版權(quán)聲明：本文版權(quán)為網(wǎng)易汽車所有，轉(zhuǎn)載請注明出處。 

網(wǎng)易汽車1月8日報道

2025年的最后兩天，卓馭科技以一場獨特的品牌盛典，迎接自己即將到來的第十年。

這場盛典不講數(shù)據(jù)，反而匯聚了出租車司機、火箭少年、工程師等多元人群的身影，更像是一次技術(shù)與人文的誠實對話。

在資本退潮、競爭加劇的背景下，2025年的智駕行業(yè)更加艱難，有的企業(yè)根基不牢黯然離場，有的企業(yè)追逐風(fēng)口反復(fù)搖擺。走出溫室的卓馭，一邊學(xué)習(xí)如何獨立生存，一邊逼迫自己完成一次關(guān)乎生死的技術(shù)轉(zhuǎn)型。

面對盛典后十八家媒體的密集提問，卓馭科技CEO沈劭劼從股權(quán)架構(gòu)、技術(shù)路線，到業(yè)務(wù)邊界，回答得直接又坦誠。

從大疆的研發(fā)部門蛻變?yōu)楠毩⒌氖袌鲋黧w，這家企業(yè)的故事里沒有捷徑。

2024年9月27日，卓馭科技正式從大疆體系拆分獨立。在外界看來，也許只是一次普通的業(yè)務(wù)剝離，但對卓馭內(nèi)部來說，這是一次斷奶式的成人禮。

獨立帶來的不僅是決策自由度的增加，卓馭還面臨著現(xiàn)實的財務(wù)壓力、行業(yè)低毛利率的真實挑戰(zhàn)，以及從受庇護的研發(fā)部門向自負盈虧、獨立決策的市場主體轉(zhuǎn)型的深層考驗，“之后再也不能說現(xiàn)在資源不足或者沒錢回去找母公司來想辦法，沒有這個選項了。”沈劭劼透露了當(dāng)時心態(tài)上的轉(zhuǎn)變。

彼時的沈劭劼發(fā)現(xiàn)，團隊常常會問“這個事公司是怎么想的”，他不得不反問“公司是誰”。這種從執(zhí)行指令到獨立思考的轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了數(shù)月陣痛。

正是在這種必須自我造血的生存壓力下，卓馭做出了一個更為艱難且冒險的戰(zhàn)略抉擇：2024年10月，卓馭全刪原有代碼庫，全面轉(zhuǎn)向端到端技術(shù)路線。

作為傳統(tǒng)機器人學(xué)派，卓馭團隊曾長期執(zhí)著于規(guī)則驅(qū)動，但在行業(yè)向端到端轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，其基于規(guī)則的城市領(lǐng)航研發(fā)陷入“解決一個問題冒出十個新問題”的困境。

抱著“再試一次，就再向前踏一步吧”的信念，卓馭借鑒特斯拉“巧力出奇跡”的理念，將VLA模型拆解為可解釋、有分工的模塊，以極低代價攻克了因果推理、低頻數(shù)據(jù)生成兩大行業(yè)難題。

在雙重轉(zhuǎn)型的陣痛中，卓馭完成了從依附性研發(fā)團隊到具備獨立技術(shù)靈魂與商業(yè)意志的市場主體的真正蛻變。

時間拉回2025年底，智駕行業(yè)的洗牌比預(yù)想中來得更猛烈。毫末智行突然“倒下”的消息，與卓馭官宣獲得一汽戰(zhàn)略投資的消息僅隔一天。

談及當(dāng)下的行業(yè)形勢，沈劭劼坦言：雖然充滿競爭，但是整個行業(yè)本身的核心問題并沒有被解決。在技術(shù)產(chǎn)品端，國內(nèi)頭部企業(yè)間的實力差距正在迅速縮小，排名波動頻繁，難以形成固定的領(lǐng)先格局。

在這樣的動態(tài)競爭中，如果要給智駕行業(yè)定義一條“斬殺線”，沈劭劼認(rèn)為關(guān)鍵在于“技術(shù)的工程化落地”，即怎么把開發(fā)組織形式落下來，并且能跟傳統(tǒng)制造業(yè)對接得上。

