中經(jīng)記者 陳靖斌 北京報道

“到2030年時，汽車集團(tuán)能活下去的起步門檻是300萬輛，年銷量300萬—500萬輛只能說是活得下去?！痹诒本┸囌姑襟w溝通會上，中國長安汽車總經(jīng)理趙非把下一階段汽車產(chǎn)業(yè)競爭的門檻說得很直接。在他的判斷中，500萬—800萬輛才是“活得好”，要成為全球領(lǐng)先企業(yè)，則需要達(dá)到800萬—1000萬輛以上。

這不是一次普通的行業(yè)判斷，而是理解中國長安汽車在本屆北京車展一系列動作的關(guān)鍵入口。2026年4月24日，第十九屆北京國際汽車展覽會開幕，中國長安汽車集團(tuán)攜五大品牌亮相，發(fā)布“海納百川”計劃2.0，并推出長安藍(lán)鯨超擎雙車價格權(quán)益。相比車型上市和技術(shù)亮相本身更值得關(guān)注的是，高管在溝通會中反復(fù)談到的規(guī)模門檻、海外增量、組織效率和用戶價值。

對長安而言，接近300萬輛的年銷量已不再只是階段性成績，而是進(jìn)入更高強(qiáng)度競爭后的新起點。車展中的產(chǎn)品、技術(shù)、品牌和全球化信息，最終都指向同一個問題：當(dāng)300萬輛只意味著“活下去”，長安如何把既有規(guī)模轉(zhuǎn)化為全球競爭能力、資源復(fù)用效率和持續(xù)增長空間。

300萬輛臺階上的增長重構(gòu)

趙非在媒體溝通會上表示，中國長安汽車集團(tuán)已發(fā)布“1445”戰(zhàn)略，將整車、零部件、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和生態(tài)產(chǎn)業(yè)納入同一增長框架，并把新能源銷量、海外銷量、營業(yè)收入、利潤總額和品牌價值作為5個倍增目標(biāo)。按照長安的規(guī)劃，到2030年，集團(tuán)要奔著年銷量500萬輛的奮斗目標(biāo)努力，并在全球汽車市場進(jìn)入TOP10。

這一目標(biāo)并不輕松。趙非坦言，第一個目標(biāo)挑戰(zhàn)很大，如果按年均復(fù)合增長率計算，大約是11%—12%的水平。公開資料顯示，長安汽車2025年銷量為291.3萬輛，同比增長8.5%；新能源汽車銷量突破百萬輛；海外銷量為63.7萬輛，同比增長18.9%。但在談到海外業(yè)務(wù)時，趙非并未回避差距。他表示，去年中國長安汽車海外銷量63.7萬輛，“在整個行業(yè)里不算好”。

這種表述透露出長安對自身增長結(jié)構(gòu)的重新審視。國內(nèi)市場增長承壓、價格競爭持續(xù)、新能源轉(zhuǎn)型加速，意味著單靠傳統(tǒng)燃油車和國內(nèi)市場已難以支撐集團(tuán)級目標(biāo)。海外倍增、新能源放量和多品牌協(xié)同，正在成為長安從300萬輛邁向500萬輛的關(guān)鍵支點。

本屆車展發(fā)布的“海納百川”計劃2.0，正是這一變化的集中體現(xiàn)。長安提出，到2030年實現(xiàn)海外銷量150萬輛，奮斗180萬輛。長安汽車常務(wù)執(zhí)行副總裁葉沛在溝通會上將“海納百川”1.0與2.0的差異概括為：過去更多是“眼睛看出去、步子走出去、產(chǎn)品賣出去”，未來則要實現(xiàn)“全產(chǎn)業(yè)鏈出海、全體系出?！?。

這意味著，長安的全球化不再只是出口規(guī)模擴(kuò)張，而是從產(chǎn)品貿(mào)易主導(dǎo)，轉(zhuǎn)向研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、物流、服務(wù)和ESG建設(shè)一體化的綜合型模式。企業(yè)披露的信息顯示，長安已覆蓋118個國家和地區(qū)，建成1124個海外銷售網(wǎng)點。未來的重點，不只是進(jìn)入更多市場，而是提升本地化運營能力和全球化體系效率。

