作者 | 泊如

編輯 | 文定

又一品牌要上市了。

可孚醫(yī)療近期向港交所更新招股書，啟動“A股+H股”雙登陸。

這家公司之所以引發(fā)關注，不只是因為它是“背背佳”的母公司，更因為它在家用醫(yī)療器械這個看似傳統(tǒng)的賽道里，走出了一條和多數消費品牌不太一樣的路：當不少品牌被線上流量反噬時，可孚醫(yī)療反而靠線下把生意做穩(wěn)了。

根據招股書，2025年可孚醫(yī)療營收達到33.87億元，毛利率為53.16%。其中，線下渠道貢獻了10.55億元收入，占比接近三分之一，同比增長23.94%，增速明顯高于線上渠道的10.37%。

在很多品牌仍把線下視作高成本、低效率渠道的時候，可孚醫(yī)療已經在線下做出了一門不小的生意。

可孚值得電商創(chuàng)業(yè)者關注的點，不只是因為線下收入過了10億元，而是因為它說明了一件事：在線上流量越來越貴、純電商越來越卷的今天，線下重新變成了一種能承接增長、服務和利潤的渠道。

但這并不意味著誰去開店都能復制可孚。可孚之所以能在線下跑出來，關鍵不是“開了很多店”，而是在一個本來就更依賴信任、服務和履約能力的賽道里，把線下做成了能力。

線下對可孚

不是補充，而是底盤

要理解可孚為什么能把線下做起來，得先理解家用醫(yī)療器械這個生意的特殊性。

它不是普通快消品，也不是標準化程度極高的日用品。消費者買血壓計、制氧機、助聽器、輪椅、呼吸機這類產品時，決策通常更謹慎，信任門檻更高，對專業(yè)解釋、現場體驗和售后服務的依賴也更強。

換句話說，這個行業(yè)本來就不是一個只靠圖片詳情頁和直播間話術就能完全跑通的生意。

圖：可孚醫(yī)療產品矩陣

這決定了線下渠道對可孚不是可有可無的補充，而是重要的經營底盤。

截至2025年底，可孚醫(yī)療在中國擁有668家自有門店，其中618家為健耳聽力助聽器驗配中心；同時與超過80家中國連鎖藥店百強企業(yè)合作，產品售往20萬家藥店。

這意味著，可孚并不是簡單“在線下鋪貨”，而是搭起了一張覆蓋門店、藥店和區(qū)域服務節(jié)點的線下網絡。

圖源：可孚生物招股書

這張網絡的價值，不只是多了一個賣貨渠道。對于消費者來說，它意味著更近的觸達、更即時的購買場景、更直接的信任建立；對于可孚來說，它意味著更強的履約能力、更低的獲客焦慮，以及更完整的服務鏈路。

尤其是在醫(yī)療器械這種帶有一定專業(yè)門檻的品類里，線下門店承擔的從來不只是交易功能。它還承擔著用戶教育、品牌展示、體驗試用、專業(yè)講解和售后承接等任務。很多時候，消費者買的不是一件商品本身，而是一整套圍繞健康焦慮和使用需求展開的服務信任。

這也是為什么可孚能在線下把盤子做起來，而很多純電商品牌卻只能在價格戰(zhàn)里越卷越薄。對于后者來說，線下可能只是渠道；但對可孚來說，線下本身就是產品力和服務力的一部分。

可孚不是單純開店

而是在做一套線下盈利模型

線下重要，很多品牌都知道。真正難的，從來不是意識到線下有價值，而是怎么把線下做賺錢。

可孚之所以值得研究，不在于它有多少門店，而在于它把線下做成了一套相對能跑通的盈利模型。

第一，是選址和布局并不分散，而是帶有明顯的區(qū)域集群特征。

可孚醫(yī)療在湖南、四川、廣西、湖北等區(qū)域實施高密度布局，這種方式，一方面有利于降低區(qū)域倉儲和物流配送成本，提升履約效率；

另一方面，也能在局部市場形成更強的門店曝光和品牌認知。對醫(yī)療器械這類依賴信任的品類來說，密集分布比零星存在更容易形成區(qū)域心智。

圖：可孚生物門店類型

第二，是門店承擔的不只是銷售，而是“高頻引流+高客單轉化”的組合。

像口罩、酒精、棉簽、測溫儀這類產品，客單價不高、購買頻次更高，適合把用戶先帶進門；而輪椅、制氧機、助聽器、護理床等產品，客單價更高、利潤空間更厚，才是真正貢獻利潤的核心。

