"我命由我不由天。"

這句哪吒汽車曾經(jīng)的slogan，如今聽起來格外諷刺。2026年3月，創(chuàng)始人方運(yùn)舟和前CEO張勇被法院列為"失信被執(zhí)行人"，公司進(jìn)入破產(chǎn)重整程序。從2022年登頂新勢(shì)力銷冠，到2026年創(chuàng)始人成"老賴"，哪吒用了不到四年。

這不是一個(gè)"意外崩塌"的故事，而是一個(gè)"慢性自殺"的過程。

戰(zhàn)略搖擺、組織內(nèi)耗、成本失控、品牌透支——每一個(gè)坑都是自己挖的，每一步都是在給自己埋雷。

哪吒的案例，值得所有中國(guó)企業(yè)反復(fù)咀嚼。

01

發(fā)展歷程：從黑馬到銷冠的黃金年代

哪吒汽車的故事，要從2014年說起。

那一年，在奇瑞工作了16年的方運(yùn)舟創(chuàng)辦了合眾新能源，主攻新能源汽車賽道。方運(yùn)舟是個(gè)典型的"技術(shù)派"，深耕新能源汽車技術(shù)，自認(rèn)為看懂了行業(yè)方向。他給公司起名"合眾"，取的是"眾人拾柴火焰高"的意思，但他大概沒想到，日后的"合眾"會(huì)因?yàn)閮?nèi)耗而火焰難燃。

2018年，哪吒品牌正式發(fā)布。這個(gè)名字來自《封神演義》里的哪吒——一個(gè)敢闖敢干、不服命運(yùn)的角色。方運(yùn)舟想用它傳遞一個(gè)信號(hào)：哪吒要做新能源市場(chǎng)的攪局者。

最初幾年，哪吒的策略很簡(jiǎn)單：低價(jià)走量，主攻三四線城市。哪吒V定價(jià)5.99萬起，哪吒U定價(jià)13萬區(qū)間，主攻網(wǎng)約車市場(chǎng)和下沉消費(fèi)群體。這個(gè)策略在早期是奏效的。2021年銷量突破6.9萬輛，同比增長(zhǎng)超過360%。2022年達(dá)到巔峰——15.2萬輛，力壓蔚來、小鵬、理想，登頂造車新勢(shì)力銷量榜首。

那一年，方運(yùn)舟應(yīng)該很風(fēng)光。哪吒不僅贏了，還贏得漂亮——不是靠高端車型，不是靠品牌溢價(jià)，而是靠"農(nóng)村包圍城市"的土辦法，硬生生殺出了一條血路。

但銷量數(shù)字背后，有一個(gè)被忽視的隱患：每賣一輛車虧損超過8萬元，毛利率長(zhǎng)期為負(fù)。這是一場(chǎng)以規(guī)模換時(shí)間的豪賭，賭的是"未來能盈利"，賭的是"對(duì)手會(huì)先倒下"。

問題是，這個(gè)賭局從一開始就是錯(cuò)的。

02

戰(zhàn)略搖擺：沖高失敗的致命誘惑

2022年是分水嶺。

那一年，比亞迪、特斯拉開啟了新一輪價(jià)格戰(zhàn)，把新能源車的價(jià)格門檻進(jìn)一步拉低。與此同時(shí)，蔚來、小鵬、理想開始在高端市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，品牌溢價(jià)能力越來越強(qiáng)。

哪吒站在十字路口：繼續(xù)走低價(jià)路線，還是向上突破？

管理層的選擇是后者。方運(yùn)舟和從北汽挖來的張勇決定：沖高。

2022年7月，哪吒S上市，定價(jià)19.98萬起，最高配車型超過30萬。這是一款中大型轎車，直接對(duì)標(biāo)比亞迪漢、小鵬P7。問題是，原有的哪吒用戶群體，買的是5萬到15萬的車，突然之間，品牌要賣30萬的車，消費(fèi)者不買賬是必然的。

更致命的是產(chǎn)品節(jié)奏的混亂。哪吒S上市時(shí)，智能駕駛系統(tǒng)還沒有開發(fā)完畢，匆忙推向市場(chǎng)，被用戶吐槽"半成品"。內(nèi)部后來復(fù)盤，認(rèn)為這款車的失敗源于"CEO張勇爭(zhēng)一口氣的心態(tài)，缺乏市場(chǎng)分析和目標(biāo)人群定位"。

沖高還沒緩過來，2023年又推出哪吒GT——一款純電跑車，定價(jià)17.88萬到22.68萬。這個(gè)決策更加令人費(fèi)解：中國(guó)跑車市場(chǎng)年銷量只有幾萬臺(tái)，是一個(gè)極度小眾的細(xì)分市場(chǎng)，拿主力資源去沖一個(gè)注定走不了量的賽道，戰(zhàn)略判斷從何而來？

結(jié)果是兩款車雙雙失敗。哪吒S月銷最高不足3000輛，哪吒GT的銷量更是慘淡。更糟糕的是，為了給這兩款車讓路，哪吒錯(cuò)失了當(dāng)時(shí)正在爆發(fā)的家庭用車市場(chǎng)，被零跑的C系列車型搶先占領(lǐng)。

