世紀(jì)之交，迪卡儂打算來上海開出中國首店時(shí)，首先在選址上就碰了壁。

原本，迪卡儂在全球開店都是一個(gè)套路：開4000平米的大店，方便消費(fèi)者拖家?guī)Э谇皝泶蟛少?。但在上海，它苦苦尋覓許久，最終也只能勉為其難地在尚未發(fā)達(dá)的花木地區(qū)，開出一家2000平米的店。

彼時(shí)的熱鬧屬于其他人：在北京東方新天地徹夜排隊(duì)買Nike “1st Game”的買家數(shù)以千計(jì)；李寧營收首破10億，正為次年上市加足馬力。

沒在CCTV露過臉，就注定了那時(shí)的迪卡儂只能是中國民眾心里的nobody。市面上隨便拎出一個(gè)國產(chǎn)品牌，都比迪卡儂有觀眾緣。

但20年后，這些運(yùn)動(dòng)品牌卻集體笑不出來了。Nike、Adidas陷在百億美元庫存里難以自拔；李寧在戰(zhàn)略上舉棋不定，時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)兩頭落空。

在全行業(yè)深陷庫存危機(jī)、大眾運(yùn)動(dòng)品牌集體失速的這兩年，反倒是當(dāng)初不被人看好的迪卡儂，贏得毫不費(fèi)力：它延續(xù)了穩(wěn)定增長的勢頭，去年全球營收高達(dá)154億歐元，大漲11%，凈賺了9.23億。

更難得的是，在消費(fèi)者恨不得拿著放大鏡審視產(chǎn)品肌理的當(dāng)下，迪卡儂幾乎是一邊倒的好評(píng)：人們稱它是“窮鬼樂園”，其名號(hào)與麥當(dāng)勞旗鼓相當(dāng)；往年被吐槽的“直男天堂”，忽地就成了小紅書博主OOTD的核心單品，頻繁和始祖鳥出現(xiàn)在同一場景。

寂寂無名20年，迪卡儂怎么就突然翻了身？

運(yùn)動(dòng)界的Costco

在迪卡儂誕生的1976年，法國體育潮流剛剛開始席卷街頭，每10人里就有4人熱衷運(yùn)動(dòng)[1]；以運(yùn)動(dòng)品牌代理集合店為主的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國，成功將阿迪達(dá)斯華夫鞋塑造成了炙手可熱的流行單品。

那時(shí)盤踞主流市場的渠道商是Intersport，相較之下，迪卡儂不過是一個(gè)初出茅廬的小弟。

但這個(gè)小弟的家族背景不可小覷。迪卡儂的創(chuàng)始人米歇爾·雷勒克，他的堂哥是歐尚超市的創(chuàng)始人。

因而，當(dāng)米歇爾打算押注運(yùn)動(dòng)潮流做點(diǎn)小生意時(shí)，他首先想到的是復(fù)制家族經(jīng)驗(yàn)，將已被驗(yàn)證過的大賣場模式用在快速上升的運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)上。

不同于Intersport在市中心開小店，以加盟模式迅速擴(kuò)張的策略，迪卡儂選擇親自去郊區(qū)開直營大店。

這種方式在當(dāng)時(shí)至少有兩個(gè)好處：一是能夠用更大的面積去承載更多的品類，900、1500平都只是基操，同時(shí)還能和Intersport形成差異化；二是通過高周轉(zhuǎn)+規(guī)?；?，將運(yùn)動(dòng)大牌賣得比專賣店還便宜。

理論上的模型固然完美，但在實(shí)際執(zhí)行中慘遭變形的案例不勝枚舉。而天選之子迪卡儂卻靠著親戚歐尚超市，徹底把這套模式玩通了。

為了白蹭歐尚的流量，迪卡儂直接就把它的首家門店開在了歐尚停車場，驅(qū)車前去采購的人絡(luò)繹不絕，順手就買了許多迪卡儂的便宜商品。開業(yè)第一天盛況空前，很多人寧肯屈著頭也要堅(jiān)持在低矮的天花板下選購，當(dāng)天就賣出了9999法郎[2]。

此時(shí)，迪卡儂寧肯自己少賺點(diǎn)錢也要用低價(jià)來圈粉，人氣是賺到了，但也因此擾亂了品牌的價(jià)格體系，埋下了禍根。

事實(shí)上，早在首家門店開業(yè)前8天，知名的“標(biāo)志”品牌因其零售定價(jià)太低，拒絕向迪卡儂提供自行車[3]。一個(gè)月后，阿迪達(dá)斯們也紛紛停止向迪卡儂供貨。

