在前不久舉行的#第二屆即時零售供給高峰論壇暨倉店商品對接會上，作為演講嘉賓的劉老實我現(xiàn)場拋出兩個問題時，臺下的反應(yīng)卻耐人尋味——

“現(xiàn)場來自上游品牌方或廠家的，請舉手？”稀稀拉拉的手臂抬起，與近千名參會者的規(guī)模形成反差?！捌放品嚼锸莿?chuàng)始人、老板、總經(jīng)理的，再舉手？”方才抬起的手臂，又落下大半。

這一幕既讓 我 欣喜，又讓 我 遺憾。欣喜的是，品牌方終于開始關(guān)注即時零售這個賽道；遺憾的是，大多數(shù)品牌還沒意識到：即時零售從來不是“業(yè)務(wù)員對接渠道”的小事，而是必須由一把手牽頭的戰(zhàn)略級工程。

如今的即時零售，早已告別“拼紅利、拼速度”的上半場。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，即時零售市場規(guī)模突破1萬億，預(yù)計2030年將達(dá)到2萬億——但在 我 看來，這個賽道的天花板遠(yuǎn)不止于此，“它的頂峰一定是10萬億以上”。

可面對如此龐大的市場，為什么多數(shù)品牌仍在原地打轉(zhuǎn)？為什么有些品牌帶著“技術(shù)先進、產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)”的話術(shù)找閃電倉合作，卻連一次有效溝通都難以完成？為什么高端枕頭在閃電倉賣不動，普通打印在閃電倉卻能做到“9999+”的銷量？

答案，藏在“場景突圍”這四個字里。

01

即時零售的本質(zhì)：

不是“賣貨”，是“綁定生活場景”

很多品牌對即時零售的理解，還停留在“多一個銷售渠道”的層面。他們帶著傳統(tǒng)零售的思維，把產(chǎn)品塞給閃電倉、社區(qū)店，就等著銷量增長——可結(jié)果往往是“貨賣不動，也找不到原因”。

我 在演講中舉了一個反面案例：幾年前，某品牌老板因酒店枕頭不舒服，想在閃電倉買個高端枕頭，卻發(fā)現(xiàn)平臺上全是十幾二十元的平價款。他覺得“閃電倉該提升商品質(zhì)量”，可恕我直言：“現(xiàn)在誰在閃電倉搞高端，誰死?！?/p>

這不是否定高端產(chǎn)品，而是沒搞懂即時零售的本質(zhì)。即時零售賣的不是“商品”，而是“場景解決方案”。就像2元店里不會有人買LV，閃電倉的核心邏輯是“高周轉(zhuǎn)、匹配即時需求”——絕大多數(shù)用戶半夜需要枕頭，大概率是臨時應(yīng)急，鮮有3-5公里的高端客戶追求“高端睡眠體驗”的需求，且就算有這個需求，消費者對你售賣的高端枕頭是否有信任感，就算信任，你倉店里儲備的高端商品占用的現(xiàn)金流和周轉(zhuǎn)率能否成正比都是問題；如果是“半夜趕好方案后需要打印版”，哪怕貴一點，用戶也會立刻下單，這個是能解決實實在在問題的剛需。

我 觀察到的兩個倉店品牌選品的現(xiàn)象，恰好印證了這個邏輯：

• 案例一：畢業(yè)季時，閃電倉里“搬家相關(guān)商品”會賣斷貨。因為 閃電倉 95后、00后的 Z時代 采購負(fù)責(zé)人知道，年輕人不結(jié)婚、不買房，但經(jīng)常搬家，打包盒、膠帶、便攜收納箱的即時需求極強；
• 案例二：川渝地區(qū)某頭部閃電倉的老板愛釣魚，沒做市場調(diào)研就上架了漁具，結(jié)果銷量遠(yuǎn)超預(yù)期。因為他們精準(zhǔn)踩中了“本地釣魚愛好者突發(fā)釣魚需求”的場景。

反觀那些賣不動的產(chǎn)品，不是質(zhì)量不好，而是“找不到場景錨點”。比如某品牌的高端茶具，在線下門店賣得不錯，放到即時零售平臺卻無人問津——不是用戶不需要茶具，而是“即時場景里沒有喝茶的需求”：用戶不會半夜突然想泡茶，更不會在酒店里臨時買一套高端茶具。

