葉國富不想再賺零售的辛苦錢。

作者|王鐵梅

編輯|古廿

名創(chuàng)優(yōu)品也有阿里的煩惱。

2026年3月31日，名創(chuàng)優(yōu)品業(yè)績電話會上，擺在葉國富面前的是一份不算好看的年報(bào)。

前一天，永輝超市發(fā)布2025年業(yè)績快報(bào)，全年虧損25.5億元，同比增虧74%。作為永輝第一大股東，名創(chuàng)優(yōu)品因此確認(rèn)了8.13億元投資虧損。

為此，葉國富反復(fù)向投資者強(qiáng)調(diào)：“我90%以上的精力都在名創(chuàng)優(yōu)品，這永遠(yuǎn)是我優(yōu)先級最高的工作�！�

但如今他口中的“名創(chuàng)優(yōu)品”，已經(jīng)不是那個(gè)賣十元小商品的零售公司。同一天，TOP TOY向港交所遞交招股書，第二次沖刺IPO。

某種程度上，這份招股書也代表了葉國富對名創(chuàng)優(yōu)品未來的新定義：它不再滿足于做一家靠門店和周轉(zhuǎn)驅(qū)動增長的零售企業(yè)，而是試圖長出第二家、甚至第三家上市公司，把原本偏“苦生意”的零售盤子，重新包裝成更有資本想象力的消費(fèi)集團(tuán)。

為什么這么急？因?yàn)榱闶鄣腻X確實(shí)越來越難賺了。

2025年，名創(chuàng)優(yōu)品全球門店達(dá)到8485家，實(shí)現(xiàn)營收214億元，但經(jīng)調(diào)整凈利潤只有28.98億元，凈利率13.5%。而另一邊，泡泡瑪特門店數(shù)量不到名創(chuàng)的十分之一，營收卻達(dá)到371億元，經(jīng)調(diào)整凈利潤130.8億元，凈利率高達(dá)35.2%。

同樣賣的是非剛需消費(fèi)品，名創(chuàng)優(yōu)品每掙1塊錢利潤，泡泡瑪特差不多能掙近3塊。

因此在電話會上，葉國富一改去年豪擲63億元入主永輝的熱情，在新一年的電話會上，對永輝的回應(yīng)仍然只有“長期主義”四個(gè)字。

這很容易讓人想起查理·芒格對阿里巴巴的那句反思。重倉阿里遭遇大面積虧損后，他承認(rèn)自己當(dāng)初是被阿里在中國互聯(lián)網(wǎng)版圖中的位置影響了判斷，卻忽略了一件更樸素的事：它歸根到底，仍然是個(gè)零售商。

今天葉國富面對的，其實(shí)也是類似的煩惱。這種著急，其實(shí)是有先進(jìn)之明的。

2026年開始，泡泡瑪特不再局限于盲盒，而是嘗試把IP做進(jìn)更廣泛的消費(fèi)場景，比如小家電、甜品、飾品，甚至線下樂園。其中飾品和小家電，都和名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)有的品類有重疊競爭關(guān)系。

只是葉國富雖然預(yù)判到了王寧的下一步，卻未必已經(jīng)準(zhǔn)備好了應(yīng)對這一步。

至少到目前為止，兩家公司都還沒有完全證明自己真正具備跨界后的統(tǒng)治力。泡泡瑪特的優(yōu)勢，依然主要集中在IP創(chuàng)造、情緒溢價(jià)和內(nèi)容運(yùn)營；名創(chuàng)優(yōu)品更擅長的，也仍然是選品、供應(yīng)鏈、渠道復(fù)制和門店效率。前者賺的是品牌和內(nèi)容的錢，后者賺的還是零售組織的錢。

這也意味著，葉國富最大的煩惱，也許不只是零售越來越難賺錢，而是他明明已經(jīng)提前看見了王寧下一步的方向，也意識到了“零售商估值”的天花板，卻還沒有真正找到一條跳出零售邏輯的路。

