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網(wǎng)易汽車1月23日報(bào)道 “人到四十歲還信力不信命，那是悟性太差。”這是復(fù)旦大學(xué)哲學(xué)系王德峰教授的一句話。對個(gè)體而言或許如此，但企業(yè)卻不然。

企業(yè)講的“力”，本質(zhì)是“勢”——順勢而為、借勢而上，越擰越大。也正因如此，外界此前將“一個(gè)吉利”的戰(zhàn)略簡單理解為組織合并或品牌整合，顯然低估了這套戰(zhàn)略的真實(shí)分量。

吉利在創(chuàng)業(yè)四十年之際，發(fā)布了2030年戰(zhàn)略目標(biāo)，提出“一個(gè)吉利 全面領(lǐng)先”，拋出全球銷量突破650萬輛、營收超萬億元、躋身全球車企前五的目標(biāo)。

這八個(gè)字的重點(diǎn)不在“一個(gè)”而在“全面”，吉利控股集團(tuán)CEO安聰慧在戰(zhàn)略解析會(huì)上明確指出：“‘一個(gè)吉利’是指通過強(qiáng)化吉利控股集團(tuán)的頂層運(yùn)籌與全球治理，構(gòu)建戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制與資源整合平臺(tái)，確保各業(yè)務(wù)單元依法合規(guī)、有序高效運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)全球‘一盤棋’的戰(zhàn)略格局?！?/p>

吉利要破解的是技術(shù)路線、市場需求與供應(yīng)鏈“三重碎片化”帶來的行業(yè)共性難題，其本質(zhì)是將企業(yè)“大”的規(guī)模勢能，轉(zhuǎn)化為“強(qiáng)”的體系優(yōu)勢。

回顧2025年，吉利已展現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展韌性：全年總銷量達(dá)411.6萬輛，同比增長26%，連續(xù)五年快速增長，其中新能源汽車銷量229.3萬輛，同比增長58%，滲透率達(dá)56%，全球排名第七且是前十汽車集團(tuán)中增速最快的企業(yè)。

但吉利并未止步于規(guī)模增長，安聰慧坦言，成績背后仍存在“全球治理體系需進(jìn)一步健全，品牌國際影響力有待增強(qiáng)，核心技術(shù)突破、研發(fā)協(xié)同效率以及用戶服務(wù)能力提升亟待發(fā)力”等挑戰(zhàn)。

“一個(gè)吉利”戰(zhàn)略的推出，正是吉利在關(guān)鍵時(shí)刻的主動(dòng)抉擇，是從“規(guī)模成本優(yōu)勢”向“綠色智能科技優(yōu)勢”、從“各品牌獨(dú)立運(yùn)營”向“全球深度協(xié)同”的二次發(fā)力。

多品牌戰(zhàn)略是一把典型的“雙刃劍”。協(xié)同得當(dāng)，能夠?qū)崿F(xiàn)市場全覆蓋；協(xié)同失效，則極易演變?yōu)閮?nèi)耗。

吉利的解法，并非品牌疊加，而是構(gòu)建“定位清晰、個(gè)性鮮明、勢能互補(bǔ)”的全球品牌矩陣。經(jīng)過此前的業(yè)務(wù)整合，吉利已形成自主乘用車品牌集群：吉利中國星、吉利銀河堅(jiān)守自主中高端陣地，領(lǐng)克主打潮流年輕化，極氪沖擊豪華智能賽道；同時(shí)，沃爾沃、極星、蓮花等國際品牌錨定全球高端市場，遠(yuǎn)程聚焦新能源商用車領(lǐng)域，各品牌的價(jià)值主張明確區(qū)分避免了內(nèi)部同質(zhì)化競爭。

