導(dǎo)語

Introduction

與豐田休戚與共的近健太，比誰都深知，這一職位所承載的責(zé)任與分量。

4月1日，豐田汽車完成社長職務(wù)交接，近健太從佐藤恒治手里接過帥印，正式就任社長兼CEO 。

這一日，近健太在公司總部主持了2026年度新員工入職儀式，雖然汽車行業(yè)持續(xù)充斥著“縮減招聘“和“裁員”等新聞，但豐田依舊錄用了應(yīng)屆畢業(yè)生2258人，社會招聘1263人，總計3521 人。

這一數(shù)字，已經(jīng)超過了自1999年以來的最高紀(jì)錄，即2007年度實際錄用的3339人。

“從今天起，大家將在各自崗位開啟新的工作，想必很多人心懷不安，這十分正常。這里，有比各位更早經(jīng)歷煩惱、遭遇失敗的上司與前輩， 希望大家努力工作，不斷實現(xiàn)自我成長。”

這是致辭環(huán)節(jié)，近健太對入職新人的期許。

日本媒體如此評論：這是給新人的致辭，但換一種角度，更是近健太自身履新之路的寫照——當(dāng)公司走到技術(shù)變革與盈利提升的關(guān)鍵節(jié)點，上任社長匆匆卸任，接過社長接力棒的近健太，同樣面臨著全新的挑戰(zhàn)與壓力。

選擇財務(wù)背景出身的近健太執(zhí)掌豐田，對向來以技術(shù)與制造為根基的豐田而言，無疑是一次極具標(biāo)志性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

而對于近健太本人，自畢業(yè)之后便加入豐田，從公司基層逐步成長為豐田章男的資深助理，再到執(zhí)掌公司財務(wù)的核心負(fù)責(zé)人，如今正式站上社長C位，與公司休戚與共的他，比任何人都清楚，這一職位背后的責(zé)任與重量。

01

“不改變，就無法生存”

就在一周之前，近健太與佐藤恒治共同參加了豐田全球供應(yīng)商大會，面對海內(nèi)外484家供應(yīng)商的七百余名代表，兩任社長都發(fā)表了主題演講，闡述了對供應(yīng)商關(guān)系的看法，以及豐田未來發(fā)展的方向。

“豐田并非高枕無憂。”

近健太剛站上演講臺，就向所有供應(yīng)商伙伴拋出這一觀點。他毫不避諱地指出眼前的現(xiàn)實：“我們所處的經(jīng)營環(huán)境日趨嚴(yán)峻，很多人看到豐田的財報數(shù)據(jù)，認(rèn)為我們順風(fēng)順?biāo)蓪嶋H上，現(xiàn)實絕非如此?！?/p>

他坦陳，豐田的競爭力根基已明顯弱化。

近健太回憶了2008年的雷曼危機（雷曼兄弟破產(chǎn)事件），豐田遭遇創(chuàng)業(yè)以來的首次虧損，不得不叫停大量項目，退出F1賽事，關(guān)閉新聯(lián)合汽車制造公司（NUMMI）。當(dāng)時擔(dān)任社長的豐田章男，幾乎每天都要做出令人痛心的艱難抉擇。

那時候的近健太，擔(dān)任豐田章男的秘書，近距離看到這一切，看到公司的低谷，也感受到豐田章男作為決策者的不易?！耙患页掷m(xù)高速增長的企業(yè)，一旦急轉(zhuǎn)直下，會給眾多利益相關(guān)方帶來麻煩。逆境之中，豐田更要堅守陣地，支撐起整個供應(yīng)鏈?！?/p>

“我當(dāng)下必須做的事，只有一件?！?/p>

在那場供應(yīng)商大會上，近健太似乎提前發(fā)表了就職宣言。他表示，如今的豐田，也遇到雷曼危機時期的瓶頸和危機，他上任的核心使命，是重塑豐田的競爭力根基，重新找回“豐田的強大”。

和近健太一樣，佐藤恒治也在演講環(huán)節(jié)傳遞出同樣的信息——豐田必須“再次強大”。他給現(xiàn)場的484家供應(yīng)商敲響了警鐘，稱豐田及相關(guān)的供應(yīng)鏈伙伴，已經(jīng)到了“為生存而戰(zhàn)”的關(guān)鍵階段，如果不做出改變，大家都無法生存。

“每個人都要有深刻的危機意識，汽車行業(yè)正在為生存而戰(zhàn)，前方的戰(zhàn)斗比想象中更為艱難。即便是豐田這樣的行業(yè)巨頭，如果不能根本性變革，依舊面臨被時代淘汰的風(fēng)險?！?/p>

一是，對手速度比豐田更快。

佐藤恒治重點提到中國，中國車企的激烈角逐，在迅速提升產(chǎn)品力的同時，也使價格優(yōu)勢愈發(fā)凸顯。這些來勢洶洶的競爭者，正在全球范圍內(nèi)催生一場前所未有的技術(shù)提速。

