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我認(rèn)識(shí)一位做餐飲的老板，入行七八年，接連換了四五個(gè)品類(lèi)。

最早看海底撈風(fēng)頭正盛，跟風(fēng)開(kāi)火鍋店；后來(lái)覺(jué)得火鍋賽道太卷，轉(zhuǎn)頭做起酸菜魚(yú)；酸菜魚(yú)還沒(méi)做穩(wěn)，又轉(zhuǎn)戰(zhàn)燒烤；燒烤剛有起色，聽(tīng)說(shuō)預(yù)制菜是風(fēng)口，又想一頭扎進(jìn)供應(yīng)鏈。

他每一次轉(zhuǎn)型都格外認(rèn)真，砸錢(qián)、耗精力、親力親為，可七八年折騰下來(lái)，一事無(wú)成。錢(qián)沒(méi)賺到，人累到透支，家人勸他收手，他滿(mǎn)心不服：我明明這么拼，為什么就是做不起來(lái)？

我曾問(wèn)過(guò)他：你到底想做什么？他答：什么賺錢(qián)做什么。

問(wèn)題恰恰就出在這里?！笆裁促嶅X(qián)做什么”聽(tīng)上去務(wù)實(shí)，卻是無(wú)數(shù)餐飲人走不出的死胡同。

這句話(huà)默認(rèn)所有賺錢(qián)的機(jī)會(huì)你都能抓住，可現(xiàn)實(shí)是，資源有限、能力有界、時(shí)間不可拆分，貪多求全，只會(huì)一事無(wú)成。

這也引出一個(gè)核心問(wèn)題：戰(zhàn)略到底是什么？為什么那些看似“什么都不做”的品牌，反而活得最久、走得最遠(yuǎn)？

其實(shí)，戰(zhàn)略沒(méi)那么復(fù)雜。你只需要回答清楚三個(gè)問(wèn)題：

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：我做什么生意？ 市場(chǎng)戰(zhàn)略：我賣(mài)給誰(shuí)？在哪賣(mài)？ 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：我怎么打贏別人？

這三個(gè)問(wèn)題，聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但能真正想清楚、并且讓三個(gè)答案保持一致的品牌，少之又少。今天，餐飲O2O就用六個(gè)品牌的真實(shí)案例，把這套底層邏輯講透。

01■

戰(zhàn)略的本質(zhì)：

先做“不做什么”，再做“做什么”

很多人以為，戰(zhàn)略就是規(guī)劃未來(lái)。開(kāi)會(huì)定戰(zhàn)略，張口就是明年開(kāi)多少店、進(jìn)幾座城、上多少新品，這些都不是戰(zhàn)略，只是目標(biāo)。

真正的戰(zhàn)略，核心只有一個(gè)字：舍。更精準(zhǔn)地說(shuō)：戰(zhàn)略=選擇+放棄。

為什么必須放棄？因?yàn)?strong>企業(yè)資源永遠(yuǎn)有限，資金、人力、時(shí)間都是固定存量，投向一個(gè)方向，就意味著其他方向斷供。

這是最樸素的商業(yè)常識(shí)，卻被很多老板視而不見(jiàn)。

他們總覺(jué)得，多做一個(gè)品類(lèi)就多一條財(cái)路，多進(jìn)一個(gè)城市就多一份增長(zhǎng)，結(jié)果資源被無(wú)限攤薄，樣樣都碰，樣樣不精。

我認(rèn)識(shí)的這位老板，就是典型的“什么都要”。做火鍋時(shí)想兼顧燒烤，做酸菜魚(yú)時(shí)順帶賣(mài)小龍蝦，最后火鍋不像火鍋，燒烤不像燒烤，顧客根本記不住他的招牌。

反觀那些穿越周期的品牌，都有一個(gè)共同點(diǎn)：敢于清晰地放棄。

南城香放棄商場(chǎng)店、放棄寫(xiě)字樓、放棄全國(guó)擴(kuò)張，二十年只扎根北京社區(qū)。

創(chuàng)始人汪國(guó)玉算得明白：商場(chǎng)店租金高、時(shí)段受限，寫(xiě)字樓有潮汐客流，只有社區(qū)能撐起全時(shí)段經(jīng)營(yíng)。

