導(dǎo)語(yǔ)

“管理的本質(zhì)不在于知而在于行?！碑?dāng)你能“役物而不役于物”，從“追求利益”到“講求貢獻(xiàn)”，從“關(guān)注過(guò)去”而轉(zhuǎn)向“管理未來(lái)”時(shí)，就達(dá)到了卓有成效的管理者的最高境界。

“心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運(yùn)，命運(yùn)決定未來(lái)。”這可以說(shuō)是德魯克一生的寫(xiě)照。德魯克通過(guò)自我管理奠定了其“大師中的大師”的地位，以自身的成就彰顯了“自我管理”的價(jià)值。

1

從“自律”到“律他”

德魯克認(rèn)為“經(jīng)理人是負(fù)責(zé)知識(shí)的運(yùn)用與績(jī)效表現(xiàn)的人” 。經(jīng)理人該做的五大核心工作是：

• 設(shè)立目標(biāo)

• 任務(wù)分派；

• 激勵(lì)與溝通；

• 績(jī)效評(píng)估；

• 培育人才。

要管理別人先學(xué)會(huì)管理自己，這五項(xiàng)核心工作其實(shí)是經(jīng)理人從自我管理走向管理他人的過(guò)程，因此從“自律”到“律他”可以遵循以下方法：

1、設(shè)立目標(biāo)：沒(méi)有思路就沒(méi)有出路，沒(méi)有理想就不會(huì)有思想

《管理的實(shí)踐》中指出：目標(biāo)不是一堆數(shù)據(jù)，而是“明確、簡(jiǎn)單、清晰、具體、并且可操作的愿景”。

目標(biāo)不是命運(yùn)，他們是方向。目標(biāo)不是命令，它們是承諾。目標(biāo)不是要決定未來(lái)，他們是要?jiǎng)訂T企業(yè)的資源創(chuàng)造未來(lái)。

一個(gè)高明的自我管理者應(yīng)該首先學(xué)會(huì)用績(jī)效管理辦法分解目標(biāo)，分派任務(wù)，而不是讓那些“宏偉”的目標(biāo)成為高不可攀的珠峰，從而使自己?jiǎn)适ё分鹄硐氲男判暮陀職狻?/p>

2、管理時(shí)間：做正確的事和正確地做事

"掌握自己的時(shí)間”是自我管理的基礎(chǔ)。

"有效的管理者并不是一開(kāi)始就著手工作的，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。”記錄時(shí)間、管理時(shí)間、統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間這三個(gè)步驟是管理者有效性的基礎(chǔ)。

“90分鐘原則”（一個(gè)普通人“超過(guò)90分鐘”精力無(wú)法集中，而“不夠90分鐘”則難以處理好一件事）可以作為制定一個(gè)小型會(huì)議、一次績(jī)效面談、一項(xiàng)重要決策的參考時(shí)間。

正確的“管理時(shí)間”，必須先掌握“要事優(yōu)先”原則——把重要的事情放在前面先做，而且每次只集中精力做好一件事。

德魯克認(rèn)為專心致志的原則是:

• 擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去——如果運(yùn)用“計(jì)劃?rùn)z討”制度：刪除過(guò)時(shí)的和無(wú)效的計(jì)劃，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你要處理的事其實(shí)不那么多。

• 先后次序的考慮。德魯克指出“按壓力來(lái)決定優(yōu)先”的弊端：一是會(huì)犧牲許多重大的要?jiǎng)?wù)；其次還會(huì)使高層不肯做任何決定。

而他給出的確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)：

• 重將來(lái)不重過(guò)去；

• 重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；

• 選擇自己的方向，而不是盲從；

• 目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。

在對(duì)的時(shí)間做對(duì)的事情，或者說(shuō)有效地管理時(shí)間，合理的給自己派分任務(wù)，按部就班地實(shí)施，可以說(shuō)幾乎沒(méi)有什么“不可能完成的任務(wù)”。

3、激勵(lì)與溝通：信息自動(dòng)化程度越高，我們?cè)叫枰獎(jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)進(jìn)行溝通

