作者：郭柏春

編者按
本系列文章為時任亞鉀國際董事長郭柏春在第二次留置期間給公司高管們的最后工作指示。傳達時間為2025年7月20日。

痛批管理內(nèi)耗與高管價值定位

劉、蘇、鄭、劉四位高管：

感謝各位這次的及時回復，也一一驗證了我的擔心。

北非戰(zhàn)略停滯了，小東部投產(chǎn)推后兩個月，三號主斜井投產(chǎn)推后了一個月，盾構(gòu)機項目終止，地表工程，辦公樓、餐廳、商服樓擱置，只有綠化有點兒亮點，一句前段時間的管理內(nèi)耗就輕飄飄的帶過去了，一夜無眠。

我實在想不明白，把領(lǐng)導定下來的戰(zhàn)略和計劃執(zhí)行得七零八落，是“管”還是“拆”？在耗什么？想往領(lǐng)導臉上抹黑，說領(lǐng)導任期內(nèi)一個餐廳三年都沒建完，成了爛尾樓嗎？

你們計算過，兩個項目投產(chǎn)推遲了，三個工作月至少損失40萬噸鉀肥產(chǎn)量，價值在3億元以上，是幾個餐廳的裝修費用。如果磷礦早投產(chǎn)一年，一個供應200萬噸年產(chǎn)的磷礦石公司一年能賺多少錢，能建多少個中型復合肥廠？

北非戰(zhàn)略提出已經(jīng)一年了，去年6月我提出尋找磷礦資源，你們定位于越南，被我否決了，而定位去北非。10月份派**是和**他們?nèi)チ税＜皩ち祝l(fā)現(xiàn)與政府打交道，完全沒有展現(xiàn)出大公司的風采。我派友業(yè)去了北非才扭轉(zhuǎn)了局面，特別是突尼斯政府的積極反應，使我們布局有了著力點。

我們計劃在三國都拿磷礦，埃及再拿硫磺礦，阿爾及利亞再拿氣田。三國都要設籌建辦，都要派人，高管要常駐，要顯示出公司的實力和誠意，才能推動以慢聞名的北非三國的政府工作進展。

今年的產(chǎn)量目標，你們給我報了一個300萬噸，我說明年換屆要爭取到400萬噸，年初生產(chǎn)計劃也是按400萬排的，可是現(xiàn)在來看，你們能完成250就不錯了。

盾構(gòu)機項目是我根據(jù)我們的短板而力主的，提出一年多了定下來，3月份簽約，10月份下線，年底前投產(chǎn)使用嗎？北方重工，上海城建院趕緊定，盡快簽，耗啥呢？

公司管理的根本是戰(zhàn)略，要根據(jù)戰(zhàn)略把握好輕重緩急，沒有2022年20億元利潤能有亞鉀今天嗎？后來居上的開元停滯了，不就是失去了2022年機遇嗎？

換屆準備不是你們個人的表現(xiàn)，要總結(jié)出驚人的過去，要提出精彩的未來（還要有所行動），要團隊共進退，才能保住你們的位置。如果內(nèi)耗內(nèi)訌，被一一替換是正常的。你們幾位最大的缺點是沒有特別突出的優(yōu)點，在團隊之中不易顯示，失去團隊容易被一一棄之。

第一次見匯能，我就提出北非尋磷戰(zhàn)略，這是公司未來要做的事情，也是我們的長項，我們要干的絕不是匯能當初想象的，這就是我們的價值，只有這樣才能和股東平等相處。匯能不缺守業(yè)的人，需要能國際化布局的人。

我們一方面進行國際化戰(zhàn)略布局，幫助公司和股東賺錢，一方面培養(yǎng)團隊，打造品牌，充分爭取團隊利益，這些應該是你們思考的，不是盯住位置薪酬那點股權(quán)激勵。四個人都不團結(jié)，怎么能是好的團隊。四位盡是遠盲者。

對外宣傳不要亂，那篇《高管團隊專業(yè)化》的文章要先發(fā)，那是一個總開關(guān)。宣傳要緊緊圍繞著驚人數(shù)據(jù)（過去）、宏大戰(zhàn)略（未來）、成功模式、全能團隊。談鉀肥：市場近期有缺口，遠期有競爭；談品種：磷肥更具價格上漲空間；談企業(yè)：海外磷肥、氮肥企業(yè)更具競爭力，不受出口限制。

團隊的六年總結(jié)

有這樣的團隊，先是挽救了瀕臨退市的公司，后又接管了股東掌控經(jīng)營十年的鉀肥企業(yè)，只用了兩屆，六年的時間：

• 公司利潤增長了50~100倍（從0.2億~10~20億元）；
• 鉀肥產(chǎn)能即將增長25倍（從20萬噸每年到500萬噸每年）；
• 產(chǎn)量增長16~17倍（500萬噸年產(chǎn)能將在下半年投產(chǎn)）；
• 儲量增長了六倍多，從1.53億噸到10億噸；
• 員工規(guī)模擴大了十倍，從七百多名到七千多名；
• 業(yè)務領(lǐng)域從鉀肥開始向磷肥拓展，生產(chǎn)地域也將從亞洲擴展到非洲。

我們實現(xiàn)第一個階段產(chǎn)量目標，成為世界級鉀肥供應商。接著布局的第二個戰(zhàn)略“三肥一體”戰(zhàn)略，并提出了第三階段戰(zhàn)略“肥糧一體化”戰(zhàn)略。

從驚人的數(shù)字增長，能看出這個團隊辛勤付出換來了上市翻天覆地的變化；從三個階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)布局謀劃能看出這個團隊制定的戰(zhàn)略清晰宏大。

“礦化一體”構(gòu)建了肥料企業(yè)的成本優(yōu)勢；“三肥一體”拓展了肥料企業(yè)的市場優(yōu)勢；而“肥糧一體”是為了實現(xiàn)肥料生產(chǎn)的終極目標——糧食豐產(chǎn)。

套用《天道》中的一首詞，對這個團隊做一個總結(jié)：

本是資本人，偶把實業(yè)做。脫下西裝換工服，眾人搖頭錯。
先改結(jié)晶器，后研運網(wǎng)絡。五百萬噸投產(chǎn)時，何須評功過。
亞洲已居前，即往非洲擴。磷肥氣田皆要得，資源手中握。
復合氮磷鉀，使用肥王策，肥糧聯(lián)袂豐年起，安有人受餓！

總結(jié)要用事實（數(shù)據(jù)）說話，講道理也好，談理論也罷，要通俗、亮眼、簡要，多講講故事，那樣讓人們喜歡聽，聽得懂，記得住。可以用聲文圖畫（畫可以用動畫）并茂來表達。

我們亞鉀絕對是鉀肥行業(yè)的一匹黑馬，也是資本市場的一匹黑馬，要在公司網(wǎng)站上展現(xiàn)出黑馬的形象。既要展示黑馬，就要用文字畫筆勾勒出黑馬的戰(zhàn)績黑馬的特點，黑馬的目標，不能畫了半天，讓人們只看到了，看到的只是一匹模糊的黑馬。

（未完待續(xù)）