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有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，美團(tuán)做的硬折扣社區(qū)超市——快樂猴已開會決定，旗下門店于4月13號全線上線小時達(dá)到家業(yè)務(wù)。

目前，快樂猴已于全國開出13家店，而根據(jù)快樂猴小程序顯示，快樂猴小程序已上線18家店，即近期會有6家新店開出來，這18家店分布在北京、廣州、佛山、杭州、寧波、紹興、廊坊六座城。

一

到家

快樂猴自上馬以來，聚焦于線下到店業(yè)務(wù)模型的打造，先期想服務(wù)好到店客流——品質(zhì)好一點(diǎn)，價格便宜一點(diǎn)，還沒有做美團(tuán)的強(qiáng)勢業(yè)務(wù)盤——小時達(dá)到家即時零售業(yè)務(wù)，由此，此次其要全面上線到家業(yè)務(wù)，也正式宣告美團(tuán)硬折扣業(yè)務(wù)的即時零售化。

這一方面可能是為了更好跑量跑用戶規(guī)模，即時零售的用戶群更年輕，年輕客流則代表著增量市場，快樂猴要更好成長，就必須要做到增量客群，其自有品牌業(yè)務(wù)也需要持續(xù)做高年輕用戶群中的滲透。

美團(tuán)用戶基本盤是年輕用戶，由此，做即時零售，快樂猴也能更好從美團(tuán)的年輕用戶池中獲客，美團(tuán)則也能通過快樂猴業(yè)務(wù)線所帶來的新供給，來更好穩(wěn)固其現(xiàn)有的用戶盤，以及攤薄獲客成本。

快樂猴做到家業(yè)務(wù)，另一方面則可能是因?yàn)榭鞓泛锏淖杂衅放茦I(yè)務(wù)線越做越大，越做越全，進(jìn)而快樂猴也有更大的毛利空間來做到家業(yè)務(wù)，來覆蓋到家業(yè)務(wù)的“最后一公里”配送成本。同時，到家業(yè)務(wù)也可以成為自有品牌去庫存的一個渠道。

從硬折扣社區(qū)超市的發(fā)展現(xiàn)狀來看，領(lǐng)軍玩家都已經(jīng)做到家業(yè)務(wù)了，但是相互之間還是有一些差異。

售賣極端便宜，定位極致性價比的超盒算NB（盒馬NB），其當(dāng)下的線上到家業(yè)務(wù)銷售占比在10%左右，有市場人士對《商業(yè)觀察家》稱，現(xiàn)階段，超盒算NB也不會把到家訂單占比做得太高，可能會控制在10%左右。因?yàn)槭圪u極端便宜，到家業(yè)務(wù)占比如果太高會吃掉毛利，或者說，要覆蓋“最后一公里”配送成本，就不能賣“極致便宜”了。

另一大玩家奧樂齊的小時達(dá)到家業(yè)務(wù)的銷售占比則很高，占比能到三分之一左右，不僅是硬折扣社區(qū)超市賽道，包括整個實(shí)體超市賽道，奧樂齊的線上到家業(yè)務(wù)銷售占比，都處在最前列，到家銷售占比能超過奧樂齊的企業(yè)，很少，規(guī)模以上的企業(yè)中，可能就只有山姆、盒馬這兩家企業(yè)的到家業(yè)務(wù)銷售占比能超過奧樂齊。

奧樂齊做到家業(yè)務(wù)，是為了抓住年輕客群，作為一家新進(jìn)入中國市場的外資零售品牌，它如果想收獲成長空間，那一定是要抓住年輕客群。所以，它從一開始就擁抱數(shù)字化。

而奧樂齊之所以能把到家業(yè)務(wù)做高，則可能是因?yàn)樗淖杂衅放茦I(yè)務(wù)做得很好，其自有品牌SKU占比超過9成，這一方面帶來了毛利空間，讓它能更大規(guī)模做到家業(yè)務(wù)。同時，到家業(yè)務(wù)所服務(wù)的年輕客流也沒有養(yǎng)成固定的品牌消費(fèi)習(xí)慣，會更容易接受零售商的自有品牌，進(jìn)而增加零售商自有品牌的曝光度、市場滲透，與去庫存通道。

另一方面，高自有品牌占比也讓奧樂齊建立了差異化的心智——別家沒有賣，有助于降低其線上到家業(yè)務(wù)的獲客成本，進(jìn)而在線上端的激烈競爭中凸顯。

中國實(shí)體超市線上到家業(yè)務(wù)占比做不高，過去的一個很大原因就在于，線上競爭要比線下更激烈，憑借線下的商品力與運(yùn)營水平，切換到無空間壁壘的線上賽道后，競爭不過。

奧樂齊則有很強(qiáng)的商品力，這支撐了它自有品牌業(yè)務(wù)，自有品牌能力進(jìn)而又支撐起了它的線上到家業(yè)務(wù)。

二

自有品牌

現(xiàn)在，在北京，快樂猴的一些店，客流不錯，因?yàn)楸晨啃∠蟪械谋本┕?yīng)鏈，及美團(tuán)品牌，在商圈范圍內(nèi)，它整體的價格表現(xiàn)力，與消費(fèi)“信賴感”還是不錯的。

一些品類相對其他的一些社區(qū)超市來講，其實(shí)也要更好，比如蔬果的標(biāo)準(zhǔn)化，與水產(chǎn)品類等。

效率方面，《商業(yè)觀察家》訪問的一些快樂猴北京門店，員工也就20人左右，三班倒，人效還是相對不錯的。

而作為硬折扣模式的核心——自有品牌能力，從過去一段時間的經(jīng)營來看，在自有品牌SKU的占比方面，快樂猴北京門店的自有品牌是越做越全了，現(xiàn)在去看快樂猴的門店，除了衛(wèi)生巾等商品，其他的全系產(chǎn)品，包括廚房用品等等，都已經(jīng)自有品牌化了，它的自有品牌SKU占比，在持續(xù)提升。

剛進(jìn)北京市場時，快樂猴用了很多小象超市的自有品牌商品，現(xiàn)在則已經(jīng)很少了，只有少數(shù)幾款，大量的商品則都已經(jīng)快樂猴的自有品牌化了。

所以，在自有品牌的SKU占比上，是能看到快樂猴在進(jìn)步的。

價格方面，在一些核心單品，比如乳制品等，快樂猴自有品牌能做出價格優(yōu)勢。

自有品牌的穩(wěn)定性方面，隨著時間的積累，應(yīng)該也會越來越成熟。

所以，整體來說，快樂猴的自有品牌是在進(jìn)步。不過，從同行業(yè)對比來看，應(yīng)該說快樂猴的自有品牌業(yè)務(wù)還在爬坡，比如與奧樂齊比，快樂猴的自有品牌可能還是有些不足。

奧樂齊的自有品牌有設(shè)計調(diào)性，有產(chǎn)品理念，與整個超市品牌的調(diào)性，融合匹配也很好。

它的自有品牌能吸引進(jìn)店客流，自有品牌區(qū)的客流更飽滿，全系列獲客；自有品牌產(chǎn)品線則開發(fā)更全，大膽嘗試敢上量，新品節(jié)奏也不錯，對年輕客群的研究到位。

而其他一些硬折扣，當(dāng)下的門店，感覺很多還是在通過生鮮、乳制品等引流，來表演低價。自有品牌的“張力”，相對奧樂齊，還沒有很好體現(xiàn)。

商業(yè)觀察家

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