低價(jià)沖量建立的品牌認(rèn)知，無法支撐高端產(chǎn)品的定價(jià)；高端產(chǎn)品失敗后，又不得不回頭重推低價(jià)車型。哪吒陷入了"低端不盈利、高端無份額"的死循環(huán)，每一步戰(zhàn)略搖擺都在消耗品牌的生命力。

03

成本失控：花錢的藝術(shù)與災(zāi)難

沖高失敗只是表象，更深層的問題是成本控制能力太差。

先看研發(fā)投入。2021年到2023年，哪吒的研發(fā)投入持續(xù)加大，三年合計(jì)超過30億元，但這些錢花出了什么效果？

三電系統(tǒng)依然是外采，智能駕駛依然是供應(yīng)商方案，核心技術(shù)壁壘始終沒有建立起來。巨額資金砸下去，卻沒有轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

再看供應(yīng)鏈管理。哪吒的"一車一策"開發(fā)模式是最大的噩夢(mèng)：每款車的大屏、車機(jī)軟件都需要單獨(dú)適配，有分析指出，哪吒的零部件采購成本比同行高出近一倍。以理想汽車為參照，同樣配置的產(chǎn)品，哪吒的采購成本要貴出一截。

這不是供應(yīng)商的問題，是產(chǎn)品規(guī)劃缺乏平臺(tái)化思維的結(jié)果。

還有智駕戰(zhàn)略的"重硬件輕軟件"路線。哪吒采用了當(dāng)時(shí)市面上最貴的智駕硬件，單車成本超過萬元。但硬件堆上去之后，軟件優(yōu)化能力跟不上，高算力芯片的實(shí)際體驗(yàn)反而不如競(jìng)品的成熟方案。高端和低端車型還用了兩套不同供應(yīng)商的算法體系，開發(fā)成本翻倍，用戶體驗(yàn)卻更差。

最根本的問題在于：哪吒從來沒有建立起真正的成本競(jìng)爭(zhēng)力。

低價(jià)不是競(jìng)爭(zhēng)力，低價(jià)背后的成本控制能力才是。比亞迪能賣低價(jià)，是因?yàn)樗凶约旱碾姵?、自己垂直整合的供?yīng)鏈、自己多年積累的規(guī)模效應(yīng)。哪吒的低價(jià)，是建立在虧損之上的，每一次降價(jià)都是在加速失血。

04

組織內(nèi)耗：派系斗爭(zhēng)與管理失位

戰(zhàn)略搖擺、成本失控，背后是更深層的組織問題。

哪吒的管理團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)特點(diǎn)：方運(yùn)舟是奇瑞出身，張勇是北汽出身，江峰也是北汽系。整個(gè)團(tuán)隊(duì)有濃厚的"傳統(tǒng)車企基因"，缺少互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶思維和快速迭代能力。

這種基因帶來的結(jié)果是：有好東西說不出去。蔚來、理想、小鵬都能把產(chǎn)品講得用戶熱血沸騰，哪吒的傳播卻總是干巴巴的。方運(yùn)舟本人長(zhǎng)期身居幕后，不愿意站到臺(tái)前發(fā)聲，與用戶的距離越來越遠(yuǎn)。

更嚴(yán)重的是管理團(tuán)隊(duì)的派系問題。不同背景的高管各占山頭，權(quán)責(zé)不清，內(nèi)耗不斷。管理層的決策獨(dú)斷傾向明顯，一個(gè)戰(zhàn)略從提出到執(zhí)行，缺少充分的討論和制衡。張勇在產(chǎn)品路線上有明顯的個(gè)人偏好，內(nèi)部有爭(zhēng)議的方案被強(qiáng)行推進(jìn)，導(dǎo)致多次戰(zhàn)略失誤。

2024年，周鴻祎入股哪吒后，建議張勇多站到臺(tái)前、做個(gè)人IP。張勇聽從了建議，開始頻繁出現(xiàn)在公眾視野，但方式方法出了問題——他用激烈言辭怒懟網(wǎng)友，把個(gè)人爭(zhēng)議變成了品牌負(fù)面形象。

流量來了，但轉(zhuǎn)化成了負(fù)資產(chǎn)。

創(chuàng)始人長(zhǎng)期缺位臺(tái)前，管理團(tuán)隊(duì)派系林立，決策機(jī)制缺乏制衡——這些問題疊加在一起，讓哪吒的組織能力越來越虛弱。一家組織虛弱的企業(yè)，面對(duì)戰(zhàn)略失誤的沖擊，幾乎沒有騰挪的空間。

05

造血缺失：融資依賴癥的最終代價(jià)

哪吒崩塌最直接的原因是資金鏈斷裂。

2021年到2023年，哪吒累計(jì)凈虧損183億元。同期的蔚來、小鵬雖然也在虧損，但融資規(guī)模是幾百億的級(jí)別。哪吒的融資總額只有百億出頭，這意味著它沒有"犯錯(cuò)空間"——任何一個(gè)重大戰(zhàn)略失誤，都可能直接壓垮資金鏈。