涉世未深的迪卡儂就這樣惹毛了財(cái)大氣粗的品牌們。道理很簡單，品牌和渠道通常存在著博弈的關(guān)系，話語權(quán)掌握在更強(qiáng)勢的那一方手中，在當(dāng)時(shí)，迪卡儂顯然還不具備和大品牌掰手腕的能力。

眼看著空曠的貨架，迪卡儂只得一邊硬著頭皮冒充體育俱樂部經(jīng)理到處采購，一邊憤而起訴[3]。

最終，迪卡儂找到了Leleu工廠，造出了一批不同尺寸的金屬灰色迪卡儂牌自行車應(yīng)急；拒售的Adidas等品牌則在第二年冬天敗訴，迪卡儂才將產(chǎn)品一一碼上貨架，度過了平穩(wěn)拓張的幾年[3]。

但好景不長，1986年，拒絕過迪卡儂的“標(biāo)志”再次傳來噩耗，委婉表示將減少產(chǎn)量，不再能滿足迪卡儂的自行車訂單。米歇爾徹底憤怒，甩了一句：“我們會(huì)設(shè)計(jì)并創(chuàng)造自己的產(chǎn)品?！盵4]同年，迪卡儂自產(chǎn)自銷的第一款自行車“挑戰(zhàn)者號(hào)”面世。

彼時(shí)，不少大型零售商都開始做自有品牌，但遠(yuǎn)談不上高質(zhì)低價(jià)。迪卡儂的產(chǎn)品最初也談不上多好，但它在賣貨思路上頗有華強(qiáng)北的神韻：什么大牌火就模仿什么，價(jià)格總會(huì)低15-20%。一旦造出來，就會(huì)下架原來的品牌[1]。

1996年，迪卡儂開始大力推進(jìn)自有品牌戰(zhàn)略，每個(gè)品牌分屬一門運(yùn)動(dòng)，品質(zhì)這字眼開始高頻出現(xiàn)。2005年，一款標(biāo)價(jià)49.9美元的2s快開帳篷橫空出世，真正把迪卡儂送出圈。僅一款單品就為其帶來了累計(jì)近4億歐元的入賬，市面上一度涌現(xiàn)出了40多種仿制品[1]。

抄了20幾年優(yōu)秀作業(yè)的迪卡儂，終于等到了被抄作業(yè)的時(shí)候。

到了1997年，迪卡儂已經(jīng)不再只仰賴品牌過活：它的自有品牌占到營業(yè)額的52%[1]。悄然從運(yùn)動(dòng)用品界的歐尚，變成了Costco。

此時(shí)，山姆自有品牌Member’s Mark剛剛誕生，Costco自有品牌kirkland的保健品，還要等22年才會(huì)抵達(dá)中國大陸。論自有品牌，迪卡儂早就玩明白了，但它是怎么做到的？

性價(jià)比密碼

在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，迪卡儂幾乎不做品牌廣告，但這不妨礙它成為營銷大師。

門店之于迪卡儂，就是最好的引流利器。就像Costco以免費(fèi)試吃作為提高時(shí)長和黏性一樣，迪卡儂專門劃出15%的門店面積，供人免費(fèi)玩輪滑、射箭和健身，再加上寬松的停車福利，自然就成了窮鬼迪士尼。

不愛玩也沒關(guān)系，擺點(diǎn)引流爆品，總有人會(huì)滿意離去。比如12.9元的Quechua10L背包，直接讓每家超市的結(jié)賬人數(shù)增加了1.5萬人次[2]。

除此以外，迪卡儂將海外的寬松退換貨政策也帶來了中國，自2016年開始，退換貨不限時(shí)間、地點(diǎn)，甚至有人把褲子穿得磨破襠了還能換。

在消費(fèi)者對(duì)每個(gè)品牌都平等地缺乏認(rèn)知的時(shí)候，強(qiáng)大的售后無疑能最大限度打消購買顧慮。比如前面提到的12.9元的背包，質(zhì)保10年。

當(dāng)然，最重要的是，它實(shí)在是太便宜了。

便宜到甚至有品牌商認(rèn)為，迪卡儂引進(jìn)自己是為了襯托其自有品牌[3]。而且這些年還有越來越便宜的趨勢，2015年的平均價(jià)格比2014還低了68美分[2]。

