，原有的使用習(xí)慣和信任關(guān)系得以延續(xù)，滴滴也因此得以在巴西快速站穩(wěn)腳跟。

除了人才本地化，滴滴還迅速將技術(shù)本地化。

滴滴將自研的訂單分配系統(tǒng)在巴西落地，這套基于遙測技術(shù)的系統(tǒng)能實時分析司機(jī)位置、道路狀況和服務(wù)需求，大幅提升匹配效率。但技術(shù)移植不是簡單復(fù)制，滴滴很快發(fā)現(xiàn)，巴西的出行需求和國內(nèi)有一個關(guān)鍵差異：摩托車。

在一些巴西的大城市，摩托車是穿越擁堵的最優(yōu)解，大量中低收入用戶依賴摩托車出行。滴滴精準(zhǔn)捕捉這一需求，在巴西推出專屬摩托車網(wǎng)約車服務(wù)99Moto。

2022年正式上線后，99Moto快速鋪開，截至2025年10月已完成超20億次訂單，覆蓋巴西全國范圍，成為滴滴拉美本地化最具標(biāo)志性的成果之一。

但光有好產(chǎn)品還不夠，要讓更多人用起來，還得解決另一個問題，支付本地化。

在中國，移動支付高度普及，出門不帶錢包早已是常態(tài)。但在巴西和墨西哥，大量用戶仍然依賴現(xiàn)金，信用卡普及率低，本地電子錢包才是主流。如果強(qiáng)行推行單一支付方式，用戶增長會直接受限。

滴滴做了一個看似“倒退”的決定：支持現(xiàn)金支付，同時接入巴西PicPay、墨西哥OXXO等本地主流支付工具，針對現(xiàn)金比例高的地區(qū)，還專門推出了“現(xiàn)金+數(shù)字”混合支付方案。

這個決定帶來了兩個直接結(jié)果。一是迅速降低了用戶的使用門檻，讓那些沒有信用卡、不習(xí)慣移動支付的群體也能順暢使用；二是擴(kuò)大了司機(jī)端的覆蓋范圍，結(jié)算方式更靈活、周期更符合當(dāng)?shù)亓?xí)慣，讓更多司機(jī)愿意加入平臺。

在墨西哥，很多司機(jī)最初選擇滴滴而非競爭對手，恰恰是因為它在支付上更接地氣。

這種“入鄉(xiāng)隨俗”的支付邏輯，看起來是妥協(xié)，實則是滴滴打開市場最務(wù)實的一把鑰匙。

如果說支付本地化是打開市場的鑰匙，那么定價本地化，就是留住用戶的核心。

拉美各國收入差距懸殊，用戶對價格極度敏感，一套價格走天下根本行不通。滴滴的做法是“一地一價、一時一價、一類一價”，針對不同城市的收入水平和運力成本設(shè)定差異化基礎(chǔ)運價，高峰期動態(tài)調(diào)價引導(dǎo)運力，平峰期下調(diào)刺激訂單。

甚至在巴西部分內(nèi)陸地區(qū)，推出議價品類，平臺只提供建議價，由司機(jī)與用戶協(xié)商確定最終價格。

競爭層面，滴滴沒有打補(bǔ)貼戰(zhàn)，而是用低傭金切入，抽成水平普遍低于Uber等競品。對司機(jī)更友好，運力自然向滴滴傾斜。司機(jī)端穩(wěn)住了，再對價格敏感的用戶精準(zhǔn)發(fā)放折扣，用定向讓利替代盲目燒錢。

從分層定價到動態(tài)調(diào)價，再到競爭策略，滴滴的每一個價格決策，都不是從北京總部推演出來的，而是從拉美市場的真實土壤里長出來的。

這，才是定價本地化的真正含義。

如果只把滴滴在拉美的成功，理解為“把打車做起來”，其實是低估了它的布局。

出行是入口，但滴滴想做的，遠(yuǎn)不止于此。

外賣，是第一步。

2019年DiDi Food在墨西哥上線，依托打車業(yè)務(wù)積累的用戶和司機(jī)基礎(chǔ)冷啟動，用下沉市場切入和高性價比策略，一步步做到當(dāng)?shù)赝赓u頭部，送藥、送酒、送生鮮陸續(xù)跟進(jìn)。目前，滴滴在墨西哥已覆蓋超70個城市、服務(wù)超3000萬用戶。

2025年，滴滴又以“99 Food”品牌重啟巴西外賣。此時，滴滴在巴西已擁有5500萬活躍用戶、150萬注冊司機(jī)、3300多個覆蓋城鎮(zhèn)打下的底子。上線不到一年已進(jìn)入70多個城市，2026年年中計劃擴(kuò)至100個城市。