德魯克在半個(gè)世紀(jì)前就指出：自從電腦問(wèn)世以來(lái)，知識(shí)工作者相互之間的溝通已變得更加重要。

因?yàn)橛辛穗娔X，所有的信息都不經(jīng)人手，變成了“純信息”。惟有靠人與人之間的直接接觸，通過(guò)語(yǔ)言和文字才能達(dá)到溝通的目的。

筆者認(rèn)為更深層次的原因使知識(shí)工作者不生產(chǎn)出實(shí)際的產(chǎn)品，而是產(chǎn)生構(gòu)想、信息、觀念。這些無(wú)形的東西在執(zhí)行中會(huì)產(chǎn)生很大的理解偏差，如果不能及時(shí)有效地溝通，會(huì)越來(lái)越偏移最初的目標(biāo)，或在產(chǎn)生不良后果后出現(xiàn)相互推卸責(zé)任，導(dǎo)致人際關(guān)系惡化的后果。

另一方面，自信來(lái)自他信——即德魯克所講的“貢獻(xiàn)”。在與他人的溝通中得到他人的認(rèn)可或鼓舞就是對(duì)自身最好的激勵(lì)，即使是負(fù)面的批評(píng)，如果能夠虛心地接受也會(huì)使自我得到不斷的提高。

4、績(jī)效評(píng)估：衡量管理最終的標(biāo)準(zhǔn)是它的績(jī)效

"管理首先要對(duì)產(chǎn)生績(jī)效負(fù)責(zé)”?？?jī)效評(píng)估聽(tīng)起來(lái)像一張無(wú)用的表格或一串枯燥的數(shù)字，然而“績(jī)效管理”是德魯克思想的核心，甚至可以說(shuō)一切管理的成果是建立在“績(jī)效管理”的基礎(chǔ)之上。

績(jī)效評(píng)估也是有“法”可依的，德魯克用50年時(shí)間的實(shí)踐告訴了我們寶貴的反饋分析法——當(dāng)我們做出重大決定，采取重要決定時(shí)，要先把預(yù)期的成果記下來(lái)，能量化的力求量化，無(wú)法量化的盡量具體描述。九個(gè)月或一年以后再將實(shí)際結(jié)果和預(yù)期結(jié)果進(jìn)行比較。

5、培育人才：管理的任務(wù)在于用心保護(hù)組織的內(nèi)部資產(chǎn)

"管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更為重要。管理者必須增進(jìn)其知識(shí)和技巧，但是如果他不能先發(fā)展自己的有效性，那么不管他有多少知識(shí)，有多好的技能和習(xí)慣，也不會(huì)對(duì)他有太大的幫助?！?br/>

"組織擁有優(yōu)秀的人才并不一定能更為有效。組織之所以能擁有優(yōu)秀的人才是鼓勵(lì)自我提高的結(jié)果，因此，標(biāo)準(zhǔn)日高、習(xí)慣日善、風(fēng)氣日良才是吸引和培育人才的關(guān)鍵。”多么精辟的分析??！

在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中，德魯克指出“管理的任務(wù)在于用心保護(hù)組織內(nèi)部的資產(chǎn)”。

而當(dāng)知識(shí)型員工的個(gè)人知識(shí)成為了一種資產(chǎn)，而且日益成為組織的核心資產(chǎn)時(shí)，意味著什么？對(duì)于人事制度而言又意味著什么？怎樣才能留住具有最高生產(chǎn)率的知識(shí)型員工？“用知識(shí)應(yīng)用知識(shí)”是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)和有效途徑。

2

從“組織”到“社會(huì)”

自我管理是個(gè)人成功的關(guān)鍵，是內(nèi)因起到主導(dǎo)作用。事實(shí)上，管理者要想取得成效，還必須將自己置身于組織或社會(huì)更大的系統(tǒng)中，這就要求管理者不僅要能夠“獨(dú)善其身”，更要有“廣濟(jì)天下”勇于承擔(dān)責(zé)任的“創(chuàng)業(yè)精神”和貢獻(xiàn)意識(shí)。從完善小我到成就大我需要遵循以下守則：