正是這份取舍，讓南城香站穩(wěn)腳跟，單店日均流水達(dá)到全國(guó)快餐平均水平的五倍。

老鄉(xiāng)雞放棄輕資產(chǎn)快拓模式，走上更重、更慢的路。

在中餐普遍追求快周轉(zhuǎn)時(shí)，它自建養(yǎng)雞場(chǎng)、中央廚房、冷鏈物流，成為中式快餐里唯一實(shí)現(xiàn)從養(yǎng)殖到餐桌全鏈路閉環(huán)的品牌。這份放棄，讓它在預(yù)制菜風(fēng)波中，牢牢守住消費(fèi)者信任。

瑞幸放棄第三空間、放棄拉花手藝、放棄到店久坐體驗(yàn)。星巴克賣(mài)空間與品牌，定價(jià)35元；瑞幸賣(mài)一杯高性?xún)r(jià)比咖啡，低至9.9元。正是這份取舍，讓它用六年走完星巴克二十六年的路，門(mén)店突破3.1萬(wàn)家。

蜜雪冰城放棄加盟費(fèi)盈利，轉(zhuǎn)而深耕供應(yīng)鏈。超97%收入來(lái)自向加盟商供應(yīng)食材與設(shè)備，而非加盟費(fèi)。

這份放棄，讓它建成核心食材100%自產(chǎn)的供應(yīng)鏈體系，全球門(mén)店逼近6萬(wàn)家。

這些放棄，單看都是損失，合在一起，就成了堅(jiān)不可摧的護(hù)城河。

回到三層戰(zhàn)略框架：

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：只做這門(mén)生意，其余一概不碰； 市場(chǎng)戰(zhàn)略：只服務(wù)這群人、只用這些渠道，其余暫時(shí)放下； 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：只靠一種優(yōu)勢(shì)取勝，不盲目模仿跟風(fēng)。

一旦開(kāi)始“既要又要還要”，所謂戰(zhàn)略，就變成了賭博。

02■

三層戰(zhàn)略是一條因果鏈，

亂了順序就會(huì)“擰巴”

不少人會(huì)問(wèn)：這三層戰(zhàn)略，有沒(méi)有先后順序？先定業(yè)務(wù)還是先選市場(chǎng)？先想怎么贏還是先定做什么？

答案是：有嚴(yán)格順序，絕不能顛倒，三者之間是一條不可打亂的因果鏈。

第一層：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——定“賽道屬性”

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略回答的是“我做什么生意”。這個(gè)答案，決定了你進(jìn)入的是什么樣的賽道。是高頻還是低頻？是剛需還是彈性？是重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)？

這些屬性，不是隨便選的。它們決定了你的成本結(jié)構(gòu)、你的能力底盤(pán)、你的經(jīng)營(yíng)節(jié)奏。

比如說(shuō)，你選了“快餐”這個(gè)賽道，那就意味著你要面對(duì)的是高頻消費(fèi)、低客單價(jià)、高翻臺(tái)率的要求。

你的成本結(jié)構(gòu)必須是輕的，你的出餐速度必須快，你的標(biāo)準(zhǔn)化程度必須高。這些都是賽道本身帶過(guò)來(lái)的約束條件，不是你想改就能改的。

再比如，你選了“高品質(zhì)火鍋”這個(gè)賽道，那就意味著你的客單價(jià)會(huì)高，但消費(fèi)頻次會(huì)低。你需要的是讓顧客愿意為你多付錢(qián)，而不是讓他們天天來(lái)。

南城香的業(yè)務(wù)是“全時(shí)段社區(qū)食堂”，這個(gè)賽道要求它必須覆蓋從早到晚的用餐需求。

所以它設(shè)計(jì)了“飯香、串香、餛飩香”三駕馬車(chē)的產(chǎn)品組合，每個(gè)員工都要能服務(wù)多個(gè)時(shí)段，早上賣(mài)餛飩、中午賣(mài)飯、晚上賣(mài)串——人效被拉到了極致。