所以，品牌做即時零售的第一步，不是“找渠道”，而是“找場景”：我的產(chǎn)品，能解決用戶哪個“即時性需求”？是加班時的速食、突發(fā)感冒時的藥品，還是搬家時的工具、趕方案時的打印紙？找不到這個錨點，再優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品也會被淹沒在貨架里。

02

為什么說即時零售是“一把手工程”？

我 在演講中反復(fù)強調(diào)：“如果品牌的一把手，至少是聯(lián)合創(chuàng)始人不重視即時零售，想在這個賽道里做出成績，很難?！?/p>

他見過太多這樣的案例：某一線品牌在即時零售渠道賣了不少貨，卻連自己的供應(yīng)商是誰、經(jīng)銷商是誰都不知道；業(yè)務(wù)員拿著產(chǎn)品手冊找閃電倉對接，說的全是“我們的技術(shù)多先進、原料多好”，可閃電倉的z時代采購根本不吃這一套——他們關(guān)心的是“你的產(chǎn)品在我這能賣多少？數(shù)據(jù)支撐是什么？你能給我哪些運營支持？”

為什么必須一把手牽頭？因為即時零售需要的不是“渠道對接能力”，而是“戰(zhàn)略重構(gòu)能力”。

• 從供應(yīng)鏈來看，即時零售需要“短鏈路、高響應(yīng)”的供給體系。傳統(tǒng)零售是“品牌→經(jīng)銷商→門店”的長鏈路，而即時零售需要品牌直接對接閃電倉、社區(qū)店，甚至自建前置倉——這涉及到供應(yīng)鏈的重構(gòu)，沒有一把手拍板，根本推進不了；
• 從運營來看，即時零售需要“場景化的營銷能力”。不是簡單地投廣告、搞促銷，而是要根據(jù)不同場景設(shè)計玩法：比如畢業(yè)季推“搬家套餐”，節(jié)假日推“露營應(yīng)急包”，甚至像可口可樂那樣，砸重金做IP聯(lián)動、場景營銷——這需要跨部門協(xié)作，沒有一把手協(xié)調(diào)，市場部、銷售部、供應(yīng)鏈部很難同頻；
• 從認(rèn)知來看，即時零售需要“打破傳統(tǒng)思維”。很多老員工習(xí)慣了“靠渠道壓貨”的模式，對“場景化運營”不理解、不配合——這需要一把手親自傳遞理念，甚至調(diào)整組織架構(gòu)，培養(yǎng)懂即時零售的團隊。

我 舉了一個正面例子：目前，可口可樂在即時零售渠道的投入，絲毫不亞于傳統(tǒng)渠道。他們不僅做IP營銷、聯(lián)動熱門節(jié)目，還針對即時場景優(yōu)化產(chǎn)品包裝——比如推出“單人小瓶裝”，適配“一人食”的加班場景；在淘寶上線“碰一碰下單”功能，讓用戶在便利店看到海報就能即時購買。

“可口可樂的 決策者 知道，即時零售不是‘補充渠道’，而是‘未來的核心渠道’?！?我 說，“所以他們愿意投入資源，重構(gòu)供應(yīng)鏈、優(yōu)化運營，這才是真正的戰(zhàn)略眼光?！?/p>

反觀那些“業(yè)務(wù)員對接”的品牌，往往是“走個過場”：貨鋪下去了，就不管了；銷量不好，就怪渠道不給力?？伤麄儧]意識到，即時零售的競爭，早已不是“誰先入局”的問題，而是“誰能把供應(yīng)鏈、運營、場景綁定做得更透”的問題——這些都需要一把手的戰(zhàn)略定力和資源投入。

03

品牌場景突圍的3個關(guān)鍵步驟

在演講的后半段， 我 給出了品牌做即時零售的“場景突圍方法論”，核心是三個步驟：選產(chǎn)品、找伙伴、做營銷。

1.選產(chǎn)品：綁定場景，而非綁定品類

很多品牌做即時零售，習(xí)慣先看“什么品類賣得好”，然后跟風(fēng)上架——比如看到 某種 零食賣得好，就把自己的 相關(guān) 零食都鋪上去；看到 某款 日用品賣得好，就跟風(fēng) 鋪這種日用 品?？山Y(jié)果往往是“什么都賣，什么都賣不好”。

