近幾年，新加坡再一次成為全球資本的「新寵」。優(yōu)越的地理位置、發(fā)達的數(shù)字基礎設施、多元的人口結(jié)構(gòu)與消費特點、科技創(chuàng)新的蓬勃發(fā)展……都是富豪涌入、熱錢匯聚的理由。

對中國民營企業(yè)家來說，包括新加坡在內(nèi)的東南亞市場，早已成為開拓第二增長曲線的「必爭之地」。

9月22日--28日，在馮叔的帶領下，風馬牛地產(chǎn)研究院第三期新加坡特訓營的同學們走進雙城——吉隆坡+新加坡，開啟了一場以「擁抱巨變，尋跡雙城」為主題的學習之旅。

在與學員的交流過程中，馮叔結(jié)合自己對新馬兩國的了解，以豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗和東南亞出海經(jīng)歷，深入剖析企業(yè)在東南亞落地的關鍵環(huán)節(jié)，拆解企業(yè)在東南亞落地的相關案例，幫助同學們尋找真正能產(chǎn)生價值的落地點。

風馬牛地產(chǎn)研究院整理了部分課堂筆記。把其中的一小節(jié)筆記分享給大家。

演講｜馮侖

編輯｜風馬牛地產(chǎn)研究院

各位同學，上午好！

每一次海外游學課都有不同的時空背景，所以每一次游學之旅，我們的設計定位都有所不同。我先談談這次學習的背景。

第一，宏觀經(jīng)濟形勢面臨諸多挑戰(zhàn)。

第二，地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)了嚴重的萎縮，市場規(guī)�？偭績H有鼎盛期的1/3，僅有大概6萬億的新房、二手房交易額，許多地產(chǎn)公司都陷入艱難的境地。

第三，從事房地產(chǎn)開發(fā)及相關領域企業(yè)，縱向如工程、建筑，橫向如文旅、農(nóng)業(yè)，如今都在苦苦尋找未來的發(fā)展方向。

在這種情況下，企業(yè)和個人到底要怎么辦呢？

我想，作為從業(yè)者，除了在擅長的領域不斷深耕，還要積極地向外求，向外學習。向外求什么，學什么？兩樣東西�！笝M向?qū)W習」，那就是觀察與中國經(jīng)濟發(fā)展類似的國家和地區(qū)，看這些地方的企業(yè)是怎么做的�！缚v向?qū)W習」，那就是學歷史，看其他發(fā)達國家的過去、現(xiàn)在和未來，看他們是怎么走過來的。

在過去的二十多年里，我和王石一直在全球范圍內(nèi)考察房地產(chǎn)項目。我們曾深入研究過泰國、馬來西亞、日本、新加坡、德國、美國等國家的許多項目，擁有許多第一手的信息和經(jīng)驗。這些年里，風馬牛團隊一直采取「向外看，向內(nèi)求」的方式提升自我，同時也為企業(yè)家們提供參考。

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為什么要看新加坡和馬來西亞？

一、有意思的宏觀經(jīng)濟

新加坡和馬來西亞兩個國家很有代表性。60年前，兩者的起點頗為相近。1963年，新加坡加入了新成立的馬來西亞，但在兩年后，新馬就宣布分家，新加坡被迫獨立。

相較而言，馬來西亞的起點更高，人口更多、文化水平更高、產(chǎn)業(yè)也相對完整，而新加坡是彈丸之地，沒產(chǎn)業(yè)且人均教育水平低。

但是到了今天，二者的發(fā)展與「分家」時截然不同，發(fā)展的差距也一目了然。馬來西亞人均GDP是1.2萬美金，增長了30多倍。新加坡的人均GDP已高達8萬美金，增長了260多倍。

新加坡之所以能取得如此巨大的成功，首先在于有一個優(yōu)秀的領導團隊。其建國總理李光耀畢業(yè)于劍橋大學，學法律出身。團隊中的其他成員也大多出身于名校。他們秉持著先進的理念，選擇了適合新加坡國情的體制，進而推動國家快速發(fā)展。相比之下，馬來西亞在這方面可能存在一些不足，導致其發(fā)展相對滯后。

中國經(jīng)濟在過去四十多年里也實現(xiàn)了飛速發(fā)展，我們的人均GDP從改革開放初期的約320美金，增長至如今的超過1萬美金，總量高居世界第二，取得了舉世矚目的成就。毫無疑問，中國經(jīng)濟的未來走向，不光受國際政治、貨幣供求等影響，關鍵取決于體制、理念以及人的決策。

二、不一樣的房地產(chǎn)體制

德國有8000萬人口，但沒有大型地產(chǎn)公司。新加坡國土面積小、人口少，大型地產(chǎn)公司卻比德國房企大得多。其原因，主要是體制的差異。

德國的制度設計是讓人租賃，德國大力推行租賃模式，租賃比例甚至達到50%至60%。他們既保護業(yè)主的權(quán)益，也保護租客的權(quán)益。對于商業(yè)地產(chǎn)，嚴格限制炒賣房地產(chǎn)的行為，若有此類行為甚至會面臨坐牢的后果，而且房地產(chǎn)的回報率也被限制在一定范圍內(nèi)。這樣一來，他們的精力便主要集中在制造業(yè)以及其他領域。

