自2024年以來，圣農發(fā)展進入了反彈周期。在近期發(fā)布2025年報和2026年一季度業(yè)績預告后，圣農再次成為市場焦點，有大V表示，當下的圣農發(fā)展就像十五年前的伊利一樣，成長預期非常強勁。

那么，受周期影響不小的圣農能否以此外推未來多年的表現？消費領域還有哪些例子能夠用于指導預測圣農的未來？答案其實不復雜。

一、讓利潤奔跑：微笑曲線指導生產

中國消費者正在變得越來越愛吃雞肉，據中國畜牧業(yè)協會數據，2024年白羽肉雞消費量在禽肉中占比約50%，遠高于其他主流動物蛋白消費增速。在部分省份，禽類甚至已經替代了豬肉的消費龍頭地位。受益于此，圣農增長可觀。

而這個趨勢對上游公司的指導作用，在圣農2025年年報里有一組對比很能說明問題。

雞肉板塊，104.4億元營收，毛利率5.56%。深加工肉制品板塊，85.5億元營收，毛利率20.11%。同樣的雞，換一個加工環(huán)節(jié)，毛利率翻了近四倍。

白羽肉雞養(yǎng)殖是一門苦生意。飼料成本占了養(yǎng)殖成本的大頭，豆粕和玉米價格一漲，利潤就被吞噬。終端售價受制于餐飲客戶的議價能力和消費者的價格敏感度，漲價空間有限。作為周期股，影響業(yè)績表現的很大一部分因素也來自這里。比如目前養(yǎng)殖業(yè)的成本就繃得非常緊。

圣農從很早就看清了這一點：養(yǎng)殖環(huán)節(jié)不虧就行，利潤放在下游。畢竟經典的微笑曲線理論早就表明了：做上游技術的控制者和下游品牌的控制者往往都能坐收漁利，唯獨只掌握生產規(guī)模一個優(yōu)勢的時候，不可避免地只能靠規(guī)模效應過活。如果能“全都要”，那么生態(tài)價值自然完全不一樣。

2025年，圣農深加工肉制品銷售量增長了41.25%，遠超生雞肉12.40%的增速。深加工板塊的營收規(guī)模正在逼近生雞肉板塊。C端業(yè)務全年實現約35.5億元收入，同比增長超60%。

當深加工板塊的營收和利潤超過養(yǎng)殖屠宰板塊，這家公司的統治力就不可同日而語了——詳情可以參考正在屠宰業(yè)務上猛猛發(fā)力的牧原，作為豬周期之王，牧原的戰(zhàn)略布局堪稱經典。

目前，圣農的白羽雞養(yǎng)殖產能接近8億羽，食品深加工產能超過50萬噸，均為全國第一。規(guī)模的邏輯不是越大越賺錢，而是用養(yǎng)殖端的規(guī)模壓低成本，用深加工端的能力吃掉利潤。養(yǎng)殖端的規(guī)模越大，單位成本越低，深加工端的原料成本優(yōu)勢就越明顯。這是一條內部循環(huán)的鏈條，外部競爭者很難復制。

利潤從微笑曲線最底部的養(yǎng)殖環(huán)節(jié)，搬運到兩端的育種和深加工環(huán)節(jié)。養(yǎng)殖此時變成了育種和下游開發(fā)的一種“工具性”環(huán)節(jié)。

2025年，圣農錄得經營性現金流量凈額40.32億元，同比增長32.25%。賬面資金充裕，資金成本在同行業(yè)中處于較低水平，有利于繼續(xù)開疆拓土。

二、回望泰森成功路，圣農可以學什么？

養(yǎng)殖業(yè)有一個繞不開的問題：周期性。

雞肉行情好的時候，養(yǎng)殖規(guī)模擴大，供大于求后價格暴跌，養(yǎng)殖戶虧損退出；供應量減少后，價格回升。這是周期股的基本邏輯。但周期對不同類型企業(yè)的殺傷力完全不同。

泰森食品1935年從阿肯色州的一家運輸公司起步，用了將近九十年時間，穿越了大蕭條、二戰(zhàn)、石油危機、滯脹，成為美國最大的雞肉和牛肉供應商。它的轉型過程給圣農提供了一條清晰的路徑參考。

泰森穿越周期的核心動作只有一個：把產品從利潤波動劇烈的毛雞，轉向利潤高且穩(wěn)定的加工品。

20世紀60年代，美國白羽雞養(yǎng)殖規(guī)?；铀?，小養(yǎng)殖場退出。泰森做出了一個關鍵決策——向下游建屠宰加工廠。1957年借來9萬美元建了第一個食品加工廠，1969年收購前景農場，正式進入快餐供應鏈。

它轉型的邏輯很簡單。毛雞價格波動劇烈，但加工后的雞肉產品價格更穩(wěn)定。泰森開始以每只50美分的固定價格銷售康沃爾雞，而不是按每磅20美分隨行就市。經銷商爭相訂購，因為固定價格讓他們也能規(guī)劃成本。泰森因此能準確預測利潤。