巴奴的業(yè)務(wù)是“高品質(zhì)火鍋”，這個(gè)賽道要求它的產(chǎn)品必須足夠有說(shuō)服力。所以它把資源全部投入供應(yīng)鏈研發(fā)，研究毛肚的嫩化技術(shù)，從源頭控制笨菠菜、野山菌湯這些稀缺食材。

這就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的“第一性”：它決定了你在什么樣的水里游泳。在淺水區(qū)和深水區(qū)，游泳的姿勢(shì)是完全不一樣的。

第二層：市場(chǎng)戰(zhàn)略——定“價(jià)值交換對(duì)象”

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定了“做什么”，市場(chǎng)戰(zhàn)略回答的是“跟誰(shuí)做交易”。

你選了什么賽道，就決定了你的目標(biāo)人群大致是什么樣的人。

做快餐，你的目標(biāo)人群大概率是對(duì)價(jià)格敏感、追求效率的群體；做高品質(zhì)火鍋，你的目標(biāo)人群是對(duì)食材有要求、愿意為品質(zhì)付費(fèi)的群體。

但市場(chǎng)戰(zhàn)略不只是選人，還要選場(chǎng)景、選渠道。這群人在哪里吃飯？是在社區(qū)還是商場(chǎng)？是堂食還是外賣(mài)？是白天來(lái)還是晚上來(lái)？

這些問(wèn)題，不是憑感覺(jué)猜的，而是從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略推導(dǎo)出來(lái)的。

南城香做的是“全時(shí)段社區(qū)食堂”，它的客群自然鎖定為“北京社區(qū)居民+周邊上班族”——不是“所有人”，而是“在家和公司之間那個(gè)范圍里的人”。

既然客群在社區(qū)里，渠道就選社區(qū)底商，全部直營(yíng)，不做商場(chǎng)店、不做純外賣(mài)店。

瑞幸做的是“高性?xún)r(jià)比飲品零售”，它的客群就是“一二線城市的年輕職場(chǎng)人群”——價(jià)格敏感但追求品質(zhì)，需要咖啡提神，但不愿意為“第三空間”多付錢(qián)。

既然他們需要的是“快”和“便宜”，渠道就選快取店——面積小、選址靈活、幾乎沒(méi)有堂食座位，用戶(hù)通過(guò)App下單，到店自提或外賣(mài)。

海底撈正在從“單品牌火鍋”向“多品牌餐飲集團(tuán)”進(jìn)化，它不再追求“所有人都是目標(biāo)”，而是讓每家店服務(wù)不同的人群。

于是搞起了“一店一策”——鮮切店主打現(xiàn)切牛肉，夜宵店延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間到凌晨，還有親子店、寵物友好店、社區(qū)店。

這就是市場(chǎng)戰(zhàn)略的“第一性”：它決定了你從誰(shuí)那里賺錢(qián)、在哪個(gè)場(chǎng)景賺錢(qián)。

第三層：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——定“比較優(yōu)勢(shì)”

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和市場(chǎng)戰(zhàn)略都定了，最后才是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：在選定的賽道里、在選定的客群中，你怎么贏？

這個(gè)問(wèn)題，不能憑空想。你不能說(shuō)“我要靠服務(wù)贏”，但你的業(yè)務(wù)是快餐、你的客群是追求效率的上班族——這兩件事是矛盾的。

快餐的節(jié)奏不允許你提供極致的服務(wù)，上班族也不需要你蹲下來(lái)給他系鞋帶。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)，是在業(yè)務(wù)和市場(chǎng)給出的約束條件下，找到你相對(duì)對(duì)手的結(jié)構(gòu)性?xún)?yōu)勢(shì)。這個(gè)優(yōu)勢(shì)，要么是成本更低，要么是做得不同，要么是聚焦得更深。

南城香的業(yè)務(wù)是“全時(shí)段社區(qū)食堂”，市場(chǎng)是“社區(qū)居民+社區(qū)底商”，所以它的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略只能是“便利性+全時(shí)段覆蓋”。