當然，某種意義上說，德國等國家，多數(shù)人在居住上更認同或者接受游牧民族的習慣，在他們的文化心理中，并不一定要擁有自己購買的房屋，對于租房接受度很高。而華人有強烈的農(nóng)耕民族的屬性，有定居的需求，對擁有屬于自己的住房這件事很在意。

因此，新加坡建國之初，李光耀就提出「居者有其屋」的城市建設方針，他結(jié)合華人社會的文化特性，設計了組屋制度。

在制度設計中，80%的住房由政府管控，政府擁有99年的產(chǎn)權(quán)，并負責規(guī)劃、設計、建造。加上與之相配套的住房公積金制度，同時結(jié)合商業(yè)按揭，最終解決民眾的住房問題。

這一制度持續(xù)了將近60年，三代新加坡人都享受到了組屋帶來的福利，這使得新加坡格外穩(wěn)定。

另外20%則屬于商業(yè)房地產(chǎn)，也就是我們所說的私人房地產(chǎn)。當時新加坡本國人口僅有三四百萬，尚未達到如今的500萬。目前，加上游客和PR（永久居民），新加坡人口總數(shù)大約在600萬。正是這20%的市場里，出現(xiàn)了遠東集團、凱德集團這些超級大公司。

在這兩個案例中，我們發(fā)現(xiàn)民營房地產(chǎn)企業(yè)能否做好，取決于兩個關鍵因素。

第一，在于市場部分的規(guī)模大小，而不是政府保障部分的規(guī)模大小。

新加坡這20%的私人房地產(chǎn)，實際上主要是賣給新加坡本地居民以外的人，多數(shù)是賣給一些新移民。當他們無法購買組屋且有足夠的資金時，就會選擇購買商業(yè)房地產(chǎn)。

也就是說，房地產(chǎn)要發(fā)展得好，首先要看市場的比例。

目前，我國的房地產(chǎn)正在進行變革，未來也許會實現(xiàn)60%由政府管控，40%由市場管理的模式，也就是學習新加坡的雙軌制，我們要學會適應這樣一個變化。

第二，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展還取決于經(jīng)濟增長情況。如果經(jīng)濟持續(xù)增長，即便市場部分只占40%，規(guī)模也足夠大。如果經(jīng)濟不增長，而政府管控的部分又不斷擴大，那么房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展空間肯定會越來越小。

德國雖然有經(jīng)濟增長，但它沒有市場化的房地產(chǎn)，或者說市場化的房地產(chǎn)發(fā)展不給力，因此房地產(chǎn)企業(yè)也難有所作為。

對于中國地產(chǎn)企業(yè)來說，如果市場部分的比例正在縮小，而經(jīng)濟增長沒有問題，那么房地產(chǎn)企業(yè)仍有可能發(fā)展良好；但如果經(jīng)濟不增長，房地產(chǎn)也將難以向好發(fā)展。所以，要簡單說明我們這個行業(yè)的未來走向，就必須綜合參考這些因素。

三、房地產(chǎn)企業(yè)的變化

在發(fā)達國家和地區(qū)，當人均GDP達到2萬美金時，房地產(chǎn)企業(yè)會發(fā)生顯著的變化：住宅企業(yè)的大規(guī)模建設會逐漸減少，而服務類產(chǎn)品會快速增加。

美國有3億人口，人均GDP7萬美金。開發(fā)商如今演變成了三種類型：

一、私人房地產(chǎn)開發(fā)商。他們不追求速度，而是追求質(zhì)量，致力于蓋三兩棟樓，然后出租，以收取房租為主要收益，這樣的房地產(chǎn)家族通常很富有。

二、金融性開發(fā)商。類似于REITs管理公司，如Vornado（零售和辦公性質(zhì)REITs）、BOSTONPROPERTIES（辦公類REITs），它們的資產(chǎn)具有流動性，通常會將資產(chǎn)打包上市。

三、收費開發(fā)商。比如瑞聯(lián)地產(chǎn)和特朗普房地產(chǎn)集團。他們在項目中出資很少，但能賺取大量利潤，有包括基金收入、工程管理和項目管理收入、利潤分紅、代理招租銷售收入以及資產(chǎn)處置收入等五種收入來源。

這三類之外，傳統(tǒng)的開發(fā)商基本上都消亡了。與之相對應的，是大量的房地產(chǎn)服務公司。一家開發(fā)公司對應的服務公司大約有二十至三十家。舉個例子，給城市超高層建筑提供服務的「蜘蛛人」、酒店里的機電能源管理、園林管理、安保服務等，都對應著不同的服務公司。