1、講求貢獻(xiàn)：“企業(yè)是‘創(chuàng)造客戶’而不是‘創(chuàng)造利潤(rùn)’”

德魯克發(fā)明了“管理學(xué)”一詞，并在《管理的使命》中闡明了管理的真諦：

• 讓組織實(shí)踐有效；

• 讓員工有成就感；

• 影響社會(huì)與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。

德魯克多次指出領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷的自?。?/p>

"領(lǐng)導(dǎo)者”唯一的定義是擁有追隨的屬下，若沒(méi)有遵循者，他們不能成為領(lǐng)導(dǎo)者；真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是引導(dǎo)屬下做正確的事，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)才華是以領(lǐng)導(dǎo)者做事的成果來(lái)判定的；言行一致，樹(shù)立典范；領(lǐng)導(dǎo)就是責(zé)任。

"貢獻(xiàn)”一詞幾乎貫穿了《卓有成效的管理者》一書(shū)：

重視貢獻(xiàn)會(huì)讓你從一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來(lái)；

重視貢獻(xiàn)可以使你克服人先天的過(guò)分依賴他人的弱點(diǎn)，進(jìn)而創(chuàng)造出一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)；

重視貢獻(xiàn)可以使你跳出‘為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外’的傾向，使管理者的視野轉(zhuǎn)移到‘外部世界’，轉(zhuǎn)移到組織的成果來(lái)。

通常情況下，管理者的目標(biāo)是和組織或企業(yè)的目標(biāo)息息相關(guān)的, 這就不得不提一下企業(yè)的八個(gè)目標(biāo)：

• 營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)；

• 創(chuàng)新目標(biāo)；

• 人力資源目標(biāo)；

• 財(cái)務(wù)資源目標(biāo)；

• 生產(chǎn)力目標(biāo)；

• 實(shí)體設(shè)備的生產(chǎn)力目標(biāo)；

• 利潤(rùn)需要目標(biāo)；

• 社會(huì)責(zé)任目標(biāo)。

企業(yè)設(shè)定目標(biāo)又必須達(dá)到三個(gè)平衡：

• 目標(biāo)必須根據(jù)可以達(dá)到的獲利能力，并且力求平衡；

• 目標(biāo)必須與當(dāng)前需要與未來(lái)需要之間取得平衡；

• 各目標(biāo)之間必須相互平衡。

短期來(lái)看處于企業(yè)不同目標(biāo)階段的個(gè)人在地位和職責(zé)上會(huì)有所不同（即傳統(tǒng)觀念上認(rèn)為銷(xiāo)售和市場(chǎng)人員比人力資源從業(yè)者更有話語(yǔ)權(quán)），但是從企業(yè)和社會(huì)的平衡角度講，只是分工的不同而已。德魯克強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)的唯一正確有效的定義是‘創(chuàng)造客戶’而不是‘創(chuàng)造利潤(rùn)’。”

所以在這個(gè)價(jià)值鏈上的個(gè)人唯一的目標(biāo)應(yīng)該是“明確組織需要你做什么”。

2、有效決策：管理者的決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟

有效決策要避免兩個(gè)誤區(qū)：“過(guò)分相信經(jīng)驗(yàn)”和“過(guò)分相信自我”?！笆澜缟系氖?，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)；而你從來(lái)沒(méi)有擔(dān)心的，卻可能忽然之間變成極大的障礙”。

管理者尤其要注意“別將賭注壓在自己認(rèn)為有把握的事情上”。不經(jīng)邏輯試煉的經(jīng)驗(yàn)不是“嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男揶o”，只是“漫談”，而沒(méi)有經(jīng)過(guò)經(jīng)驗(yàn)試煉的邏輯，不算是“邏輯”而是“荒謬”。決策的失誤通常更容易發(fā)生在管理者自認(rèn)為熟悉的領(lǐng)域而不是他所陌生但謹(jǐn)慎行事的領(lǐng)域。

"有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開(kāi)始，而是先有自己的見(jiàn)解?！钡莾H有自己的見(jiàn)解還不夠，還應(yīng)注意“反面意見(jiàn)的運(yùn)用”。