產(chǎn)品開發(fā)邏輯也隨之變化。葉沛向《中國經(jīng)營報》記者介紹，長安下一周期的全球大單品將采用平臺成組開發(fā)，重點打造2款年銷50萬輛級、5—6款年銷30萬輛級全球標(biāo)桿大單品。長安方面也明確提出，開發(fā)模式將從“中國區(qū)同步開發(fā)”向“全球原生+區(qū)域定制”躍升。

這背后是規(guī)?；偁帉Ξa(chǎn)品效率的要求。對一家年銷量接近300萬輛的車企來說，產(chǎn)品譜系越復(fù)雜，越容易帶來研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈和渠道成本的分散。全球大單品的意義在于，通過平臺化和區(qū)域適配，把單一車型能力放大到全球市場，以更高的資源利用率支撐銷量擴(kuò)張。

多品牌協(xié)同則是另一條主線。趙非在談到阿維塔和深藍(lán)時表示，中國長安將推進(jìn)阿維塔和深藍(lán)“前端獨立、中后端協(xié)同”，保持品牌獨立運營，同時打造全球突破150萬+級的中高端品牌群，海外銷量占比超過40%。在他看來，長安已經(jīng)走到年銷300萬輛級臺階，必須把300萬輛資源用好。

趙非舉例稱，如果一款電驅(qū)產(chǎn)品能夠在5個品牌事業(yè)部、海外六大區(qū)通用，結(jié)合一年300萬輛銷量，在成本、質(zhì)量和交付上都會更優(yōu)。這實際上點出了多品牌戰(zhàn)略的另一面：前端需要差異化品牌心智，中后臺必須通過平臺、技術(shù)、供應(yīng)鏈和組織協(xié)同提高效率。規(guī)模本身不是優(yōu)勢，能否被有效復(fù)用，才能決定規(guī)模能否轉(zhuǎn)化為競爭力。

規(guī)模擴(kuò)張背后的效率約束

趙非關(guān)于“300萬輛只是活下去”的判斷，背后是汽車產(chǎn)業(yè)增長邏輯的變化。過去，車企可以依靠單一爆款、渠道擴(kuò)張或階段性價格策略獲得增長；進(jìn)入新能源、智能化和全球化疊加競爭的新周期后，銷量目標(biāo)必須與成本效率、組織能力、技術(shù)路線和品牌認(rèn)知同時匹配。

長安今年一季度的經(jīng)營壓力已能說明問題。趙非表示，公司早在2025年年底已預(yù)判2026年一季度國內(nèi)市場銷量或?qū)⑼瘸袎?，原因包括汽車消費激勵政策調(diào)整、新能源汽車購置稅政策變化以及外部市場因素。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國長安汽車一季度完成55.8萬輛，距離全年330萬輛目標(biāo)仍有壓力。

在這一背景下，長安的應(yīng)對并不是單線押注，而是同時推動新能源、海外和節(jié)能燃油車升級。趙非提到，自4月起，長安依托10余款全新及改款車型集中上市，啟動“新能源銷量50%增長計劃”與“海外銷量增長計劃”，構(gòu)建多元增長格局。

新能源內(nèi)部承擔(dān)的是品牌結(jié)構(gòu)再分工。啟源更偏向規(guī)模上量，長安汽車執(zhí)行副總裁楊大勇介紹，啟源Q05目前基本供不應(yīng)求，有2萬輛訂單未交付；深藍(lán)則被賦予集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展核心支柱角色，深藍(lán)汽車董事長鄧承浩表示，深藍(lán)要堅定打造2—3個全球年銷量達(dá)到30萬輛的大單品，并支撐集團(tuán)新能源戰(zhàn)略與海外增長；阿維塔繼續(xù)承擔(dān)新科技新豪華品牌定位。三大新能源品牌不是單純補充產(chǎn)品線，而是在不同價格帶、用戶心智和全球市場中分擔(dān)集團(tuán)增長任務(wù)。

HEV路線則體現(xiàn)了長安對全球用戶需求的另一層判斷。楊大勇在溝通會上表示：“既然是混動，就別看廣告，看油耗?！痹谒磥?，長安之所以繼續(xù)投入HEV，是因為全球用戶的真實需求仍然存在。海外不少地區(qū)充電條件尚不完善，國內(nèi)也有大量燃油車用戶受制于固定車位、充電便利性和用車習(xí)慣。未來不是簡單的“油電之爭”，而是“用戶需要什么，我們就做什么”。