遠期定價是一種謹慎策略，用來維護盈利穩(wěn)定。泰森很快發(fā)現，增值產品最適合這種模式——進一步加工的成本可以穩(wěn)定地轉嫁給消費者，而消費者愿意為便利付費。

1969年，泰森在年度報告里提出：通過控制利潤來生產產品，打破家禽行業(yè)波動大的傳統。它開始向食品客戶提供三年期合同，成為當時少數這么做的公司。到20世紀80年代，美國最大的50家快餐連鎖店里，42家是泰森的客戶。

1974年石油危機，飼料暴漲，雞肉暴跌，泰森經歷了成立以來第一次年度虧損，虧了270萬美元。第二年，銷售額沒變，利潤變成了455萬美元?？康木褪窃鲋诞a品。

增值產品的利潤率22%，幾乎是普通肉雞的三倍。1970年增值產品占總收入的20%，1978年到了三分之一，1988年到了77%。

后來，泰森的成長幾乎就是一部并購史，它堅持不遠離核心業(yè)務，逆周期操作，謹慎管理現金流。第二代掌舵者唐·泰森說過一句話：買農場的最佳時機是在冬季。

20世紀70年代滯脹期間，競爭對手被糧價、雞價波動沖擊，陸續(xù)退出市場，泰森反而加速收購。1974年收購Valmac和LaneProcessing，四年內銷售額翻了兩番多。2001年花46億美元收購規(guī)模比自己大一倍的IBP，成了最大的牛肉豬肉加工商。

對比泰森的軌跡，圣農目前處于第一步和第二步之間。深加工占比差不多一半，但離泰森1988年深加工占比77%的成熟階段還有空間。與百勝、麥當勞等大客戶的長期合作提供了B端基本盤，只是模式需要根據中國市場和出海行情來設計。

概括起來，全產業(yè)鏈一體化是基礎，無論是并購還是其他手段都是為了增強抗風險韌性和增長彈性；其次，是從原料供應商向食品工業(yè)平臺演進，泰森的定位便是蛋白質生產領導者；最后由各類消費場景和渠道提升利潤空間。

泰森用了將近五十年完成了這條非常標準的成長之路，圣農走了四十多年，還在路上。

三、消費者是周期的出口，現在的圣農就是曾經的伊利

回到起點的問題，如果重點看未來份額增長+利潤釋放的預期，圣農會和伊利一樣躍馬揚鞭嗎？

曾經，原奶價格幾乎決定了奶業(yè)的一年的成敗。不過伊利在2010年后逐步把資源投向常溫奶、酸奶等高附加值產品，通過冷鏈和渠道網絡覆蓋更廣泛的消費場景，同時持續(xù)推進品牌建設。

原本散落在上游的價格波動，被壓縮在原奶采購和自有牧場內部，通過產品結構和渠道能力，傳導給終端消費者的是更平滑的價格曲線和穩(wěn)定的供給。利潤表逐漸變成看產品組合和渠道效率——一言以蔽之，就是供應鏈的品牌化轉換。

不過，現在的社會環(huán)境和產業(yè)環(huán)境和當時有兩點不同。一是供給方面的冗余空間不如以往，競爭程度高。二是伊利是在危機中自我革命，成就了大白馬——三聚氰胺事件導致伊利一度ST，但此后的財務計提、標準嚴格化和戰(zhàn)略改革徹底改變了乳業(yè)的命運，伊利也在2011年正式踏入凈利潤兩位數時代。

面向消費者，改變了伊利的命運，改變了乳業(yè)的命運。當下隨著消費趨勢的變化，它也確實該改變圣農的命運了。

結合經營側的信息來看，有四個點值得關注：

· 雞肉銷量與深加工產品的同步增長，意味著圣農已經不是單純被動消化養(yǎng)殖產能，而是在用產品組合管理不同產能的去向

· 全渠道協同和銷售結構優(yōu)化，則是在通過渠道和場景來分配利潤率；從飼料加工到成品銷售的全產業(yè)鏈覆蓋，則為成本控制、質量管理和安全標準化提供了抓手。

· 消費者對高品質肉制品需求的上升，配合行業(yè)整體向深加工轉型的趨勢，則給這套體系提供了足夠寬的需求底盤。

圣農預計2026年第一季度實現2.5億元至2.9億元的盈利，以及69.43%至96.54%的同比增速，證明其成長能力還在釋放。

和傳統制造業(yè)那種每增加一單位產量就必須付出基本相同成本的模式不同，圣農更接近于一個帶有平臺屬性的“工業(yè)”企業(yè)，只是它有完全不同的“機油、刀具、螺絲釘”，也有完全不同的產品。它是食品的基礎設施。

目前，圣農要解決的核心問題除了產業(yè)方面的供給約束，就是品牌化的問題。目前國內行業(yè)集中度還在提升，這個過程建立品牌優(yōu)勢不能停。

去年以來，圣農有與華與華合作、入駐零食很忙等渠道的動作，意識跟上了市場。所以放長遠來看，這些也許都不是問題。因為所謂穿越周期，無非就是了解周期的每一種可能性，擊潰問題、接住想象。

來源：松果財經