司泰峰（Stéphane de La Faverie）看起來不像那種會掀桌子的改革派。

他多數(shù)時候帶著溫和的笑意，步伐和語速都偏慢——或許帶著一點法國人特有的松弛感。你也很難想象，在成為父親之前，他是"狂熱的風(fēng)帆沖浪和跳傘愛好者"。

當(dāng)下消費環(huán)境的驚險程度可能不亞于任何冒險運動。但在與36氪的專訪中，這位雅詩蘭黛集團(tuán)新任CEO展現(xiàn)出一種從容："我們是一家80年歷史的公司，30多年前就進(jìn)入中國市場，波動對我們來說不是什么新鮮事。"

他的應(yīng)對思路只有一個——盡可能貼近消費者。"而且你知道嗎，"他接著說，"雅詩蘭黛是第一個用中國人作為廣告模特的外國美妝品牌。"

這句話的言外之意是：在市場直覺上，這家公司一向走在前面。只是近幾年，它確實慢了。

2025年1月，司泰峰接替傅懿德，正式成為雅詩蘭黛集團(tuán)總裁兼CEO。上任僅一個月，他就推出了一項重大改革：將區(qū)域數(shù)量整合為四個，并把損益責(zé)任從全球品牌部門下放到各個地區(qū)。

在此之前，雅詩蘭黛的模式是"品牌部門決定全球銷售"，對區(qū)域市場的靈活響應(yīng)有所制約。司泰峰把它比作一架需要邊飛邊修的飛機(jī)——"以當(dāng)今消費者變化的速度，你必須能夠承擔(dān)一定的風(fēng)險，而這正是我試圖教給這家公司的。"

長久以來，"靈活"似乎是雅詩蘭黛的短板。這家集團(tuán)幾乎是傳統(tǒng)家族企業(yè)的經(jīng)典樣本——擁有許多流傳至今的經(jīng)典產(chǎn)品，也有經(jīng)過反復(fù)驗證的成功路徑，但一切都中規(guī)中矩。"我們相比拉新更擅長留存，"連司泰峰本人也承認(rèn)，"但如今的消費者需要看到更多新事物。"

他在上任之初承諾一年內(nèi)將新品數(shù)量增加兩倍，把創(chuàng)新產(chǎn)品的占比從10%提升到30%。如今這一比例已增至19%。去年上市的雅詩蘭黛凍齡白金蘊能黑鉆賦活精華油，是他經(jīng)常引用的例子："中國研發(fā)團(tuán)隊僅僅用了15個月就將其從概念變成產(chǎn)品，這是從公司和行業(yè)角度都非常罕見的速度。"

與產(chǎn)品節(jié)奏同步變化的，是渠道結(jié)構(gòu)。2024年，雅詩蘭黛品牌首次登陸Amazon官網(wǎng)，此后一年內(nèi)，集團(tuán)已有超過10個品牌入駐。與此同時，美國百貨渠道的占比下降至約30%，低于不少同行。線上渠道的權(quán)重被系統(tǒng)性抬升，并延伸至Shopify和TikTok Shop等新興電商生態(tài)。

敏捷、創(chuàng)新、以消費者為中心——這三個詞可以最精簡地概括司泰峰上任以來的變革。背后是一套系統(tǒng)性的邏輯重構(gòu)：從品牌驅(qū)動轉(zhuǎn)向市場驅(qū)動，從全球指令轉(zhuǎn)向區(qū)域決策，從守護(hù)經(jīng)典轉(zhuǎn)向主動創(chuàng)造。

速度更快、電商環(huán)境更完善的中國大陸市場，成了這套新體系的前線實驗場。自2026財年開始，集團(tuán)對中國大陸市場業(yè)績進(jìn)行單獨披露。Q2中國大陸市場凈銷售額達(dá)9.28億美元，同比增長13%，增速在四大區(qū)域中位居第一，營收貢獻(xiàn)占比超過20%。

3月26日，位于上海閔行的雅詩蘭黛中國供應(yīng)鏈智能運營中心正式啟用。活動現(xiàn)場，一架無人機(jī)懸吊著緞帶裝飾的紙箱落在觀禮臺前，象征第一件由該倉庫打包的包裹從這里發(fā)出。

這個被司泰峰稱為"黑燈工廠"的中心，將訂單履約與快遞分撥打通，日處理量最高峰可超40萬單。過去企業(yè)接到訂單后，需先揀貨打包，再由快遞公司攬收轉(zhuǎn)運至中轉(zhuǎn)場分撥；如今訂單完成分揀打包后可直接按目的地發(fā)運，整體流轉(zhuǎn)效率大幅提升。

"你可以把這個中心想象成我們整個中國履約網(wǎng)絡(luò)的'大腦'。"司泰峰說。