“一個(gè)吉利”的品牌協(xié)同核心，在于打破品牌間的資源壁壘，實(shí)現(xiàn)“技術(shù)共創(chuàng)、市場共拓、供應(yīng)鏈共享”。安聰慧強(qiáng)調(diào)，要“以強(qiáng)化吉利母品牌為核心，高效協(xié)同國際乘用車品牌與商用車品牌，全面釋放國際品牌在歐美市場的‘主場優(yōu)勢’與屬地化運(yùn)營能力”。這種協(xié)同并非讓各品牌失去個(gè)性，而是在統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架下形成合力：比如借助沃爾沃的歐洲渠道、雷諾的南美網(wǎng)絡(luò)，以及寶騰在東南亞的本地化優(yōu)勢，讓不同品牌在各自優(yōu)勢區(qū)域深耕，同時(shí)共享集團(tuán)的供應(yīng)鏈體系與全球市場策略，實(shí)現(xiàn)“全球一盤棋”與“本地精準(zhǔn)化”的平衡。

這種協(xié)同模式的優(yōu)勢在全球化布局中尤為明顯。

吉利的全球化并非“把中國方案復(fù)制到海外”，而是“全球資源，本地表達(dá)”的高級(jí)玩法：在東南亞，依托寶騰的本地化基礎(chǔ)構(gòu)建全價(jià)值鏈“產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”；在歐美，借助沃爾沃、極星、蓮花的品牌積淀進(jìn)行高端突破；在其他市場推行靈活“多元定制”。各品牌在前臺(tái)保持差異化定位，在后臺(tái)共享集團(tuán)的體系能力，既避免了品牌內(nèi)耗，又能集中資源攻堅(jiān)核心市場，形成“握指成拳”的競爭合力，這正是“一個(gè)吉利”在品牌層面的核心邏輯。

“一個(gè)吉利”的技術(shù)協(xié)同，以“七縱”全域技術(shù)體系為核心支撐，構(gòu)建起覆蓋智能駕駛、智能座艙、電子架構(gòu)、整車架構(gòu)、電池、電驅(qū)、超級(jí)電混的共享技術(shù)底座，徹底打破了過去各品牌技術(shù)研發(fā)“各自為戰(zhàn)”的局面。

安聰慧詳細(xì)闡釋了技術(shù)協(xié)同的路徑：“整合算法、數(shù)據(jù)、算力，構(gòu)建三位一體的AI能力基座，以全域AI為導(dǎo)向，重點(diǎn)布局智能駕駛、智能座艙為中心的垂類模型的深度研發(fā)?！?/p>

具體來看，“千里浩瀚”輔助駕駛系統(tǒng)作為全球領(lǐng)先的技術(shù)平臺(tái)，將實(shí)現(xiàn)L2級(jí)輔助駕駛?cè)采w，快速推進(jìn)L3產(chǎn)業(yè)化試點(diǎn)，加速L4技術(shù)和Robotaxi的商業(yè)化落地，其技術(shù)成果將賦能吉利旗下多個(gè)品牌的車型；雷神（參數(shù)丨

如果說品牌與技術(shù)協(xié)同是“一個(gè)吉利”的筋骨，那么生態(tài)協(xié)同則是其靈魂。

在用戶服務(wù)生態(tài)層面，吉利以“讓服務(wù)成為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢”為目標(biāo)，構(gòu)建“便捷化、透明化、數(shù)字化、生態(tài)化”的售后服務(wù)體系。更關(guān)鍵的是啟動(dòng)“吉利無界”生態(tài)，實(shí)現(xiàn)旗下多品牌之間的用戶權(quán)益共享，讓用戶身份不再被單一品牌限定，通過一個(gè)ID串聯(lián)全域體驗(yàn)。

這種協(xié)同打破了品牌間的服務(wù)壁壘，將整車品牌與曹操出行等生態(tài)業(yè)務(wù)深度融合，構(gòu)建覆蓋車后市場、出行服務(wù)與品質(zhì)生活的完整生態(tài)，實(shí)現(xiàn)從“產(chǎn)品思維”向“用戶思維”的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)型。

