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一邊是十余家地方老廠的落幕，一邊是上海新平臺的登場——在宗馥莉手中，娃哈哈正在經(jīng)歷一場無聲但徹底的重組。

最近，天眼查上一條看似普通的企業(yè)變更信息，在飲料行業(yè)激起了漣漪：新鄉(xiāng)娃哈哈方便食品有限公司新增注銷備案，決議解散。

這家2004年成立、注冊資本680萬美元、董事名單中曾有宗馥莉名字的子公司，主營瓶裝水與包裝容器，如今參保人數(shù)僅10人。它的悄然退場，并非一起孤立的經(jīng)營事件，而是宗馥莉自2022年底逐步接手后，為這個龐大飲料帝國進行系統(tǒng)性“手術(shù)”的最新一例。

過去一年多，人們發(fā)現(xiàn)娃哈哈系的工商信息異動頻繁：深圳、重慶、吉安等多地老廠陸續(xù)關(guān)停；一家健康管理公司、一家智能芯片公司、數(shù)家小型飲用水廠及電商公司被注銷，總數(shù)超過十余家。

“關(guān)”與“開”之間

與密集注銷同步發(fā)生的，是同樣頻繁的新設(shè)動作。以上海宏芊企業(yè)管理有限公司為代表的一系列新平臺先后成立，一個以“宏勝”、“宏振”為核心的投資控股架構(gòu)正在浮現(xiàn)。仔細(xì)觀察可以發(fā)現(xiàn)，這些新主體的名稱中，“娃哈哈”字樣正在被有意剝離。

許多人感到困惑：這位年輕的接班人，為何一上任就大動干戈，關(guān)停父親時代建立的公司？

答案遠(yuǎn)比表面復(fù)雜。這不是一次簡單的業(yè)務(wù)收縮，而是一場圍繞產(chǎn)能、股權(quán)、品牌與未來戰(zhàn)略的深度重構(gòu)。每一筆注銷與新設(shè)的背后，都指向同一個目標(biāo)：為娃哈哈打造一個更適合當(dāng)下戰(zhàn)場、也更由自己掌控的新底盤。

“減法”：關(guān)掉舊地圖上的“低效據(jù)點”

宗慶后時代，娃哈哈的崛起之路伴隨著一幅遍布全國的“建廠地圖”。通過“產(chǎn)地銷”模式，在各地設(shè)立生產(chǎn)基地，以降低物流成本、快速覆蓋市場，這曾是制勝法寶。

然而二十多年過去，消費市場、物流效率和競爭格局已天翻地覆。部分早期建設(shè)的地方工廠，逐漸顯露出設(shè)備老舊、產(chǎn)品線單一、產(chǎn)能利用率不足的疲態(tài)。在講究精益生產(chǎn)和供應(yīng)鏈效率的今天，它們從“橋頭堡”變成了“成本包袱”。

宗馥莉的思路很明確：做減法，把錢和資源用在刀刃上。新鄉(xiāng)公司這樣的微型老廠，在集團產(chǎn)能大盤中已無足輕重，果斷關(guān)停是提升整體運營效率的必然選擇。這是快消巨頭在時代更迭中，必須完成的產(chǎn)能優(yōu)化與聚焦。

核心動因：最現(xiàn)實也最棘手的“產(chǎn)權(quán)”困局

如果說淘汰落后產(chǎn)能是行業(yè)通用邏輯，那么股權(quán)與商標(biāo)問題，則是宗馥莉必須直面的獨特挑戰(zhàn)，也是她一系列動作最核心的驅(qū)動力。

眾所周知，杭州娃哈哈集團有限公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)是典型的“三足鼎立”：杭州上城區(qū)國資辦持股46%，宗馥莉持股29.4%，職工持股會占24.6%。這種結(jié)構(gòu)意味著，任何重大決策都需要復(fù)雜的協(xié)調(diào)。更為關(guān)鍵的是，“娃哈哈”這個價值千億的核心商標(biāo)，所有權(quán)歸屬于集團，而非宗馥莉個人控股的實體。