論便宜這門技術(shù)活兒，迪卡儂這個(gè)摳門大師有話要說：

首先，跟耐克、阿迪們的賣品牌溢價(jià)生意不同，迪卡儂本質(zhì)上賺的是薄利多銷的辛苦錢。這決定了迪卡儂沒法走耐克們的輕資產(chǎn)路線，而是可能多地介入產(chǎn)業(yè)鏈：

在研發(fā)設(shè)計(jì)、采購生產(chǎn)、物流倉儲(chǔ)、渠道和營銷等眾多環(huán)節(jié)上，迪卡儂只在生產(chǎn)端更多借力供應(yīng)商，其他方面則是能建則建。拿中國的四大物流中心來說，大小就等于0.6個(gè)上海市。但隨著流程的簡化和規(guī)?；a(chǎn)，這些成本在后期也會(huì)越攤越薄。

總的來說，它有以下特點(diǎn)：

（1）選址多在郊區(qū)，有購地自建和開發(fā)商合作租賃兩種方式，長達(dá)20年的租賃能極大降低租金成本。

（2）迪卡儂是倉儲(chǔ)式門店，能省下不少裝修和租倉庫的錢。

（3）采用RFID自動(dòng)盤點(diǎn)機(jī)器人，盤點(diǎn)一家4000米的門店只用1.5小時(shí)，大大減少了人力成本[5]。

（4）當(dāng)過阿迪達(dá)斯們的分銷商后，迪卡儂發(fā)誓只做DTC，既能不讓中間商賺差價(jià)，自然也沒有耐克銷不完庫存的煩惱。

（5）在一份十年前的媒體采訪中，迪卡儂中國區(qū)的媒體經(jīng)理曾透露，迪卡儂幾乎不做廣告，營銷費(fèi)用率不到1%[6]。贊助賽事、合作球隊(duì)還是這幾年才密集起來的。相比之下，運(yùn)動(dòng)品牌們的營銷費(fèi)用率基本都是30%起步。

其次，雖然迪卡儂全球SKU多達(dá)35000個(gè)，但效率依然很高。2014年庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)就已經(jīng)達(dá)到40.1天[7]，同期安踏是58天。

面對(duì)龐雜的供應(yīng)鏈管理，迪卡儂的思路是做減法。它一面用派駐不同地區(qū)的生產(chǎn)辦公室來監(jiān)督供應(yīng)商工廠，另一面通過給供應(yīng)商評(píng)級(jí)來優(yōu)勝劣汰。近年來，它的戰(zhàn)略級(jí)供應(yīng)商數(shù)量穩(wěn)步上升，二級(jí)供應(yīng)商僅在去年就減少了44家，以此確保優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能可以持續(xù)效力。

在這套成本領(lǐng)先的模式下，迪卡儂的凈利率只有6.5%，遠(yuǎn)低于耐克的11.6%、李寧的17.6%。但它靠著年銷12億件產(chǎn)品的薄利，撐起了其高達(dá)9.1億歐元的凈利潤，是李寧的1.65倍。

但問題是，一直都以便宜著稱的迪卡儂，怎么今年突然就火了？

平替生意

這幾年，可能是大眾運(yùn)動(dòng)品牌感覺自己“不行”最頻繁的幾年。

曾經(jīng)站在舞臺(tái)中央的角色，已經(jīng)紛紛換上了新面孔：瑜伽有Lululemon、跑步有Salomon、滑雪有Descente、沖鋒衣有始祖鳥......

強(qiáng)如Nike，也在層出不窮的細(xì)分戶外風(fēng)口面前無力招架。但既不混大眾品牌圈，也跟高端不搭邊的迪卡儂反而成為最大贏家。

事實(shí)上，這些高端品牌引領(lǐng)潮流過后，它們自身未必能完全承接住所有需求。大量嫌貴的消費(fèi)者，扭頭就進(jìn)了迪卡儂。比如今年以來，大量被始祖鳥的高價(jià)嚇退的消費(fèi)者，直接把“始祖鳥平替”迪卡儂559元的MH500沖鋒衣買到斷貨。

迪卡儂就這樣承接住了太多這種從四面八方涌來的平替需求：2020年瑜伽火了，迪卡儂應(yīng)時(shí)推出瑜伽品牌Kimjaly；2021年露營火了，Q1推出的“新品”柴火爐超額完成原計(jì)劃一年的銷量；當(dāng)年5月，露營品類的產(chǎn)能排到了2022年[8]。

