鴻蒙系統(tǒng)依托華為，僅用了4個月時間就讓用戶過億，也讓它成為全球最快用戶破億的移動操作系統(tǒng)。國人們都興奮不已，因為民族企業(yè)的崛起也標志著中華民族的偉大復興，但是也因此受到了外來勢力的覬覦，比如某大國瘋狂打壓：將華為列入實體清單，限制美國企業(yè)供貨給華為；禁止芯片代工廠利用美國設備為華為生產芯片，也禁止華為使用美國的軟件和技術來設計芯片…但是華為并沒有因此氣餒，而是在國人的密切關注下，一次次刷新了我們對于他的認知。

正所謂“見賢思齊”，國內很多企業(yè)都想效仿華為，我現(xiàn)在所在的企業(yè)也不例外，從管理到創(chuàng)新，從規(guī)劃到戰(zhàn)略，他們也效仿得有模有樣，但在我看來，只是照搬模式，學習到的不過是皮毛罷了，想要企業(yè)有所提升和成長，我們就需要深入學習華為的學習之法，因為華為之所以能夠有所成就，和他們擅長學習是分不開的。就連IBM的人感嘆：沒想到華為把學到的本事用得比我們更好、更久、更廣泛。感慨華為是學習進化的典范。

那么我們該如何向華為學習呢？那么原華為管理研究院執(zhí)行院長鄧斌寫的《華為學習之法》就非常值得我們閱讀，其中講述了很多華為人學習的案例，讓我們能夠深刻地理解華為學習的目的、方法和形式，這對企業(yè)家們管理自己的企業(yè)也有了更多的借鑒意義。而且鄧斌曾在華為任職11年，研究華為管理17年，舉辦“華為管理之道”的培訓超過500場，具有豐富的培訓經驗和華為經歷。書中有很多值得我們學習和思考的地方，今天我就對書中幾個比較有感觸的點來進行解讀。

01|華為向誰學

華為能夠達到現(xiàn)在的成就，和接近30年左右的學習成長是分不開的：

第一個10年，華為主要是依靠自己摸索，被動相應問題為主，就像是一個“救火隊員”，哪里“著火”就往哪里“撲火”，而且任老也說當時的自己就是個甩手掌柜，因為不懂，所以只能放任不管。因為具有當時是時代特征，所以華為也能夠很好地生存下來。

第二個10年，經過向IBM學習，也開始梳理出了華為的學習的主航道，著手構建自己的管理體系。

第三個10年，華為開始向軍隊學習組織建設，也開始反思在向IBM學習時的糟粕，進行權力體系的重構，也就是和所謂的治中求亂，把管理末端刺激得開放、靈活、敏捷。

華為認為萬物皆可學，三人行必有我?guī)煛?/p>

• 向高人學習

大家也都知道“師夷長技以制夷”，當時中國改革開放還不久，技術、管理等都還還不夠完善，于是華為最開始學習的目標是西方的企業(yè)，在向西方學習的20年里，它將世界范圍內可以叫得上名的咨詢公司都請了個遍，其中向IBM的學習經歷確實對華為影響很大。企業(yè)想要擺脫現(xiàn)狀，首先需要做的是改變現(xiàn)在“消防員”式的管理體系，然后梳理自己的學習主航道和對標目標，只有這樣管理體系才會逐漸趨于健康，最后再進行治理和重組，這是每個企業(yè)必須要經歷的過程。

書中鄧斌提到的觀點，我非常認同，那就是要跟最厲害的老師學習。他說跟最厲害的高人學習，那么學得再差也是個二流高手，如果跟三流的老師學習，那么我們就很難入流了。只有嘗試著站在巨人的肩膀上，我們才能夠長得高、看得遠。

• 向軍隊學習

不得不說，華為公司的一線業(yè)務人員和總部的配合戰(zhàn)打得越來越默契，這和華為向美軍學習的管理方式是密不可分的。

向IBM學習，將組織僵化的那套也學習了過來，導致組織變得越來越臃腫，效率也越來越低下，所以想要尋求改變，就不得不突破現(xiàn)在的舒適區(qū)，通過公司內部引進先進技術和思想制定諸多切實可行的制度，來改變現(xiàn)狀，系統(tǒng)性地對標美軍的組織、流程、干部培訓及認證體系，讓華為不再是個野路子，逐漸成為商業(yè)戰(zhàn)里的“正規(guī)軍”。

• 向市場學習

華為雖然已經成為國產手機界的龍頭企業(yè)之一，但還是不忘學習，2017年元旦，華為高層管理余承東曾親自去OPPO和VIVO的線下門店站柜臺，去了解和學習兩家公司是如何提升消費者滿意度。任老知道后，不僅對余承東給予高度評價，還指出華為公司的不同板塊，都要以身作則地向競爭對手學習。就像孔子說的“弟子不必不如師，師不必賢于弟子”，哪怕綜合實力不如華為，但是有值得華為學習的，我們就要去學習。只有這樣才能夠不斷優(yōu)化，不斷完善，變得更有競爭力。

書中提到了這樣的故事：華為員工提到，有一次在海底撈請客戶吃飯，結完賬后，發(fā)現(xiàn)海底撈給他們上了一個果盤，水果擺成了華為標志的形狀，這讓在場的華為人和客戶都非常感動。就是因為這個啟示，讓他們意識到了服務的重要性，經營管理團隊倡導全體員工去“用一次順豐快遞，吃一次海底撈”，去體驗下何為“服務”，服務就是創(chuàng)造驚喜。人有我有的不叫服務，是義務；人無我有的那才叫服務。這句話也讓我受用終身。

02|華為怎么學

華為外部學習效果顯著，主要是三種學習思維非常受用：靶向思維、求漁思維、迭代思維。

• 靶向思維

何為靶向思維？它其實就是以目標為導向，一起學習都是為了解決問題。很多企業(yè)學習都是追求各種最先進的管理方法，覺得那能給現(xiàn)在的企業(yè)帶來改變，但是事實上效果并不顯著；而華為學習先進理論方法時，是帶著企業(yè)的現(xiàn)狀和問題去找的老師，讓老師能夠切入到重點進行解答，從而突破現(xiàn)有的管理瓶頸，才能夠更上一層樓，成為更好的自己。

• 求漁思維

“授人以魚不如授人以漁”我們都聽說過吧，華為人并不會做“拿來主義”，他們不會直接拿別人的成果進行拷貝復制，而是學習他們的行業(yè)底層邏輯、方法的應用場景、方法論還有理論框架，而不是執(zhí)著于他們是如何解決的?！凹壹矣斜倦y念的經”，我們很難知道遇到的狀況是不是相同，但是底層邏輯是通用的。只有學習根因，探索事物背后的發(fā)展脈絡，我們才能夠有所成長。

• 迭代思維

華為迭代能力極強，剛剛開始改革，很多地方展現(xiàn)出了它的稚嫩和笨拙。但是華為人卻都是謙虛學習的，通過“先僵化、再固化、后優(yōu)化”的學習思維對現(xiàn)有的體系進行不斷迭代優(yōu)化，幾年時間，一躍成為行業(yè)龍頭。

看完《華為學習之法》，我深刻地認識到自己的問題，之前學得很多都是皮毛。想要成功，要學會向萬物學習，還要了解到事物的底層邏輯，并進行迭代提升，只有這樣，我們才能說我會學習了~