“強(qiáng)制會員”的名創(chuàng)優(yōu)品

常去名創(chuàng)優(yōu)品購物的消費(fèi)者們，最近都感受到了一些不尋常。

“之前是買盲盒必須注冊會員，后來演變成買任何東西都要注冊會員才能結(jié)賬。”越來越多的消費(fèi)者表示，如今在名創(chuàng)優(yōu)品購物，被店員問及會員，要求進(jìn)群的頻率越來越高，甚至現(xiàn)在需要注冊會員后才能結(jié)賬。

這套越來越強(qiáng)勢的拉新動作，在社交平臺發(fā)酵。對很多消費(fèi)者來說，自己只是想買個(gè)東西、盡快結(jié)賬離開，卻被迫停下來填寫一串個(gè)人信息，被納入積分和私域體系里，原本輕松的消費(fèi)流程被拉得冗長而別扭。

對持續(xù)升溫的爭議，3月27日，名創(chuàng)優(yōu)品相關(guān)負(fù)責(zé)人回應(yīng)稱，為保障消費(fèi)者公平購買權(quán)益、營造更透明的消費(fèi)環(huán)境，自2025年12月15日起，名創(chuàng)優(yōu)品全國門店及官方線上渠道的潮玩類產(chǎn)品已實(shí)施“會員專享限購”政策，并表示門店潮玩區(qū)一直設(shè)有相關(guān)提示牌，收銀員也會在結(jié)賬前進(jìn)行問詢。

這份回應(yīng)，沒有否認(rèn)“強(qiáng)制注冊會員”的存在，但官方將其限定在潮玩類產(chǎn)品，目的是防止黃牛囤貨，但實(shí)際執(zhí)行上并非如此。

有廣東地區(qū)的名創(chuàng)優(yōu)品店員向「市象」表示，門店對店員每日新增會員數(shù)量有明確要求，“兩天不達(dá)標(biāo)就罰50元”。甚至直接坦言：“現(xiàn)在店里確實(shí)是要求顧客注冊會員后才能結(jié)賬。說實(shí)話，我們比顧客更想投訴這個(gè)規(guī)定。”

從會員規(guī)模來看，名創(chuàng)優(yōu)品不缺會員。截至2025年末，累計(jì)注冊會員1.12億，貢獻(xiàn)近六成GMV，但其中超過一半在過去12個(gè)月沒有任何交易行為。葉國富想要的不是這批零售會員，而是能幫助名創(chuàng)踏進(jìn)潮玩圈的潮玩會員。

作為對比泡泡瑪特把會員這件事做到了極致。2025年底，泡泡瑪特中國內(nèi)地累計(jì)注冊會員數(shù)漲到7258萬人，會員貢獻(xiàn)了93.7%的內(nèi)地銷售額。

圍繞會員體系構(gòu)建了一套運(yùn)營機(jī)制，將會員按消費(fèi)金額劃分等級，黑卡會員可享新品優(yōu)先購、專屬隱藏款抽簽權(quán)等特權(quán)。這不僅是消費(fèi)權(quán)益，更是一種身份認(rèn)證，為用戶提供超出付款之外的情緒價(jià)值。而盲盒，原本就是為了情緒價(jià)值而存在。

這種模式的成功，體現(xiàn)在復(fù)購率上。2025年，泡泡瑪特會員復(fù)購率為55.7%，超過一半的會員一年內(nèi)購買兩次或以上。

可能是泡泡瑪特的會員模式啟發(fā)了名創(chuàng)優(yōu)品，“購買潮玩必須注冊會員”的規(guī)定出爐。但對于一線店長和店員而言，門店的拉新KPI不會區(qū)分顧客是否購買盲盒。

對一個(gè)普通店員來說，最安全的操作就是把所有人都攔下。畢竟逐一辨別顧客手里的商品是不是潮玩，不僅費(fèi)時(shí)費(fèi)力，還容易出錯(cuò)。久而久之，“無論買什么都先要會員碼”就成了門店的默認(rèn)流程。

葉國富意識到了會員很重要，但這樣粗暴的做法只暴露出一件事：他依然在用零售的眼光看潮玩。泡泡瑪特的精髓，他沒學(xué)到。

王寧也盯上了零售的生意

但是葉國富的這種著急，是有先進(jìn)之明的。不往對手的方向走，就會面臨來自對手的跨界競爭。

2026年開始，泡泡瑪特不再局限于盲盒，而是嘗試把IP做進(jìn)更廣泛的消費(fèi)場景，比如小家電、甜品、飾品，甚至線下樂園。其中飾品和小家電，都和名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)有的品類有重疊競爭關(guān)系。