除了戶外潮流，一些詭異的風(fēng)也能惠及迪卡儂?！段迨然摇飞嫌持?，它的馬術(shù)配件銷量呈現(xiàn)爆炸式增長[9]。

但市面上這么多品牌，憑什么是迪卡儂接住了潑天的富貴？

說起來，迪卡儂得給其他品牌磕個(gè)頭。一方面，大眾運(yùn)動(dòng)品牌的主力品類是鞋服，本身針對(duì)的就是跑步、籃球、足球這種輕裝上陣就能展開的日常運(yùn)動(dòng)。而這些年相繼火起來的露營、滑雪、飛盤往往需要裝備加持。這剛好擊中大眾品牌的短板。

另一方面，大眾品牌以鞋服占據(jù)了消費(fèi)者心智，反過來也被定型的心智限制。比如提到耐克很難繞得過AJ，即便它現(xiàn)在連夜推出皮劃艇，也未必有人買單。

迪卡儂就不一樣了，它本身做的就是一門全品類的平替生意。

它一度手握85個(gè)自有品牌（現(xiàn)36個(gè)），覆蓋了80多種運(yùn)動(dòng)，每個(gè)品類還劃分了不同的價(jià)格帶。光是自行車，就提供了999.9-20999.9元不等的價(jià)位選擇，從小白到進(jìn)階玩家的需求都能滿足。

由于牢牢占據(jù)了同等價(jià)位中質(zhì)量最好的心智，迪卡儂的平替生意看起來毫不費(fèi)力：不管風(fēng)哪兒往哪兒吹，都能一直躺贏。

尾聲

對(duì)于一家企業(yè)來說，最復(fù)雜也最高明的投資，是押注一個(gè)即將起飛的時(shí)代。

更具體地說，只有在保守壓倒一切、性價(jià)比占據(jù)上風(fēng)的轉(zhuǎn)折關(guān)口，才有被不那么鮮明的品牌主導(dǎo)市場的幾年窗口期。

這正是迪卡儂的厲害所在。1998年，迪卡儂通過上海莘莊的一家工廠直銷店，窺見了中國市場巨大的消費(fèi)潛力。5年后，一拿到外商獨(dú)資批復(fù)，迪卡儂就在上海開了首家門店，并毅然把大中華區(qū)總部從香港遷至浦東。

回顧它的歷個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的每一次史詩級(jí)跨越，都緊隨時(shí)代脈搏。之前的法國如此，今天的中國亦然。

有意思的是，今年10月，迪卡儂正考慮以10億美元左右的估值，出售中國子公司的少數(shù)股權(quán)[10]。迪卡儂似乎正在打算從中國高位套現(xiàn)，轉(zhuǎn)而押注印度市場。據(jù)《金融時(shí)報(bào)》，迪卡儂承諾未來5年向其在印度的零售、物流和制造業(yè)務(wù)投資1億歐元。

近些年，印度體育產(chǎn)業(yè)快速崛起，2023財(cái)年，迪卡儂在印度就大漲了37%，達(dá)到395.5億盧比（約合34億人民幣）。

也許很快，下一個(gè)法國奇跡又要誕生了。

參考資料

[1]Decathlon and the 2?Second Tent: From Discount to Innovation (1976–2008),The International Journal of the History of Sport

[2]迪卡儂你學(xué)不會(huì)，也不配學(xué)，半佛仙人

[3]L'histoire de la marque Decathlon,e-marketing.fr

[4]Manufacturing in Ethiopia: Decathlon’s Partnership Model，Dorothée Baumann-Pauly, Lorenzo Massa, & Natasja Sheriff

[5]怎樣將80多種運(yùn)動(dòng)帶給中國用戶？看迪卡儂如何構(gòu)建 “人貨場”，懶熊體育

[6]【案例】迪卡儂的口碑營銷揭秘，成功營銷

[7]The market trend of a largescale retail’s store: Decathlon Italy，Antonella Baccarin

[8]中國露營市場調(diào)研報(bào)告：熱潮背后的裝備產(chǎn)業(yè)鏈、營地服務(wù)和商業(yè)機(jī)會(huì)，懶熊體育

[9]Decathlon sur les sommets,LesEchos

[10]Decathlon Weighs Minority Stake Sale in $1 Billion China Business,Bloomberg

作者：黃茜琳

編輯：胡曉琪

制圖：黃茜琳、賈穎????

設(shè)計(jì)：疏睿

責(zé)任編輯：胡曉琪????