我的建議是：不要綁定品類，要綁定場景。先想清楚“你的產(chǎn)品能解決哪個場景的即時需求”，再圍繞這個場景優(yōu)化產(chǎn)品。

• 比如萊芬吹風(fēng)機，沒有直接把傳統(tǒng)渠道的產(chǎn)品搬到即時零售平臺，而是針對“出差應(yīng)急”場景，推出“迷你便攜款”，還在七夕、教師節(jié)做“禮物場景”營銷——用戶出差忘帶吹風(fēng)機，或者想給朋友送個小禮物，都會第一時間想到它；
• 比如某打印紙品牌，沒有只賣“常規(guī)款打印紙”，而是針對“半夜趕方案”的場景，推出“防暈染、速干”的打印紙，還搭配“打印店找不到？閃電倉1小時送達(dá)”的文案——精準(zhǔn)擊中用戶的痛點，銷量做到“9999+”。

“選產(chǎn)品的核心，是‘場景迭代’?！?我 說，“美團的16個場景只是基礎(chǔ)，品牌要做的是‘場景延展’——比如‘加班場景’，除了速食、咖啡，還可以有‘護眼臺燈’‘頸椎枕’；‘露營場景’，除了帳篷、睡袋，還可以有‘應(yīng)急電源’‘驅(qū)蚊液’。找到別人沒覆蓋的細(xì)分場景，你就能搶占先機?！?/p>

2.找伙伴：不是“求渠道”，而是“給方案”

品牌找倉店合作時，最常見的誤區(qū)是“帶著問題去”：“你們需要什么產(chǎn)品？我給你們供貨?！笨蓚}店的采購每天要對接幾十個品牌，根本沒精力幫你“想需求”。

我 的建議是：帶著方案去，而不是帶著問題去。你要告訴渠道方：“我的產(chǎn)品在你們這里能賣多少，我有數(shù)據(jù)支撐；我會給你們做哪些運營支持，比如幫你們設(shè)計海報、做促銷活動；如果賣得不好，我會怎么調(diào)整。”

他舉了一個例子：某品牌找閃電倉合作時，沒有說“我的餅干多好吃”，而是直接拿出數(shù)據(jù)：“在你們同類型的3家閃電倉里，我的餅干每月能賣500盒，復(fù)購率30%；我會給你們做‘早餐場景’的堆頭，還會在美團上投‘附近3公里’的優(yōu)惠券，幫你們提升銷量?！苯Y(jié)果，閃電倉立刻答應(yīng)合作，還主動給了最好的陳列位置。

“渠道方需要的不是‘好產(chǎn)品’，而是‘能幫他們賺錢的好產(chǎn)品’?！?我 說，“你要站在渠道方的角度，幫他們解決‘賣不動、沒流量’的問題。這樣的合作，才是雙贏的?！?/p>

除此之外，品牌還要學(xué)會“找生態(tài)伙伴”。比如大疆的配件在即時零售賣得好，不是因為大疆自己鋪了多少貨，而是因為很多手機配件品牌跟著大疆的“無人機場景”，推出了“無人機電池、收納包”——他們借助大疆的場景流量，快速打開市場。

“找到能跟你‘場景互補’的伙伴，你就能借勢增長。” 我 說，“比如賣咖啡的，可以跟賣早餐包的合作；賣露營裝備的，可以跟賣戶外零食的合作。1+1的效果，遠(yuǎn)大于2。”

3.做營銷：不止是“投廣告”，更是“樹心智”

很多品牌做即時零售營銷，只知道“投券、打折”，可這樣的營銷沒有記憶點，用戶領(lǐng)完券就走，根本不會形成品牌認(rèn)知。

我認(rèn)為，即時零售的營銷，核心是“場景化心智建設(shè)”。你要通過營銷，讓用戶想到某個場景時，第一時間想到你的品牌——比如想到“半夜趕方案”，就想到“某品牌打印紙”；想到“出差忘帶吹風(fēng)機”，就想到“萊芬迷你款”。