德魯克就曾充分肯定了反面意見(jiàn)存在的合理意義：

惟有反面意見(jiàn)，才能保護(hù)決策者不致于淪為組織的俘虜；反面意見(jiàn)本身，正是決策需要的“另一方案”；反面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力?！@也正應(yīng)了“忠言逆耳利于行”的俗語(yǔ)。

德魯克指出在面臨兩難的抉擇時(shí)只需要遵循兩個(gè)原則：

• 如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)；

• 行動(dòng)或不行動(dòng)，切忌只做一半或折中。

如果說(shuō)考慮“邊界條件”是決策過(guò)程中最難的一步，而化決策為行動(dòng)，則是最費(fèi)時(shí)的一項(xiàng)。

3、用人之長(zhǎng)：你要雇傭一個(gè)人的手，就得雇傭他整個(gè)人

管理是管事理人。讓一群平凡的人做出不平凡的事來(lái)，是理人的最高境界。德魯克多次強(qiáng)調(diào)沒(méi)有一個(gè)人是全才，優(yōu)秀的管理者更擅于發(fā)現(xiàn)別人的長(zhǎng)處并加以利用。所謂“樣樣皆通”實(shí)際上可能一無(wú)是處。

"才干越高的人，其缺點(diǎn)往往越多。”“對(duì)人的多樣化要有絕對(duì)的包容性。不能讓企業(yè)成為改造員工個(gè)性的工廠?！?/p>

這就對(duì)管理者提出更高的要求。

而韋爾奇則認(rèn)為“一視同仁的人事政策是錯(cuò)誤的，而‘差異化的人事政策’才是上策” 。他運(yùn)用“人才活力曲線”將人才分為三個(gè)等級(jí)并進(jìn)行管理：

• A級(jí)占20%，留住此類(lèi)員工并給予加薪、股票期權(quán)或晉升，調(diào)薪比例必須是B級(jí)員工的2-3倍；

• B級(jí)占70%，按貢獻(xiàn)予以獎(jiǎng)勵(lì)；

• C級(jí)占10%，予以除名。

他說(shuō)：“把一個(gè)人留在無(wú)法幫助他茁壯成長(zhǎng)的地方，才是真正無(wú)情的假仁慈”。

杰克·韋爾奇，曾任通用電氣集團(tuán)CEO

參考韋爾奇選擇接班人的條件，也許能更好的理解他的人才理念：

• 接班人是內(nèi)部眾望所歸的領(lǐng)袖人物；

• 消除遴選過(guò)程的政治斗爭(zhēng)；

• 董事會(huì)深入?yún)⑴c該項(xiàng)決策；

• 接班人年紀(jì)輕一些，至少能坐滿10年任期；

• 建立健全的組織結(jié)構(gòu)；

• 管理員工與工作。

雖然兩人的說(shuō)法大相徑庭，但卻都強(qiáng)調(diào)了績(jī)效考核的有效性和選拔過(guò)程的公平性。

從自我管理的角度講，發(fā)現(xiàn)自己與他人的長(zhǎng)處同樣重要，揚(yáng)長(zhǎng)避短協(xié)同作戰(zhàn)的“團(tuán)隊(duì)”更容易取得成功。

3

從“過(guò)去”到“未來(lái)”

詹文明作為德魯克的學(xué)生和研究者，在《管理未來(lái)》中指出“卓有成效的管理者”具有以下的共同點(diǎn)：

• 知道什么事是我必須做的，而不是我想要做的；

• 知道我應(yīng)該做什么，才能讓工作變得更出色；

• 知道企業(yè)的使命和目標(biāo)是什么；

• 對(duì)人的多樣化要有絕對(duì)的包容性；

• 不擔(dān)心員工的能力比自己強(qiáng)；

• 每天對(duì)鏡檢測(cè)，自我覺(jué)察；

• 真正的領(lǐng)導(dǎo)者并不是傳教士，而是夯實(shí)的實(shí)踐者。

同時(shí)他強(qiáng)調(diào)管理者要關(guān)注社會(huì)的演變和未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，強(qiáng)調(diào)對(duì)于德魯克的理解要結(jié)合中國(guó)文化和企業(yè)自身的特色，并提出了自己的一些獨(dú)特見(jiàn)解：