價(jià)值主張是“家門(mén)口的食堂”——比自己做方便，比外賣(mài)放心。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩條：

一是位置壁壘，優(yōu)質(zhì)社區(qū)底商資源有限，南城香占了上百個(gè)； 二是時(shí)段效率，營(yíng)業(yè)16個(gè)小時(shí)，把租金成本攤到極致。

瑞幸的業(yè)務(wù)是“高性?xún)r(jià)比飲品零售”，市場(chǎng)是“年輕白領(lǐng)+快取店”，所以它的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略只能是“極致效率+爆品創(chuàng)新”。

它把咖啡的各種風(fēng)味維度全部數(shù)字化，用“數(shù)據(jù)窮舉法”進(jìn)行模塊化組合。生椰拿鐵上市4年累計(jì)銷(xiāo)量突破12億杯，醬香拿鐵上線首日銷(xiāo)售額破1億元。

老鄉(xiāng)雞的業(yè)務(wù)是“全產(chǎn)業(yè)鏈中式快餐”，市場(chǎng)是“全國(guó)化布局”，所以它的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略只能是“供應(yīng)鏈+透明化+真誠(chéng)營(yíng)銷(xiāo)”。

2024年，它主動(dòng)公布20萬(wàn)字的《菜品溯源報(bào)告》，在抖音開(kāi)通中央廚房24小時(shí)直播，門(mén)店內(nèi)用“三色標(biāo)簽”公示菜品加工等級(jí)。

這種近乎“裸奔”的坦誠(chéng)，反而贏得了消費(fèi)者的深度信任。

蜜雪冰城的業(yè)務(wù)是“高質(zhì)平價(jià)的飲品供應(yīng)鏈平臺(tái)”，市場(chǎng)是“全人群+加盟模式+全球擴(kuò)張”，所以它的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略只能是“總成本領(lǐng)先+超級(jí)IP”。

核心食材100%自產(chǎn)，28個(gè)倉(cāng)庫(kù)覆蓋全國(guó)，消耗中國(guó)現(xiàn)制飲品行業(yè)約70%的檸檬用量。雪王IP不再只是營(yíng)銷(xiāo)成本，而是戰(zhàn)略資產(chǎn)，銷(xiāo)售支出占收入比重僅6%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均。

這就是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的“第一性”：它決定了你能不能持續(xù)贏。

因果關(guān)系是明確的：先有業(yè)務(wù)屬性→才有合適的市場(chǎng)和人群→才能設(shè)計(jì)匹配的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一旦倒過(guò)來(lái)思考，就容易出問(wèn)題。

比如先想“我要學(xué)海底撈的服務(wù)”，再反推做什么業(yè)務(wù)、選什么市場(chǎng)——你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)可能根本支撐不了你想要的競(jìng)爭(zhēng)方式。這就是很多品牌“戰(zhàn)略打架”的根源。

03■

方向一致，叫合力；

方向不一，叫內(nèi)耗

三層戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣，必須高度一致。用一個(gè)很直觀的物理邏輯來(lái)理解就是：戰(zhàn)略一致=合力最大化，戰(zhàn)略不一致=嚴(yán)重內(nèi)耗。

三層戰(zhàn)略就像三個(gè)人一起拉一輛車(chē)，如果方向完全一致，車(chē)子就能跑得又快又穩(wěn)；如果各拉各的、互相較勁，車(chē)子紋絲不動(dòng)，人還會(huì)被耗得精疲力竭。

南城香就是戰(zhàn)略合力的絕佳典范：

業(yè)務(wù)定位：全時(shí)段社區(qū)食堂，核心是“隨時(shí)能吃”； 市場(chǎng)選擇：社區(qū)居民+社區(qū)底商，核心是“就近便捷”； 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：便利性+全時(shí)段運(yùn)營(yíng)，核心是“高效省心”。