這使長安藍(lán)鯨超擎混動的角色不只是技術(shù)發(fā)布，而是面向全球燃油車用戶的一套節(jié)能升級方案。在新能源快速滲透的同時，HEV承擔(dān)的是更廣泛的過渡型和普惠型需求。對長安而言，這條路線既能延續(xù)燃油車用戶基礎(chǔ)，也能服務(wù)海外市場差異化需求，成為全球化產(chǎn)品矩陣中的重要拼圖。

在智能化方面，長安并未把溝通重點單純放在參數(shù)堆疊上。長安汽車副總裁賀剛談到智能化時表示，“汽車也是機(jī)器人”，在機(jī)器人時代完全到來之前，汽車可能是最復(fù)雜也是智能化水平體現(xiàn)最高的產(chǎn)品。長安將“天樞智能”的落點放在安全方面，并承諾自2026年5月1日起，所有搭載天樞智能的全新及改款車型全系標(biāo)配爆胎穩(wěn)行功能。

這一選擇與行業(yè)傳播環(huán)境變化有關(guān)。長安汽車副總裁米夢冬在溝通會上提到，很多廣告一上來就曬參數(shù)，“就像相親時上來就曬房產(chǎn)證一樣氣氛很尬”。用戶不是不需要參數(shù)，而是更需要“你懂我”的感覺。他認(rèn)為，當(dāng)前車企熱衷于拼參數(shù)、拼指標(biāo)，但產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)趨同化使消費者越來越難以感知差異。

因此，長安正在嘗試把技術(shù)語言轉(zhuǎn)化為用戶利益。智能化不只講算力和架構(gòu)，而是落到安全方面；混動不只講技術(shù)路線，而是落到油耗和使用成本方面；全球化不只講銷量目標(biāo)，而是落到備件、服務(wù)和本地化運營方面。技術(shù)能否成為品牌資產(chǎn)，關(guān)鍵不在于企業(yè)如何命名，而在于用戶能否感知到真實價值。

組織能力也成為決定戰(zhàn)略能否落地的隱性變量。趙非表示，長安已形成五大品牌和6個地區(qū)事業(yè)部，中國區(qū)和海外5個大區(qū)并行，管理復(fù)雜度極高。公司正在通過AI變革委員會推動業(yè)務(wù)原子化和組織重構(gòu)，以提升敏捷響應(yīng)能力。隨著海外業(yè)務(wù)從營銷公司模式走向“研產(chǎn)供銷運”全鏈條打通，組織效率對全球化落地的重要性正在上升。

這也是長安反復(fù)強(qiáng)調(diào)協(xié)同的原因。當(dāng)前汽車競爭已經(jīng)不是單一產(chǎn)品之間的競爭，而是集團(tuán)體系之間的競爭。研發(fā)平臺能否復(fù)用，供應(yīng)鏈能否共享，品牌之間能否分工清晰，海外市場能否本地化運營，都會影響一家車企從300萬輛邁向500萬輛過程中的成本、質(zhì)量和交付能力。

北京車展上的長安，真正釋放的不是一組孤立的新車和技術(shù)，而是一套圍繞規(guī)模門檻展開的系統(tǒng)應(yīng)對：以新能源品牌矩陣承接結(jié)構(gòu)性增長，以藍(lán)鯨超擎覆蓋全球節(jié)能需求，以天樞智能建立安全標(biāo)簽，以“海納百川”2.0推動全體系出海，以中后臺協(xié)同提升資源復(fù)用效率。

當(dāng)300萬輛只是“活下去”的門檻，長安面臨的核心考驗已不只是能否賣出更多車，而是能否把現(xiàn)有規(guī)模沉淀為全球化能力、平臺化效率和品牌價值。對中國汽車產(chǎn)業(yè)而言，這也意味著競爭正在從單點產(chǎn)品比拼，進(jìn)入集團(tuán)體系能力的長期較量。

（編輯：趙毅 審核：童海華 校對：燕郁霞）