這對名創(chuàng)優(yōu)品帶來的是一場雙向擠壓。一方面，在盲盒和潮玩這個(gè)最核心的戰(zhàn)場上，TOP TOY要和潮玩行業(yè)的龍頭泡泡瑪特競爭。

同樣是賣貨，兩種模式的差別很直接。零售利潤薄，本質(zhì)是成本結(jié)構(gòu)決定的：租金、人力、供應(yīng)鏈，以及加盟分成，都是剛性支出。習(xí)慣了這種模式的葉國富，在運(yùn)營TOP TOY時(shí)，并沒有跳出來。

2026年3月31日的業(yè)績電話會上，他談到泡泡瑪特LABUBU的走紅時(shí)提到：“通過像Lisa這樣的頂級藝人，可以帶動全球銷售�！�他的重點(diǎn)不在IP本身，而是在傳播鏈條中最直接的放大方式。這個(gè)理解本身就很零售：找到最有效的推廣渠道，然后復(fù)制它。

這種典型的零售視角，葉國富落實(shí)的很徹底。

最明顯的體現(xiàn)是快速鋪店。2022年，TOP TOY只有117家門店，到2025年底已經(jīng)擴(kuò)張到334家，門店數(shù)量幾乎翻倍，但營收增長并不驚人，2025年的凈利潤甚至驟降至1.01億元，同比下滑65.6%。相比之下，泡泡瑪特在2024年門店數(shù)量只增長約20%，卻帶動整體營收增長了106.9%。

在商品層面，TOP TOY延續(xù)了“鋪貨”的思路。2025年上半年，外采IP收入占比超過一半，三麗鷗、迪士尼等頭部IP貢獻(xiàn)了相當(dāng)高的收入。這種方式可以快速做大規(guī)模，但也帶來一個(gè)問題：消費(fèi)者買的是米老鼠、凱蒂貓，而不是TOP TOY本身。當(dāng)同一商場出現(xiàn)類似商品時(shí)，它缺乏差異。

葉國富也在嘗試補(bǔ)這塊短板，比如推出“IP天才少年計(jì)劃”，簽約藝術(shù)家、孵化自有IP。糯米兒、YOYO等IP在2025年銷售額突破2億元。但從體量上看，這仍然只是起步階段。

這樣的結(jié)構(gòu)下，TOP TOY更像一個(gè)潮玩零售品牌。它通過開店、加盟和IP鋪貨來獲取規(guī)模，把自己做成一個(gè)潮玩集合平臺。這種模式可以快速起量，但上限也很明顯。

另一方面，泡泡瑪特又在反過來進(jìn)入名創(chuàng)優(yōu)品更熟悉的地盤。它不再只是一個(gè)賣盲盒的公司，而是在嘗試把IP做成一種可復(fù)制的消費(fèi)入口，從潮玩延伸到生活方式零售，再延伸到空間體驗(yàn)。

換句話說，泡泡瑪特正在從“一個(gè)潮玩品牌”長成“一個(gè)帶IP溢價(jià)的消費(fèi)品牌”，而這正是名創(chuàng)優(yōu)品最不愿意看到的競爭方向。

過去幾年，圍繞TOP TOY，外界總愛把葉國富和王寧放進(jìn)同一場“潮玩對決”里討論。但事實(shí)上，葉國富更多只是靠近了王寧，卻還沒有真正撞上王寧。TOP TOY雖然進(jìn)入了潮玩行業(yè)，但雙方長期仍是一種單向追趕的關(guān)系。

現(xiàn)在，這種關(guān)系開始松動。

當(dāng)泡泡瑪特把手伸向零售，競爭的方向就變了。過去是名創(chuàng)優(yōu)品往泡泡瑪特的地盤靠，現(xiàn)在則是泡泡瑪特也在進(jìn)入名創(chuàng)優(yōu)品的腹地。比起此前的同向追趕，更強(qiáng)的交鋒期，可能提前到來。

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