三者同向發(fā)力，死死咬住“最后一公里日常用餐”這一核心需求。最終，僅用200家店就實(shí)現(xiàn)年?duì)I收16億，2025年即便銷(xiāo)售額微降0.95%，凈利潤(rùn)依然暴漲101%。

瑞幸的戰(zhàn)略同頻同樣清晰：

業(yè)務(wù)定位：高性?xún)r(jià)比飲品零售，走“咖啡零售化”路線； 市場(chǎng)選擇：年輕白領(lǐng)+快取店，實(shí)現(xiàn)咖啡“隨處可得”； 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：極致效率+爆品迭代，做到“低成本高覆蓋”。

三層邏輯完全對(duì)齊，讓它從1萬(wàn)家店擴(kuò)張到2萬(wàn)家店只用了13個(gè)月，平均每小時(shí)就新開(kāi)一家門(mén)店。

再看反面的內(nèi)耗案例：

有品牌明明定位快餐，追求高翻臺(tái)、快出餐，卻非要照搬米其林餐廳做極致體驗(yàn)。節(jié)奏互相矛盾，員工不知道該快還是該慢，顧客也搞不清這到底是快餐還是正餐，最后只能閉店收?qǐng)觥?/p>

現(xiàn)實(shí)中更常見(jiàn)的是，很多老板看見(jiàn)別人做得好就盲目照搬：學(xué)海底撈的服務(wù)、學(xué)巴奴的產(chǎn)品、學(xué)瑞幸的效率，最后把自己做成了四不像。

根本原因在于：這些打法都是扎根在對(duì)方的業(yè)務(wù)定位和市場(chǎng)選擇之上的，根本無(wú)法直接復(fù)制。

南城香的核心是便利，不是奢華服務(wù)；巴奴的核心是品質(zhì)，不是極速出餐。適合別人的路，未必適合你。

我們可以把整套底層邏輯濃縮成一句話(huà)：戰(zhàn)略=在有限資源下，圍繞一個(gè)清晰的價(jià)值主張，在特定人群中，通過(guò)特定業(yè)務(wù)模式，建立可持續(xù)的比較優(yōu)勢(shì)。

拆開(kāi)來(lái)看，每一環(huán)都環(huán)環(huán)相扣：

有限資源：必須懂得取舍，資金、人力、時(shí)間都不可能無(wú)限透支； 價(jià)值主張：給顧客選擇你的核心理由，也是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的最終落點(diǎn)； 特定人群：明確你要服務(wù)誰(shuí)，是市場(chǎng)戰(zhàn)略的核心； 特定業(yè)務(wù)模式：確定你用什么方式做生意，是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本框架； 可持續(xù)比較優(yōu)勢(shì)：想清楚你憑什么長(zhǎng)期贏，是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的底線。

這個(gè)公式的妙處在于，它能把所有邏輯串在一起。隨便拿一個(gè)品牌往里套，就能一眼看出它是不是真的在按戰(zhàn)略做事。

用蜜雪冰城來(lái)驗(yàn)證：

在有限資源下（資金集中投入供應(yīng)鏈），圍繞“高質(zhì)平價(jià)”的價(jià)值主張，針對(duì)“價(jià)格敏感的大眾消費(fèi)者”這一特定人群，通過(guò)“自建供應(yīng)鏈+加盟擴(kuò)張”的業(yè)務(wù)模式，建立起“總成本領(lǐng)先+超級(jí)IP”的可持續(xù)比較優(yōu)勢(shì)。

再套入巴奴：在有限資源下（重心放在食材與研發(fā)），圍繞“服務(wù)不過(guò)度，樣樣都講究”的價(jià)值主張，面向“中高端火鍋消費(fèi)者”，通過(guò)“聚焦毛肚+產(chǎn)品主義”的業(yè)務(wù)模式，形成“產(chǎn)品差異化+供應(yīng)鏈深度”的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

