近日，俞敏洪在直播間的一則重磅宣布再次引爆輿論：東方甄選首家線下門店將于4月在北京中關(guān)村正式開業(yè)。這不僅是東方甄選從直播間走向物理世界的關(guān)鍵一步，更標志著互聯(lián)網(wǎng)流量巨頭對線下實體商業(yè)的又一次大規(guī)?！叭肭帧薄?/p>

從阿里、京東、美團早已布局的盒馬、七鮮、快樂猴，到如今俞敏洪的入局，商超這一看似傳統(tǒng)的賽道，已然成為互聯(lián)網(wǎng)大佬們爭奪的“第二戰(zhàn)場”。這場從線上到線下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，絕非一時興起，而是流量紅利見頂、消費習慣變遷與商業(yè)模式進化共同作用下的必然選擇。

為何線上電商紛紛進軍線下？

東方甄選進軍線下，最直接的動因是其線上業(yè)務面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。財報數(shù)據(jù)顯示，其訂單量已從2024財年的1.81億單高點，在2025財年“腰斬”至不足億級規(guī)模，并在2026財年上半年陷入停滯。這一斷崖式下滑，固然與頭部主播董宇輝的離開有關(guān)，但更深層次的原因在于，單純依賴直播間的“流量力”模式已難以為繼。

過去十年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們享受著人口紅利，在流量的跑馬圈地中高歌猛進。然而，當線上用戶規(guī)模逼近天花板，獲客成本急劇攀升，流量模式便走到了盡頭。東方甄選的困境正是這一趨勢的縮影。當“產(chǎn)品力”開始取代“流量力”成為競爭核心，巨頭們迫切需要尋找新的增長空間，鞏固自身的“基本盤”。線下，這個占據(jù)社會消費品零售總額絕大部分的龐大市場，自然成為了必爭之地。

此外，單一渠道的風險也日益凸顯。無論是直播電商還是平臺電商，都極易受到算法變動、平臺政策調(diào)整乃至輿論風波的沖擊。布局線下實體，相當于為自己的商業(yè)帝國修建了“防空洞”，能夠有效分散風險，構(gòu)建更為穩(wěn)固的護城河。

如果說線上流量的枯竭是“推力”，那么消費習慣的深刻變遷則是吸引巨頭們下場的“拉力”。今天的消費者，尤其是年輕一代，正變得越來越理性。他們不再盲目追求品牌溢價和“面子消費”，而是更加關(guān)注商品的“質(zhì)價比”——即“可以買貴的，但不能買貴了”。

這種消費理念的轉(zhuǎn)變，為“硬折扣”模式的興起提供了肥沃的土壤。硬折扣超市通過精簡SKU（庫存量單位）、聚焦自有品牌、產(chǎn)地直采等方式，極致壓縮中間環(huán)節(jié)成本，將“高品質(zhì)、低價格”變?yōu)楝F(xiàn)實。這正是美團“快樂猴”、阿里“超盒算NB”、京東折扣超市等紛紛押注的核心邏輯。

線下商超提供的，是線上無法替代的真實體驗。消費者可以親手觸摸商品，感受生鮮的鮮活度，享受“趕?！卑愕馁徫飿啡ぁ嶓w商超正在演變?yōu)榧徫?、社交、娛樂于一體的“第三生活空間”。巨頭們殺入線下，正是為了搶占這個能夠提供即時滿足和情緒價值的消費場景。

巨頭的“降維打擊”：用算法重塑實體零售

互聯(lián)網(wǎng)大佬們做商超，并非簡單地復制傳統(tǒng)模式，而是帶著“降維打擊”的姿態(tài)，用線上積累的優(yōu)勢重塑線下零售的底層邏輯。

傳統(tǒng)商超的經(jīng)營核心是“場”，依賴地段、陳列和導購來吸引客流。而互聯(lián)網(wǎng)巨頭的核心優(yōu)勢在于“流”，即通過數(shù)據(jù)分發(fā)、算法匹配和極致倉配實現(xiàn)的高效周轉(zhuǎn)。當這種以算法為軸心的邏輯接管實體空間，零售業(yè)的本質(zhì)便被重新定義。

數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準選品：互聯(lián)網(wǎng)平臺擁有海量的線上消費數(shù)據(jù)，能夠精準預測不同區(qū)域的消費趨勢。這使得它們在線下開店時，可以實現(xiàn)“千店千面”的精準選品，極大降低了試錯成本和滯銷風險。

供應鏈的極致壓縮：憑借龐大的采購規(guī)模和“去中間化”的能力，互聯(lián)網(wǎng)巨頭可以直接對接上游工廠和產(chǎn)地，砍掉層層代理的加價環(huán)節(jié)。京東的“產(chǎn)地直采”、阿里的自有品牌戰(zhàn)略，都是為了將成本壓到極致，從而在價格戰(zhàn)中占據(jù)主動。

線上線下的一體化協(xié)同：線下門店不僅是銷售終端，更是線上平臺的物理延伸和流量入口。它們可以是前置倉，為線上訂單提供分鐘級配送服務；也可以是體驗店，將線上流量引導至線下，形成商業(yè)閉環(huán)。美團的“快樂猴”與“小象超市”雙品牌布局，正是為了覆蓋不同消費層級，打通即時零售的全場景。

“地面戰(zhàn)爭”：效率與體驗的平衡

然而，這場“地面戰(zhàn)爭”并非坦途?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)雖然擁有技術(shù)和資本優(yōu)勢，但線下零售的復雜性遠超想象。從供應鏈管理、門店運營到人員管理，每一個環(huán)節(jié)都需要深厚的積累和精細化的打磨。

傳統(tǒng)商超如物美、中百等也在積極轉(zhuǎn)型，斷臂求生，但受限于舊有的供應鏈和組織慣性，轉(zhuǎn)型之路步履維艱。而互聯(lián)網(wǎng)巨頭若僅靠資本補貼換取規(guī)模，而無法建立起可持續(xù)的盈利模式，同樣難以長久。

未來的商超戰(zhàn)場，將是效率與體驗的終極對決。一方面，硬折扣模式代表的極致效率將成為主流，誰能把成本壓得更低、周轉(zhuǎn)做得更快，誰就能在存量市場中勝出。另一方面，能夠提供獨特商品力和優(yōu)質(zhì)購物體驗的商超，也將占據(jù)一席之地。

俞敏洪的入局，為這場戰(zhàn)爭增添了新的變數(shù)。他能否將新東方的品牌影響力和知識型直播的選品能力成功復制到線下，打造出下一個“胖東來”式的商業(yè)奇跡，仍需時間檢驗。但可以肯定的是，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們從線上殺到線下的步伐已不可逆轉(zhuǎn)。商超，這個古老的商業(yè)形態(tài)，正在被算法和資本重新“格式化”，一場關(guān)于城市商業(yè)生態(tài)的深刻變革，才剛剛拉開序幕。

作 者 |元方