可孚不是靠所有商品一起賺錢，而是通過高頻低門檻產品建立觸達，再把部分用戶轉向高價值品類。

圖：可孚醫(yī)療門店

第三，是供應鏈和門店網絡配套，而不是各自孤立。

可孚在長沙、湘陰等地建設生產基地，同時通過中央倉和區(qū)域倉體系提升配送效率。這樣一來，門店不需要囤積大量庫存，也能通過系統(tǒng)實現自動補貨。

對線下門店來說，這很關鍵。因為線下最怕重庫存、慢周轉，一旦資金壓在庫存里，店開得越多，壓力越大。可孚能把線下盤子做大，一個重要前提就是它沒有把門店變成重庫存終端。

第四，是把專業(yè)服務能力嵌進了門店。

醫(yī)療器械和普通消費品最大的不同，在于很多產品需要試用、解釋、指導甚至長期跟蹤。比如助聽器、呼吸機這類產品，消費者在試用時天然存在生理排異、心理障礙和病恥感，單靠普通導購很難完成轉化。

可孚的做法，是建立專業(yè)驗配師培訓體系，讓具備醫(yī)學背景或通過專業(yè)認證的人員主導門店服務。這背后其實說明了一件事：醫(yī)療器械線下生意的本質，不只是零售，而是專業(yè)服務零售。

也正因為此，可孚的門店和普通零售門店不是一個邏輯。它不是簡單比誰的貨架更滿、誰的活動更猛，而是在比誰能把“專業(yè)服務”變成交易轉化的一部分。

可孚的線下能力

恰恰長在純電商的短板上

很多品牌過去幾年最大的問題，不是不會做線上，而是太依賴線上。

先做品牌、找代工、砸推廣，這種典型的貿工技路徑，在流量紅利階段可以跑得很快；但一旦平臺獲客成本持續(xù)抬升，短板就會暴露出來：品牌越來越依賴投流，利潤越來越容易被平臺吞掉，最終變成“替平臺打工”。

可孚并不是沒有線上投入。恰恰相反，招股書顯示，2025年可孚醫(yī)療線上推廣費和服務費仍超過5.5億元，同比增長41%。這說明，線上對它仍然重要。

圖：可孚生物線上推廣服務費情況

但可貴的地方就在于，它沒有把全部增長都押在平臺流量上，而是提前搭好了線下網絡，讓自己不至于被純線上邏輯完全綁死。

這件事非常關鍵。因為當越來越多品牌發(fā)現線上流量越來越貴時，真正稀缺的不是“知道線下重要”，而是有沒有能力把線下接起來。可孚已經擁有門店、藥店、服務和供應鏈協同能力，這使得它在線上之外，多了一條更穩(wěn)的增長通道。

從這個角度看，可孚的優(yōu)勢，并不只是線下賣了10個億，而是它比很多純電商品牌更早意識到：醫(yī)療器械這門生意，不能只靠線上流量驅動，還必須靠線下信任和服務承接。

可孚給其他品牌的啟示

不是“趕緊去開店”

可孚這份招股書，確實會讓很多品牌重新看線下。但真正值得學的，不是“開更多店”，而是先想清楚：你的品類，到底需不需要線下；如果需要，線下承擔的到底是什么功能。

對醫(yī)療器械、服裝、食品這類品類來說，線下都有意義，但意義并不相同。醫(yī)療器械更依賴專業(yè)服務和信任建立；服裝更依賴試穿和體驗；食品更看重即時性和高頻觸達。線下不是統(tǒng)一答案，而是不同品類各自尋找增長和服務承接方式的結果。

可孚之所以跑得出來，是因為它剛好踩中了幾個關鍵點：產品需要專業(yè)解釋，消費決策依賴信任，服務鏈路要求更強，藥店和社區(qū)場景天然適配，門店和供應鏈又能相互支撐。這些條件疊加，才讓它的線下模式成立。

所以，可孚給行業(yè)的啟示，不是“線下回來了，大家趕緊沖”，而是：當線上流量越來越貴時，品牌必須重新思考，哪些能力必須掌握在自己手里。對于可孚來說，這個答案是線下門店、藥店網絡和專業(yè)服務；對于其他品牌來說，答案未必相同。

但有一點是共通的：過去那種單純依賴平臺紅利、靠買量把生意推高的模式，已經越來越難長期成立。未來真正更有韌性的品牌，往往不是渠道最激進的品牌，而是那些能把渠道、服務、供應鏈和用戶關系真正攥在自己手里的品牌。

從這個意義上說，可孚醫(yī)療這門線下生意，真正值錢的，不只是它突出的業(yè)績，而是它讓市場看到：在流量越來越貴的時代，線下不再只是成本項，也可以重新變成能力項。