偏偏哪吒犯了大錯(cuò)。兩款高端車型同時(shí)失敗，消耗了大量研發(fā)和市場(chǎng)資源，卻沒有換來相應(yīng)的銷量增長(zhǎng)。供應(yīng)商的賬期越拖越長(zhǎng)，員工的工資越降越低，投資人的信心越來越低。

2024年，哪吒曾試圖赴港上市，6月向港交所遞交申請(qǐng)，7月證監(jiān)會(huì)接收備案。但負(fù)面新聞和高管劇變讓上市進(jìn)程陷入停滯。實(shí)際上，哪吒自2020年起先后嘗試科創(chuàng)板、港股IPO，多次未果。 IPO屢次失敗后，資金鏈徹底斷裂。

2025年，據(jù)前員工向媒體提供的材料，其子公司銀行賬戶余額加起來已不足500元，涉及22.6萬元至105萬元不等的小額債務(wù)也無力償還。

多地國(guó)資參與了哪吒的投資，據(jù)報(bào)道至少有8億元難以追回。這不僅是一家企業(yè)的悲劇，更是對(duì)"政府引導(dǎo)基金+產(chǎn)業(yè)資本"模式的一次警示：當(dāng)資本追逐的不是能力而是風(fēng)口，最終買單的可能是納稅人。

寫在最后：哪吒踩過的坑。

哪吒的故事，是一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略定力、成本控制、組織能力和品牌建設(shè)的反面教材。

關(guān)于戰(zhàn)略選擇：低價(jià)沖量不是護(hù)城河，沒有成本控制能力的低價(jià)是慢性自殺。

哪吒的失敗不是因?yàn)?賣便宜了"，而是因?yàn)楸阋速u完之后沒有建立任何壁壘。比亞迪的低價(jià)背后是垂直整合的供應(yīng)鏈和規(guī)模效應(yīng)，這套能力需要十幾年積累。貿(mào)然模仿別人的價(jià)格策略，卻不具備別人的成本能力，只會(huì)死得更快。

關(guān)于高端化路徑：品牌升級(jí)需要循序漸進(jìn)，不能跳級(jí)。

哪吒從5萬直接跳到30萬，消費(fèi)者不認(rèn)是正常的。更重要的是，高端化需要核心技術(shù)支撐——沒有自研的智駕、沒有差異化的產(chǎn)品，再高的定價(jià)也只是空中樓閣。對(duì)比零跑汽車，同樣是新勢(shì)力，同樣從低價(jià)起步，零跑選擇穩(wěn)扎穩(wěn)打，在十幾萬區(qū)間小幅度上探，最終在2024年第四季度實(shí)現(xiàn)了單季度盈利（凈利潤(rùn)轉(zhuǎn)正8000萬元，但2025年一季度再度虧損）。哪吒和零跑的分化，說明了一個(gè)道理：走得穩(wěn)比走得快更重要。

關(guān)于成本管理：研發(fā)投入要看產(chǎn)出，供應(yīng)鏈管理要看效率。

三年超過30億的研發(fā)投入沒有換來核心技術(shù)突破，說明錢花在了錯(cuò)誤的地方。"一車一策"的開發(fā)模式讓成本失控，說明產(chǎn)品規(guī)劃缺乏平臺(tái)化思維。成本控制不是省出來的，是靠體系能力建設(shè)出來的——這是制造業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力之一。

關(guān)于組織建設(shè)：派系內(nèi)斗、決策獨(dú)斷、創(chuàng)始人缺位——這些問題在任何企業(yè)都是致命的。

哪吒的管理團(tuán)隊(duì)有"傳統(tǒng)車企基因"，但缺乏互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的敏捷性和用戶思維。一家企業(yè)的天花板，往往就是管理團(tuán)隊(duì)的天花板。哪吒的組織能力支撐不了它想要的市場(chǎng)地位，這是最根本的問題。

關(guān)于品牌資產(chǎn)：品牌形象一旦固化，翻身極難。

哪吒被市場(chǎng)定義為"網(wǎng)約車品牌"，這個(gè)標(biāo)簽在早期帶來了銷量，卻堵死了向上的路。更糟糕的是，營(yíng)銷上的失誤把負(fù)面情緒放大，"張勇懟網(wǎng)友"的事件成了品牌危機(jī)的催化劑。品牌建設(shè)是長(zhǎng)期工程，但崩塌往往只是一瞬間。

哪吒汽車的故事，遠(yuǎn)沒有結(jié)束。2026年的破產(chǎn)重整程序，或許能給這家企業(yè)一線生機(jī)。但對(duì)于整個(gè)行業(yè)來說，哪吒的教訓(xùn)值得反復(fù)復(fù)盤。

"我命由我不由天"——這句slogan曾經(jīng)是熱血的宣言，如今成了諷刺的注腳。命運(yùn)確實(shí)掌握在自己手里，但前提是你得做出正確的選擇。

哪吒選擇了一條錯(cuò)誤的路。它走得很快，摔得也很慘。

希望后來者能從中看到：該快的時(shí)候要快，該慢的時(shí)候要慢，該專注的時(shí)候要專注，該敬畏的時(shí)候要敬畏。

活下去，比什么都重要。