未來出行生態(tài)的協(xié)同則更具前瞻性。吉利整合吉利汽車、千里科技、曹操出行、沃飛長空、時(shí)空道宇等資源，布局“天地一體化”未來立體出行生態(tài)。

目前，曹操出行“綠色智能通行島”已啟用，集自動(dòng)換電、自動(dòng)清潔、自動(dòng)結(jié)算等功能于一體，并預(yù)留eVTOL起降坪；吉利星座完成一期組網(wǎng)，具備衛(wèi)星物聯(lián)通信全球服務(wù)能力；沃飛長空AE200首架機(jī)成功下線。

按照規(guī)劃，至2030年吉利將初步形成覆蓋全國主要城市的天地一體化服務(wù)能力，并投放10萬輛曹操出行Robotaxi完全定制車型，實(shí)現(xiàn)Robotaxi與eVTOL的無縫接駁，這種跨產(chǎn)業(yè)的生態(tài)協(xié)同，正重塑未來出行的形態(tài)。

醇?xì)潆妱?dòng)生態(tài)則是吉利基于國情的特色協(xié)同布局。經(jīng)過20余年深耕，吉利已形成覆蓋醇?xì)渲苽?、運(yùn)輸、加注和車輛制造的全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，擁有超5萬臺(tái)運(yùn)營車輛、230億公里商業(yè)化運(yùn)營數(shù)據(jù)和400余項(xiàng)核心專利。

在國家部委與各省市出臺(tái)超過70項(xiàng)支持政策的背景下，吉利通過技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)業(yè)落地、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的協(xié)同推進(jìn)，將醇?xì)潆妱?dòng)技術(shù)推廣至汽車、船舶、礦機(jī)、工程機(jī)械等多個(gè)領(lǐng)域，既保障國家能源安全，又為交通領(lǐng)域碳中和提供了現(xiàn)實(shí)可行的“中國解法”。

這種全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的優(yōu)勢，讓吉利在多元化能源賽道上占據(jù)領(lǐng)跑位置。

不可否認(rèn)，“一個(gè)吉利”是一套復(fù)雜的協(xié)同系統(tǒng)工程。品牌平衡、組織適配、跨文化管理以及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，都是繞不開的挑戰(zhàn)。

行業(yè)中不乏協(xié)同失敗的案例，協(xié)同若流于口號(hào)，最終只會(huì)演變?yōu)橘Y源拼湊和內(nèi)部消耗。對此，吉利顯然有清醒認(rèn)知。

在人才層面，吉利深化“人才森林”戰(zhàn)略，推動(dòng)年輕化與全球化，并投入真金白銀啟動(dòng)青年創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)計(jì)劃；在組織文化層面，構(gòu)建“尊重—適應(yīng)—包容—融合”的全球文化體系，為協(xié)同提供制度與價(jià)值觀支撐。

歸根結(jié)底，吉利的探索，是在回答一個(gè)更宏大的命題：中國車企如何跨越“大而不強(qiáng)”的瓶頸？答案不是再造一個(gè)爆款，而是通過頂層運(yùn)籌下的體系協(xié)同，把規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為長期競爭力。

正如安聰慧所言：“電動(dòng)智能化時(shí)代，汽車產(chǎn)業(yè)競爭已升級(jí)為技術(shù)、成本、品牌、全球化與供應(yīng)鏈韌性的長期綜合較量?！?/p>

“一個(gè)吉利”，正是吉利應(yīng)對這場綜合較量的核心武器，也是其邁向世界級(jí)汽車集團(tuán)的關(guān)鍵一躍。

對中國汽車產(chǎn)業(yè)而言，這種協(xié)同探索本身就具有樣本意義。若能順利落地，它將證明，中國車企不僅能在規(guī)模上實(shí)現(xiàn)突破，也完全有能力在體系化能力上走向全球領(lǐng)先。