有媒體報道，宗馥莉曾嘗試推動商標(biāo)轉(zhuǎn)讓至其控股公司，但未能成功?！坝貌涣?、拿不走”——這成為懸掛在接班人頭頂?shù)默F(xiàn)實難題。

怎么辦？宗馥莉給出的答案是：繞道而行，另起爐灶。

她通過注銷那些依附于舊有復(fù)雜股權(quán)結(jié)構(gòu)下的子公司，同時以自己完全控制的“宏勝系”為主體，設(shè)立一系列新的投資與運營平臺。一個“去娃哈哈化”但完全由自己掌控的商業(yè)版圖，正在悄然構(gòu)建。

與此同時，一場“品牌預(yù)備戰(zhàn)”也在商標(biāo)領(lǐng)域打響。大量包含“娃小宗”、“宗馥莉”等字樣的商標(biāo)被申請注冊，覆蓋飲料、食品、餐飲等多個類別。這被外界解讀為，在為未來可能獨立于“娃哈哈”品牌之外的新業(yè)務(wù)鋪路。

“歸核”：重劃業(yè)務(wù)版圖，聚焦飲料主航道

宗慶后晚年，娃哈哈曾嘗試跨界探索，涉足過童裝、白酒、智能機器人、大健康乃至芯片領(lǐng)域。這些探索有些無疾而終，有些則尚未成為支柱。

宗馥莉的戰(zhàn)術(shù)是“歸核”——回歸核心。從注銷名單中的芯片、健康管理等公司可以看出，她的戰(zhàn)略焦點異常清晰：堅決收縮與飲料食品主業(yè)協(xié)同弱、長期不盈利的非核心業(yè)務(wù)。

她要的不是一個“大而全”的泛化集團，而是一個“強而精”的現(xiàn)代飲料食品公司。資源必須被集中，全力投入到產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌年輕化、渠道數(shù)字化和供應(yīng)鏈升級中，以應(yīng)對農(nóng)夫山泉、元氣森林等新舊對手的激烈競爭。

“交接”：不僅是業(yè)務(wù)，更是經(jīng)營哲學(xué)的迭代

更深層次看，這場重組是兩代企業(yè)家經(jīng)營哲學(xué)交替的外在體現(xiàn)。

宗慶后是“線下渠道之王”，信奉“毛細(xì)血管”般的深度分銷和“聯(lián)銷體”模式，經(jīng)營風(fēng)格厚重、親力親為。而宗馥莉，擁有海外教育背景和多年運營宏勝飲料集團的經(jīng)驗，其風(fēng)格更偏向效率優(yōu)先、股權(quán)清晰、品牌驅(qū)動和數(shù)字洞察。

因此，注銷那些股權(quán)復(fù)雜、決策鏈條長的“歷史遺留”公司，新設(shè)架構(gòu)清晰、控制權(quán)明確的現(xiàn)代企業(yè)主體，不僅是在優(yōu)化資產(chǎn)，更是在為娃哈哈植入一套全新的公司治理與運營系統(tǒng)。這是在為未來十年的競爭，更換“發(fā)動機”。

結(jié)語

新鄉(xiāng)娃哈哈方便食品有限公司的注銷，只是一個縮影。它無關(guān)經(jīng)營危機，而是一場主動的、果斷的戰(zhàn)略清洗。

宗馥莉正在用一套“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的組合拳，完成一次“刮骨療傷”式的重組：優(yōu)化產(chǎn)能布局、破解產(chǎn)權(quán)束縛、聚焦飲料主業(yè)、并搭建一個完全屬于自己、能夠靈活決策的新時代企業(yè)架構(gòu)。

關(guān)停舊廠，是為卸下歷史包袱；設(shè)立新牌，是為繪制未來地圖。對于宗馥莉和娃哈哈來說，這場靜默而深刻的重組，是告別一個舊時代必須經(jīng)歷的陣痛，更是駛向新海域前，必不可少的準(zhǔn)備。（文 / 輕舟）