一個尋常的午后，在與一位青年教師的聊天中，她向我傾訴了心中的困惑：“校長，市里有個教學比賽給了我們學校一個指標，我報名了，還有幾位教師也報了�？芍笜酥挥幸粋�，大家又要校內(nèi)評比。本來我們平時都積極分享教學經(jīng)驗，這次因為要評比，小組教研時大家遮遮掩掩的，跟咱們學校倡導的團隊合作理念不太相符�！�

　　聽完這番話，我心頭一緊。各類比賽分配一個指標給學校是常有的事，如何既公平公正地選出合適人選，又避免內(nèi)耗？許多學�；蛟S會論資排輩或按業(yè)績成果簡單處理，但這種做法往往讓落選者失落，讓入選者孤軍奮戰(zhàn)，最終影響人際關系，阻礙學校發(fā)展。

　　這是一件典型的“關鍵小事”。做過校長的人都有體會：學校的大事不多且都有固定流程，小事數(shù)不勝數(shù)，校長不可能事必躬親。校長的重要職責在于識別和解決那些處于關鍵要事與瑣碎小事之間的“關鍵小事”。所謂“關鍵小事”是指那些表面微小，卻觸及學校管理深層矛盾、牽一發(fā)而動全身的細節(jié)性難題。它們看似瑣細，實則關乎學校運行與發(fā)展、教師關系與成長、學生健康與進步等核心要素。

　　當只有一個參賽名額時，按照以往思路，學校面臨的核心任務是“選誰去”，這天然將任務框定在“競爭—選拔”的思維范式里。解決這個問題的前提是帶領全體教師轉(zhuǎn)變觀念：從“搶占機會”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)造發(fā)展”。具體而言，學校不應將目光僅鎖定在“誰代表學校參賽”上，而應擴展為“如何借助這次比賽促進教師集體成長”。參賽名額是有限不可分的，但專業(yè)發(fā)展的機會可以共享。

　　經(jīng)過前期調(diào)研和反復思考，我們決定讓所有具有參賽資格的教師采用抽簽方式確定參賽人選。但整個備賽過程，該學科全體教師都參與其中，共同進行課程研磨、教學設計、說課評課。消息公布后，我注意到教師們先是詫異，繼而釋然，最后竟有些興奮。抽簽那天，一位落選的老教師拍著中簽者的肩膀說：“我們?nèi)M都是你堅強的后盾�！蹦且豢�，我知道方向?qū)α恕?/p>

　　接下來的日子里，備賽變成了一場集體教研的盛會。參賽不再是“一個人的戰(zhàn)斗”，而成為“一群人的共進”。參賽教師承載的是團隊智慧，其他教師也在深度參與中獲得成長。教師們不再因為一個名額而對立，反而因共同目標而凝聚。對未能參賽但表現(xiàn)優(yōu)秀的教師，學校將其納入學校人才儲備庫，明確告知后續(xù)還有哪些平臺和機會適合他們，并制定個性化培養(yǎng)計劃。

　　在處理這類“關鍵小事”上，相比其他人，校長發(fā)揮著更為關鍵的作用。在關鍵且敏感的問題上，校長不能關起門來作決定。要通過個別談話、座談會等形式，充分聽取教師意愿，解釋學校考量原則。這次方案出臺前，我先后找了數(shù)位教師談心，傾聽他們的真實想法。當參賽教師代表學校參加比賽時，校長應該給予充分信任并給予全面支持，不能因為教師一時表現(xiàn)不好或者其他教師的評價而隨意換人。校長也要更加重視對教師團隊的表彰和激勵，讓教師們的關系不因為名額分配而變得微妙，反而因共同磨課而更加緊密。

　　校長善于解決“關鍵小事”不僅是一種管理能力，更是一種教育智慧。在反復實踐中，我逐漸摸索出應對“關鍵小事”的方法。一是建立問題發(fā)現(xiàn)機制。在校內(nèi)營造民主氛圍，讓教師敢于說出真實想法；要經(jīng)常深入課堂參加活動，在偶然機會中捕捉師生對學校的看法。二是建立問題甄別機制。我引導管理團隊用兩個維度甄別——影響面涉及多少人，解決這個問題能否帶動其他問題的解決。三是建立問題解決流程。對于每個“關鍵小事”，我們都遵循“調(diào)研—方案—試點—評估—推廣”的流程。這次我們就是先調(diào)研聽取意見，形成抽簽加團隊備賽的方案，試點后再固化為處理同類問題的基本范式。四是建立全員參與機制。我們在教師中推行“微創(chuàng)新”項目，鼓勵引導教師提出“關鍵小事”并進行集體解決。這些做法使得學校管理中的很多矛盾被消解在萌芽狀態(tài)，原本容易引發(fā)分歧的小事，成了凝聚團隊、推動成長的契機。

　�。ㄗ髡呦到鲙煼洞髮W附屬上饒高鐵經(jīng)濟試驗區(qū)小學校長）

《中國教育報》2026年05月08日 第06版

作者：鄧亮