深藍汽車與京東的戰(zhàn)略合作，試圖創(chuàng)造“研產銷服”鏈的新價值，通過“雙向賦能”重定競爭規(guī)則，為行業(yè)樹立“價值戰(zhàn)勝內卷”的新標桿。

文 / 張敏

今年一季度的車市競爭更趨激烈，主機廠平均利潤率只有2.9%，還不如一年貸款基準利率，價格戰(zhàn)已經走到盡頭。

如何破除內卷，需要拿出重量級“破城錘”。深藍做出了自己的回答。

繼去年10月15日長安集團與京東達成合作之后，今年4月13日，深藍與京東完成合作協(xié)議簽署，率先在集團內落實了集團的戰(zhàn)略舉措。根據協(xié)議，雙方將以深藍L06作為核心，共同發(fā)布“國民好車2.0”。目前，深藍汽車官旗、深藍汽車京東自營店，均已上線京東APP，合作落地節(jié)奏非?？臁?/p>

深藍汽車，正成為這場轉向中的破局者與新規(guī)則制定者。

價值戰(zhàn)首在突破“信息圍堰”

從“價格戰(zhàn)”轉向“價值戰(zhàn)”，核心是給用戶更多價值。

如果將其理解為“同樣價格更多配置”，其實仍是價格戰(zhàn)的變種。價值不止落實到眼前，更在于全生命周期的服務體驗、維保便利，甚至包括觸達反饋的速度，情緒價值也是價值。實現這一切的前提，品牌必須建立全鏈路的效率優(yōu)勢。

深藍在“研產銷服”上每一個環(huán)節(jié)都提升效率，那么就能給用戶更多價值，即所謂“科技平權”。關鍵之處在于，深層價值要突破“信息圍堰”。用戶的偏好、口碑、意見，以及對產品生態(tài)的期望，如果能快速地反饋到初始設計端，將形成一個完整的信息閉環(huán)。以此為新的開始，推動“研產銷服”價值鏈的迭代速度，無疑跑出了“超價值”。

問題在于，誰有如此之多的線上、線下觸點，能快速反饋信息？

深藍選中了京東。在賣車和后市場服務，京東已經深度涉足，線上（京東商城）的車品、配件、保養(yǎng)服務，線下近3000家自有門店與4萬＋合作網點。電商平臺與線下網點并重，“魔武雙修”，是天然的渠道伙伴。

聯(lián)手京東觸及“高維價值”

在零售商里面，京東很特殊。在電商里，京東資產最重（有龐大物流和線下資源）；在渠道商里（非主機廠直營），京東觸點最多。因此，京東在賣車+后市場領域，有錯位優(yōu)勢。

深藍現在將價值鏈的末端，與京東對接，由后者負責某些車型的銷售和服務（未來肯定擴張），形成一套電商+門店服務的新零售流程。京東自有倉儲、物流，將在整車履約（從產線到用戶門口）打造成一個物流生意。深藍相當于擁有了“可控”的物流重資產，而且還是數字化的。

可以預料，用戶在線上訂購了L06之后，可以一路追蹤物流進程，能“看見”運輸和倉儲?？蛻粽莆崭嘈畔?，品牌方收獲額外的信任。

這只是開始。車買到手，強場景服務如影隨形。APP找樁，找線下服務門店、找線上用戶社區(qū)，都很容易。其他生意也能鏈接進來，不僅限于車有關的場景。其他線下生活體驗，都能在同一個APP上找到線索。

低頻的買車維保，置換為高頻的日常生活場景，這不就是生態(tài)的概念嗎？而且比大多數車企暢想的銷服生態(tài)，還要來得更深和更廣。

深藍憑借L06這一款車，撬動了更廣闊生活場景，杠桿率相當高。全鏈路效率，有時候不是說有多快，而是有多豐富和多元。深藍這一次，觸及了更高維度的價值。新價值在手，似乎有一點不戰(zhàn)而勝的味道。

深藍注入京東數字化移動出行資產

合作一定是共贏才有可持續(xù)性。京東在汽車領域的布局，圍繞著做“末端平臺”，但它的汽車業(yè)務，始終缺乏一個能夠深度綁定的、具有強大品牌號召力的“品牌合伙人”。與車企的合作，長期停留在“渠道層”——京東賣車，車企供貨，關系松散，無法形成真正的生態(tài)共振。深藍改變了這一點。