二是，豐田確實需要改變。

地緣政治引發(fā)的關(guān)稅壁壘、電動化浪潮的沖擊以及“軟件定義汽車”驅(qū)動的技術(shù)重構(gòu)，一連串的挑戰(zhàn)，已經(jīng)讓豐田在部分領(lǐng)域落后于對手。對手成本效益更具優(yōu)勢，豐田也不得不重新審視沿襲多年的造車邏輯與成本管控體系。

02

新掌門，該如何出牌？

“我將親自深入一線，親眼見證每一位奮斗者的身影，認(rèn)真傾聽他們的心聲；同時著力推動變革，重新審視那些僅憑一線力量難以改變的工作模式與體制機制……”

“我會親自做出‘叫停此事’的決斷并付諸行動，一切只為公司的勝利！”

4月1日的演講最后，近健太表達(dá)了為豐田“動刀”改革的決心和魄力，這番表態(tài)，既是面向現(xiàn)場三千余名新入職員工，也是說給全體豐田人及所有利益相關(guān)方的鄭重宣言。

實際上，以豐田章男為主導(dǎo)的公司管理層，已經(jīng)清楚地意識到，豐田即將面臨一場極為殘酷的“生存之戰(zhàn)”。短短三年間兩度換帥，足以說明這家昔日盈利豐厚的行業(yè)巨頭，如今也深陷強烈的危機意識之中。佐藤恒治所言 “不改變，便無法生存”，絕非危言聳聽。

實際上，佐藤恒治和近健太已經(jīng)在多個公開場合，直言“豐田已經(jīng)落伍了”的焦慮。

一個月前，在新社長任命的發(fā)布會上，日本記者曾向近健太拋出這一問題——如何看待豐田在自動駕駛、以及端到端等前沿技術(shù)領(lǐng)域的進(jìn)展，以及與特斯拉等對手的實力對比。

近健太的回答非常坦誠，他直言，特斯拉等車企在人工智能、具身智能等領(lǐng)域的研發(fā)起步非常早，技術(shù)迭代的速度很快，豐田并非在所有方面都領(lǐng)先于他們，有很多地方需要向特斯拉等競爭對手學(xué)習(xí)。

佐藤恒治在供應(yīng)商大會上的演講，則是強調(diào)了中國車企的突飛猛進(jìn)，這一判斷，與近健太此前 “稱豐田在各領(lǐng)域均領(lǐng)先對手，并不符合現(xiàn)實”的表態(tài)高度契合。事實上，無論是特斯拉，還是一眾中國汽車品牌，都有諸多值得豐田借鑒學(xué)習(xí)之處。

知道差距與問題，馬上調(diào)整，自我改革，毫不猶豫——這正是豐田長久不衰、基業(yè)長青的經(jīng)營智慧。

近健太面臨兩大核心課題。

一是，新四化轉(zhuǎn)型的步伐。

在佐藤恒治任期內(nèi)，豐田在自動駕駛、智能座艙、軟件定義汽車（SDV） 等智能化領(lǐng)域被廣泛認(rèn)為轉(zhuǎn)型偏慢，節(jié)奏也落后于行業(yè)第一梯隊。在豐田內(nèi)部，智能化的戰(zhàn)略優(yōu)先級依舊靠后，且資源也被多路徑分散，價值落地節(jié)奏保守，與對手差距持續(xù)拉大。

二是，公司內(nèi)部如何提高盈利能力。

佐藤恒治也在采訪中提到，豐田的盈利提升，已進(jìn)入一個極其關(guān)鍵的階段。迄今為止，豐田用兩年時間進(jìn)行了基礎(chǔ)鞏固，從當(dāng)前的環(huán)境來看，公司需要換擋提速，進(jìn)入更加追求提升生產(chǎn)率、制造更具性價比汽車的新階段。

從2025年財年第一季度開始，豐田的毛利增長已顯出疲態(tài)，凈利潤增長也開始大幅波動。在2023財年創(chuàng)造了5萬億日元營業(yè)利潤的歷史記錄之后，豐田的營業(yè)利潤開始逐年下滑，營業(yè)利潤率也從11.9%的峰值降到7.6%。

上一次演講，近健太用很長的篇幅回憶了豐田創(chuàng)業(yè)的原點，回憶了豐田喜一郎振興日本汽車產(chǎn)業(yè)的志向，以及創(chuàng)業(yè)初期患難與共的供應(yīng)商們。

履新之后，近健太將以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)為豐田把脈，死磕盈利根基。在選擇一切歸零、重新出發(fā)之后，這位擁有財務(wù)專業(yè)背景的社長，已然為豐田的改革邁出了關(guān)鍵的第一步。

責(zé)編：曹佳東 編輯：何增榮

THE END

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