回到開(kāi)頭的老板，用這套邏輯重新規(guī)劃：資源有限：100萬(wàn)啟動(dòng)資金，3位合伙人，一年時(shí)間。

第一步：定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略放棄宴席，聚焦快餐。宴席需要大場(chǎng)地、強(qiáng)后廚、專(zhuān)業(yè)廚師，資源無(wú)法支撐；快餐輕成本、快出餐，更匹配現(xiàn)有條件。 第二步：定市場(chǎng)戰(zhàn)略。鎖定寫(xiě)字樓白領(lǐng)，他們午餐需求剛性、注重效率、對(duì)價(jià)格敏感，可接受適度品質(zhì)溢價(jià)。選址商圈，以外賣(mài)為主，適配白領(lǐng)節(jié)奏。 第三步：定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以“健康輕食”差異化突圍，避開(kāi)重油重辣的麻辣燙、黃燜雞，用穩(wěn)定供應(yīng)鏈保障新鮮食材，設(shè)計(jì)健康又高性?xún)r(jià)比的菜單。

三層戰(zhàn)略形成合力：業(yè)務(wù)快餐，要求快；市場(chǎng)白領(lǐng)外賣(mài)，要求便捷健康；競(jìng)爭(zhēng)輕食，完美承接需求。

后廚配快出餐設(shè)備，團(tuán)隊(duì)做標(biāo)準(zhǔn)化，宣傳主打健康，所有資源同向發(fā)力，沒(méi)有內(nèi)耗。這就是戰(zhàn)略的力量：不是讓你跑得更快，而是讓你走得更穩(wěn)、更長(zhǎng)久。

小結(jié)：

不少餐飲人都會(huì)問(wèn)：小店小生意，也需要講戰(zhàn)略嗎？

答案很肯定：越小的生意，越需要戰(zhàn)略。大公司資源雄厚，試錯(cuò)空間大；小本生意一步踏錯(cuò)，就可能滿(mǎn)盤(pán)皆輸。

戰(zhàn)略從來(lái)不是掛在墻上的口號(hào)，而是日常做決策的指南針：猶豫時(shí)該選哪條路，面對(duì)誘惑時(shí)該放棄什么，陷入困境時(shí)該堅(jiān)持什么。

開(kāi)頭那位老板后來(lái)想通了，關(guān)掉所有不盈利的門(mén)店，只深耕一個(gè)品類(lèi)、服務(wù)一類(lèi)人群、堅(jiān)持一套打法。半年后，門(mén)店就開(kāi)始穩(wěn)定盈利。他感慨道：原來(lái)少做一點(diǎn)，反而能把一件事做好。

這就是戰(zhàn)略最樸素的真相：不怕選擇少，就怕什么都想要；不怕發(fā)展慢，就怕內(nèi)部在互相內(nèi)耗。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定“你在哪個(gè)賽場(chǎng)跑”，市場(chǎng)戰(zhàn)略決定“你在哪個(gè)區(qū)域跑、跟誰(shuí)一起跑”，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決定“你靠什么姿勢(shì)跑贏對(duì)手”。

這三個(gè)層次，必須像齒輪一樣咬合。如果你的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是“快餐”（追求效率），但競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略非要學(xué)米其林餐廳做“極致服務(wù)”，戰(zhàn)略就會(huì)打架。

當(dāng)整個(gè)行業(yè)還在瘋狂比拼開(kāi)店速度、比拼誰(shuí)更忙碌時(shí)，真正能穿越周期的品牌，都在做同一件事：對(duì)齊業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)三層戰(zhàn)略，形成合力，然后靜待時(shí)間給出回報(bào)。

正如南城香創(chuàng)始人汪國(guó)玉所說(shuō)：“未來(lái)餐飲業(yè)是體系化作戰(zhàn)，科技系統(tǒng)、人才系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)缺一不可。”而體系化作戰(zhàn)的前提，正是戰(zhàn)略的高度一致。

蜜雪冰城新任CEO張淵的一句話(huà)，更是這個(gè)時(shí)代最好的注腳：“要抬頭看路，在晴天修屋頂。”

真正的戰(zhàn)略，從來(lái)不是等風(fēng)來(lái)了再去追風(fēng)，而是在風(fēng)還沒(méi)來(lái)的時(shí)候，就已經(jīng)把根基筑牢。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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