深藍給京東汽車業(yè)務，注入了高質量年輕客群。深藍的核心用戶是“年輕態(tài)、科技感、追求生活品質”的新生代車主，恰恰是京東汽車業(yè)務最想獲得的那部分主力消費人群。

兩者高度重合，又懷著汽車消費愿望。當深藍用戶在京東完成看車、試駕、購車、保養(yǎng)的全流程，他們就從京東的“泛用戶”變成了“深度綁定的汽車消費用戶”。用戶在價值長鏈上一直逗留，給任何平臺帶來的價值，遠超一次性的整車銷售傭金。

深藍也為京東提供了“移動出行空間”的場景入口。后者的生活場景已經足夠豐富，一旦疊加了“私人出行”（未來還有Robotaxi），不僅意味著京東可以通過車機觸達用戶，還意味著京東的汽車生態(tài)鏈一下子就活躍起來。這將成為京東從“生活場景”向“出行場景”延伸的關鍵一躍。

深藍作為長安核心技術的承載者，坐擁全集團的技術貨架及背后的供應鏈支持，能夠調動龐大的研發(fā)體系作為產品的背書和發(fā)展后盾。

與其說，深藍在數字化轉型上一馬當先，不如說這個品牌就誕生于長安汽車向數字化轉型的風暴中，其數字化基因，是與生俱來的。深藍也因此有能力，與合作伙伴一起實現官方所稱的“數智基因”共振。

兩者的線下體系，也因此有了合作、協(xié)同的更大前景。這種“線下場景復用”，降低了雙方的渠道建設成本，提高了資產利用效率。

“國民選京東，好車用深藍”，由此落到實處。兩者結合，讓用戶得到更切實的利益和便利。兩者互為“國民級”入口，由此爆發(fā)的能量，站在今天看可能低估了。

破內卷新路線

深藍的品牌風格，從誕生起就進攻性十足，它一直高擎“科技平權”的旗幟。

如今品牌發(fā)展速度已經跑起來了，深藍以“智領2030”戰(zhàn)略為引領，確立了到2030年全球銷量200萬輛、海外占比35%的目標，計劃累計推出30款新車型。

在消費者看來，深藍將高居廟堂之上的數字化技術應用到主流市場和主流產品上；在行業(yè)看來，深藍這套打法的核心，是用“研產銷服”價值鏈的效率去贏得競爭。這一番與京東的合作，不但進一步強化了效率，而且得到了升維能力，即市場洞察力和技術響應（市場）能力的躍遷。

深藍與京東的戰(zhàn)略合作，其價值不僅限于兩個企業(yè)之間，也許能為行業(yè)提供一種可復制的模板：如何用全鏈路效率更有效支撐“技術平權”，如何用數據驅動產品迭代，如何用生態(tài)協(xié)同取代零和博弈。

深藍作為長安汽車集團內率先落地與京東戰(zhàn)略合作的先鋒品牌，其角色本身就傳遞出一個明確信號：長安對深藍的定位，不僅是產品技術的引領者，更是新生態(tài)合作模式的探路者。這條路走通了，整個長安系乃至行業(yè)其他品牌都可以借鑒這條“價值共創(chuàng)”的路徑，也必將引來更多品牌走銷服生態(tài)聯(lián)合的路線。

如今越來越多的品牌意識到，真正的競爭力不在于比對手便宜，而在于“比對手更懂用戶、迭代更快、效率更高”。整個行業(yè)的競爭邏輯正在發(fā)生轉變，深藍則率先摸索到新路線——比對手跑得更快，屬于同維度競爭；重新定義比賽方式，則是高維競爭。

國民選京東，好車用深藍——不僅是兩個品牌合作內涵，也是面向市場、面向消費者的價值宣言。

深藍汽車與京東的合作，或許正是中國汽車行業(yè)告別無效內卷、開啟價值升維的探索之路。深藍以身入局，率先跑在自己創(chuàng)造的這條新賽道上?！景鏅嗦暶鳌勘疚南怠镀嚾恕吩瓌?chuàng)，出版方所有，未經授權不得轉載或部分復制，違者必究。