他強調(diào)，“如果到現(xiàn)在哪一個做智能輔助駕駛的公司，還沒有完成數(shù)據(jù)驅(qū)動開發(fā)范式的改造，那它被斬下去是遲早的事情。”

除了技術(shù)與組織的能力，資本的博弈同樣重要。智駕行業(yè)從不缺巨頭加持的案例，但多數(shù)企業(yè)難逃依附式發(fā)展的結(jié)局。對于一汽的入股，業(yè)內(nèi)也存在“主機廠投資是否會綁定業(yè)務(wù)”的部分顧慮。

對此，沈劭劼表示，新的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，一汽占股35%，大疆占股34%，其他投資者占31%，這是經(jīng)過精心設(shè)計的結(jié)果，既引入了戰(zhàn)略資源，又保持了經(jīng)營獨立性。

而對于外界的顧慮，沈劭劼認(rèn)為“自證清白是很難的，更多的是有業(yè)務(wù)就不用打消顧慮了”據(jù)他透露，投資落地后，卓馭不僅現(xiàn)有客戶無一流失，還新增了多個項目。

長期以來，卓馭被貼上“價格屠夫”的標(biāo)簽。對此，沈劭劼澄清道，這是由事實導(dǎo)致的偏見，卓馭最開始的兩個客戶——五菱和大眾，本身就是面向大眾化的車型，“它是事實，并不是一開始的目的?！?/p>

隨著技術(shù)成熟和客戶拓展，卓馭的業(yè)務(wù)版圖已從最初的五菱、大眾等平民車型，到如今的紅旗高端車型、比亞迪仰望，甚至無人物流車與單價超百萬的重卡領(lǐng)域。

關(guān)于布局重卡高速NOA，沈劭劼強調(diào)：“這是一個純技術(shù)的決策，并不是因為現(xiàn)在乘用車太卷所以跑去搞商用車?！睂嶋H的邏輯是，先把技術(shù)可行性跑通了，才有了后面的商業(yè)決策。

按照規(guī)劃，重卡高速NOA將于2026年上半年量產(chǎn)，無人物流車1月發(fā)布。但沈劭劼對銷量預(yù)期很理性：“商用車明年的量大概在幾千臺，不會非常大；物流車更多的是先完成投放，不會追求一下子兩三萬臺的量?！?/p>

這種理性與克制，同樣體現(xiàn)在未來的規(guī)劃上，沈劭劼劃清了業(yè)務(wù)邊界：“我們不做芯片，現(xiàn)在靠譜的芯片供應(yīng)商的數(shù)量，大于靠譜的智駕方案供應(yīng)商的數(shù)量，基于這樣的事實就沒有理由去做，握住最核心的部分就OK了?！?/p>

他將卓馭定位為基座大模型提供者，“我們是設(shè)備提供商，會比較堅定的做賦予，賦能這個車A點到B點的能力。”聚焦核心的定位，反而催生了更具彈性的商業(yè)模式。在一些合作中，卓馭只收取基座模型的License費用，后續(xù)的車型適配、功能定義等都由車企自主完成。沈劭劼認(rèn)為，這種模式能夠很好地解決車企關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化與差異化的需求矛盾。

獨立生存、技術(shù)重構(gòu)、資本引入——卓馭在過去一年中完成的，可以說是一場關(guān)于“如何在一個不確定性行業(yè)中構(gòu)建確定性”的極限生存。

站在十年節(jié)點上，卓馭的未來仍面臨多重考驗。“25年的主題是端到端，26年的主題是給我端到所有地方去?！标P(guān)于2026年，沈劭劼預(yù)計整個智駕行業(yè)的競爭將遠高于2025年，各家的“王炸”將會一波一波不斷拋出。

成功越過2025年，僅僅意味著拿到了參與下一階段更殘酷競賽的入場券。但可以肯定的是，在行業(yè)從野蠻生長步入強者生存的轉(zhuǎn)型期，那些能平衡資源與自主、兼顧技術(shù)與落地、懂得聚焦與邊界的玩家，才有可能在更長遠的賽道上持續(xù)立足。

對于卓馭和它的同行者們而言，真正的成功或許并非擊敗對手，而是在這場沒有終點的長跑中，完成一次又一次對自我的超越。