怎么做？ 我給出了兩個方向：

• 內(nèi)容聯(lián)動：找KOL、本地生活博主做“場景化測評”，比如讓博主拍“加班到半夜，在閃電倉買打印紙的vlog”，或者“出差忘帶吹風(fēng)機，在社區(qū)店買萊芬的體驗”——這樣的內(nèi)容更真實，也更容易打動用戶；
• 線下聯(lián)動：在閃電倉、社區(qū)店做“場景化陳列”，比如在畢業(yè)季做“搬家套餐”的堆頭，在節(jié)假日做“露營應(yīng)急包”的展示——讓用戶一眼就能看到“你的產(chǎn)品能解決他的即時需求”。

可口可樂就是最好的例子：他們在即時零售渠道做的“IP聯(lián)動”，不是簡單地印個卡通形象，而是結(jié)合“夏日解暑場景”，推出“IP款迷你瓶裝”，還在閃電倉做“買2送1”的促銷——用戶看到IP形象，就會想到“夏日喝可樂解暑”，進而產(chǎn)生購買欲。

“營銷的本質(zhì)，是‘把產(chǎn)品嵌入用戶的生活場景’?！?我 說，“你要讓用戶在需要的時候，第一時間想到你。這樣的品牌，才能在即時零售的賽道里長久生存。”

04

終極思考：產(chǎn)品的4個價值，決定你能走多遠(yuǎn)

演講的最后， 我提出了一個核心觀點：“現(xiàn)在好的產(chǎn)品太多了，我們?nèi)钡氖菍Ξa(chǎn)品的‘意義定義’。”

他認(rèn)為，一個能在即時零售賽道里走遠(yuǎn)的產(chǎn)品，需要具備4個價值：

1. 功能性價值：這是基礎(chǔ)，你的產(chǎn)品要能解決用戶的實際需求——比如打印紙要“速干、防暈染”，吹風(fēng)機要“便攜、靜音”；
2. 情緒性價值：你的產(chǎn)品要能滿足用戶的情緒需求——比如加班時的一杯熱咖啡，能緩解用戶的疲憊；畢業(yè)季的“搬家套餐”，能減少用戶的焦慮；
3. 便捷性價值：這是即時零售的核心，你的產(chǎn)品要能“快速觸達(dá)用戶”——比如在用戶需要的時候，1小時內(nèi)就能送達(dá)；
4. 文化性價值：這是最高級的價值，你的產(chǎn)品要能代表一種生活方式——比如小米的產(chǎn)品，代表的是“高性價比的智能生活”；拉布布的盲盒，代表的是“年輕人的潮玩文化”。

“很多品牌只做到了第一個價值，所以只能靠低價競爭?？烧嬲艽蜈A下半場的品牌，一定是做到了后面三個價值。” 我 說，“比如小米，它不是在賣‘手機、電視’，而是在賣‘智能生活生態(tài)’；比如可口可樂，它不是在賣‘飲料’，而是在賣‘快樂、分享的文化’?！?/p>

對于即時零售的未來， 我 充滿信心：“10萬億的市場，足夠容納很多品牌成長。但前提是，你要懂場景、重戰(zhàn)略、會運營。”

他最后給所有品牌留了一個問題：“傳統(tǒng)的銷量，不等于你在即時零售的增長空間。你真正的增長空間，藏在你對場景的理解里，藏在你對用戶需求的洞察里?！?/p>

這個問題，值得每一個想在即時零售賽道突圍的品牌，認(rèn)真思考。

05

即時零售的下半場，已經(jīng)不是“誰跑得快”的游戲，而是“誰看得透、做得深”的游戲。

品牌要想突圍，就必須跳出“傳統(tǒng)零售思維”，把即時零售當(dāng)成“一把手工程”，從“找渠道”轉(zhuǎn)向“找場景”，從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“給方案”，從“拼價格”轉(zhuǎn)向“樹心智”。

就像 我 在演講中說的：“即時零售的未來，一定屬于那些懂場景、重用戶、有戰(zhàn)略的品牌。”

而現(xiàn)在，正是最好的機會。