▲99 Food 騎手在送餐

比外賣更深的一步，是金融。

滴滴從司乘兩端的支付需求切入，在拉美推出信用卡、借貸和支付服務(wù)。出行場景天然提供了真實、高頻、閉環(huán)的數(shù)據(jù)流，每一次打車都是一筆信用記錄，風(fēng)控成本因此大幅降低。

這套金融布局，在墨西哥走得尤為深入。彼時，墨西哥超過40%的成年人沒有銀行賬戶，大量人口被傳統(tǒng)金融體系拒之門外。滴滴從2020年的99 Pay數(shù)字錢包起步，第二年推出DiDi Préstamos信貸產(chǎn)品，再到2025年上線DiDi Cuenta儲蓄賬戶，一步步為當(dāng)?shù)赜脩舸罱ㄆ饠?shù)字金融的基礎(chǔ)設(shè)施。這條路走下來，七成信貸用戶是人生中第一次獲得授信。

目前已有超2500萬拉美人使用滴滴的數(shù)字金融服務(wù)，其中很多人是人生中第一次擁有銀行賬戶或信用卡。

出行、外賣、金融，三塊業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)相扣。今天，滴滴已在全球14個國家和地區(qū)構(gòu)建起這套數(shù)字生態(tài)，以拉美為核心，輻射亞太和非洲，服務(wù)用戶已超過1億。

這跟許多出海企業(yè)“賣產(chǎn)品”的邏輯根本不同。滴滴輸出的不是一個App，而是一套在中國市場打磨多年、又經(jīng)過多個市場本土化改造的完整生態(tài)體系。

滴滴，已不再是一個可以隨時卸載的打車工具，而是一套正在全球多個市場同步生長的數(shù)字生活基礎(chǔ)設(shè)施。

【03 走向更深更廣】

回望過去10年，滴滴的國際化走過了三個階段：從最初的投資結(jié)盟，到親自下場的本土化落地，再到今天以拉美為核心、輻射亞太和非洲的全球布局。方向始終沒變，步子卻越邁越大。

如今，拉美依然是滴滴出海的重心。滴滴的目標(biāo)，是以出行為基礎(chǔ)，通過外賣和金融服務(wù)，為當(dāng)?shù)赜脩舸蛟煲徽臼缴钇脚_。

這個方向，也被越來越多的頭部公司看到。近一年，巴西本土外賣巨頭iFood宣布在本國投資約170億雷亞爾（約合35億美元）；Uber宣布投入逾20億雷亞爾在圣保羅建立全球技術(shù)中心；亞馬遜則入股Rappi、并在巴西推出Amazon Now，正式進(jìn)軍超快速配送領(lǐng)域。

在這場競爭中，滴滴的核心優(yōu)勢來自三點：深度本地化積累的用戶信任、出行場景沉淀的數(shù)據(jù)和運營能力、以及在中國市場經(jīng)歷過激烈廝殺后練就的執(zhí)行力。這些東西，不是靠砸錢能在短期內(nèi)買到的。

當(dāng)然，挑戰(zhàn)同樣不容忽視。

一方面，是地緣政治與監(jiān)管環(huán)境的復(fù)雜性。不同國家對于數(shù)據(jù)、本地化運營、勞工關(guān)系的要求差異巨大，這方面已經(jīng)有不少公司踩過坑；另一方面，拉美的成功，能否在更多市場復(fù)現(xiàn)，仍然需要時間驗證。

更深一層的挑戰(zhàn)在于，當(dāng)?shù)蔚螐墓ぞ咝推脚_走向生態(tài)型平臺，組織能力、技術(shù)能力與本地化運營能力，都必須同步升級。否則，規(guī)模越大，反而越容易失控。

但無論如何，滴滴已經(jīng)蹚出了一條新路。

過去中國企業(yè)出海，輸出的是家電、手機(jī)、制造業(yè)產(chǎn)品，拼的是成本優(yōu)勢�，F(xiàn)在，滴滴輸出的，是一套數(shù)字化的本地生活基礎(chǔ)設(shè)施，是平臺、算法和生態(tài)，是十年競爭打磨出來的運營能力。

新的時代已然開啟。上半場的大門，正在緩緩關(guān)上，下半場，才剛剛開始。

對滴滴來說，帆已張滿，前方是更深、更寬廣的水域。

【參考資料】

[1]《程維：滴滴的發(fā)展離不開“危機(jī)感”和“不斷歸零”》 36氪

[2]《6個月上線3城，巴西外賣敘事如何被中國公司改變》 時代周報

[3]《對話程維：多數(shù)人只知道戰(zhàn)爭，卻并不真正理解競爭》財經(jīng)雜志

[4]《透視滴滴2025年報：國際業(yè)務(wù)超預(yù)期，持續(xù)加碼拉美市場》36氪

[5]《海外投資的升級樣本》 環(huán)球雜志

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