1、適當(dāng)授權(quán)：一個(gè)有效的CEO（或高層管理者）從不進(jìn)行微觀管理

有效的管理者應(yīng)該著眼于全局，而不是讓自己成為一個(gè)“全能”的領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)檫@樣一方面阻礙了下屬能力的發(fā)揮，限制了企業(yè)的力量；另一方面，自己成了一顆不定時(shí)炸彈，會(huì)失去員工的信任，得不償失。

德魯克在《卓有成效的管理者》一書(shū)中明確指出：

“授權(quán)”這個(gè)詞通常被人誤解了，甚至是被人曲解了，這個(gè)詞的意義應(yīng)該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事?！@才是有效性的一大改進(jìn)。

想對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行最簡(jiǎn)單有效管理，只需要記住一句話：讓經(jīng)理人狂熱工作的唯一方法是給他們更多的自由和責(zé)任。

2、停止公關(guān)：一個(gè)CEO在企業(yè)里沒(méi)有朋友

德魯克曾指出“在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒(méi)有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此富有成效”。

德魯克明確指出人際關(guān)系是建立在“貢獻(xiàn)”的基礎(chǔ)之上，而不是建立在某些管理者個(gè)人的性格和喜好之上的（當(dāng)然這需要一個(gè)健全的組織體系，顯然在大多數(shù)企業(yè)還不見(jiàn)得能夠?qū)崿F(xiàn)）。

因此詹文明提出了一個(gè)耐人尋味的觀點(diǎn)：“一個(gè)CEO在企業(yè)里沒(méi)有朋友?！保ㄟ@與林肯的“一個(gè)總統(tǒng)在政府里沒(méi)有朋友”有異曲同工只處。）“你一旦成為企業(yè)的CEO，就要停止公關(guān)?！?/p>

筆者認(rèn)為：在重視人情社會(huì)的中國(guó)這條守則尤其值得警惕（在人事任免上更是如此），一方面“辦公室政治”或是“朋黨關(guān)系”會(huì)在一定程度上妨礙管理者的正確決策；另一方面“非公事”的關(guān)系親密，會(huì)“授人以柄”——使別人以為其是憑關(guān)系得到重用或晉升，而容易忽視其的能力和實(shí)力。

相信能和CEO稱兄道弟的人也絕非等閑之輩，但是如果彼此關(guān)系過(guò)于親密，局外人得到的往往是相反的結(jié)論：CEO只信任和重用自己的親信，或只有和老板搞好關(guān)系才能得到機(jī)會(huì)——從而形成企業(yè)的不良風(fēng)氣而不利于企業(yè)和個(gè)人發(fā)展。適當(dāng)?shù)呐c老板保持距離不是明哲保身的軟弱而是一種進(jìn)退自如的智慧。

在家族企業(yè)中這種弊端更為嚴(yán)重和明顯，詹文明給出了可以減少這種復(fù)雜的人際關(guān)系帶來(lái)的危害的家族企業(yè)管理的五大原則：

1. 除非家族成員和任何一個(gè)非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內(nèi)找到工作；

2. 保留一席高管位置給非家族成員；

3. 家族企業(yè)需要非家族成員的專業(yè)人士不斷補(bǔ)充公司的重要職位；

4. 將繼任權(quán)的決定權(quán)委任給一個(gè)既非家族成員又和公司毫無(wú)關(guān)聯(lián)的人士——只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能同時(shí)生存并取得發(fā)展，否則將兩敗俱傷；

5. 重要的字眼不是家族，而是“企業(yè)”。

“管理的本質(zhì)不在于知而在于行。”當(dāng)你能“役物而不役于物”，從“追求利益”到“講求貢獻(xiàn)”，從“關(guān)注過(guò)去”而轉(zhuǎn)向“管理未來(lái)”時(shí)，就達(dá)到了卓有成效的管理者的最高境界。

— THE END —

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