也就是，人均GDP從1萬美金增長到7萬美金的過程中，會新增大量的房地產(chǎn)服務類需求。

于是，我們就清楚了企業(yè)今后該怎么辦。如果還想搞開發(fā)，那就從上面這三個角色中選一個去扮演；如果不想搞開發(fā)了，那就去做服務，這里有巨大的商機可以挖掘。

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我和王石的「向外」學習歷程

幾天前，我和王石應邀去南寧一家房地產(chǎn)公司考察。這家公司開發(fā)的房子賣掉了2/3，剩下1/3賣不掉。房價一路下跌，老板有些撐不住了。王石分享了兩條建議，我在這里同步一下。

第一，做熟不做生，不要覺得運營困難就想去別的行業(yè)。深耕房地產(chǎn)是沒問題的，但是要轉(zhuǎn)變思路，把運營做好，讓資產(chǎn)價值得到體現(xiàn)。

第二，不要慌張，宏觀經(jīng)濟的困難對大家而言都是相同的，并不是說你困難別人不困難，堅持下來，實際上機會更多。

王石的看法我很贊同。

做熟不做生，就意味著轉(zhuǎn)型時要慎重。轉(zhuǎn)型有三種。一類是微轉(zhuǎn)型，舉個例子，我最近胖了，肚子有點大，把它減下去，這叫微轉(zhuǎn)型。其實什么都沒變，只是把身體塑形一下。一類是小轉(zhuǎn)型，我是男胖子，直接演女胖子，換成女人衣服，肚子也大，反正就是演個胖角色，但我還是男人，只是扮演了女人的角色。還有一類是大轉(zhuǎn)型，我變成金星了，徹底做個手術跟男人告別了，這種大轉(zhuǎn)型更困難。

大家都困難時，比的就是誰更能熬。如果在村子里有100個人，發(fā)100個饅頭，大家就要搶著吃，去晚一點可能就吃不到，因為有的人吃得多，有的人就吃得少，甚至有人會餓死。但現(xiàn)在經(jīng)濟不好，只發(fā)50個饅頭，結(jié)果餓死了70個人，還剩30個人。這30個人分50個饅頭，只要你在這30個人里面，你的機會就比原來多了。

過去這么多年，我們持續(xù)學習，并不斷把學習的經(jīng)驗用于自身企業(yè)的發(fā)展。

拿御風集團來說，我們在了解了其他國家的房地產(chǎn)發(fā)展歷程之后，意識到「后開發(fā)時代」的到來，于是在2016年左右就把高杠桿業(yè)務賣掉了�，F(xiàn)在沒有銀行負債，所以可以很從容地看很多新機會。

我們知道，日本有一家著名的房地產(chǎn)企業(yè)，叫大和房屋。這家房企以前開發(fā)收入占比超過80%，現(xiàn)在服務性收入占比達到了80%，依然能夠穩(wěn)健發(fā)展。在日本經(jīng)歷「失去的三十年」的過程中，其他那些純粹從事開發(fā)的公司，沒有及時轉(zhuǎn)型的，很多都倒閉了。

萬科在過去的20年里，做出過三項重要決策：派遣1000人花費一億人民幣去日本學習企業(yè)管理；派遣1000人花費一億學習住宅產(chǎn)業(yè)化；再次派遣1000人花費一億學習房地產(chǎn)與服務相關的事項。這正是王石的決策。

我個人比較喜歡去美國學習，至今往返上百次，但學到的東西跟王石有點不一樣。這就回到第一個問題，參照的理念、體制不同，人就會不一樣。

總之，本次游學的核心目標是解決三個關鍵問題：一是更深刻地了解中國宏觀經(jīng)濟的發(fā)展趨勢；二是明確房地產(chǎn)行業(yè)若不再進行開發(fā)，就應當深入研究與服務相關的事項；三是精準確定自己企業(yè)未來的發(fā)展方向。

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避坑指南：我的東南亞出海之路

接下來具體聊聊我在東南亞的出海情況。之前，萬通在美國做項目時遭遇了失敗，許多中國開發(fā)商也有同樣的經(jīng)歷，包括萬科、綠地、富力等房企，這主要是因為我們的軟件和美國的硬件無法有效匹配。當時去美國時，中國人均GDP相對較低，「軟件系統(tǒng)」難以適應美國的市場環(huán)境。

當時，我們的「軟件系統(tǒng)」對應發(fā)展水平停留在人均GDP3000美金的階段，研究人均GDP5萬美金以上的紐約房地產(chǎn)市場，就好比用拖拉機的發(fā)動機去帶動飛機，飛機是無法飛起來的。因為我們的認知系統(tǒng)就像拖拉機的系統(tǒng)，而我們卻想將其應用在飛機上。

實際上，不僅我們中國的開發(fā)商，當時很多人都面臨著這樣的情況，以為自己的認知系統(tǒng)可以應對，但失敗幾乎是必然的。

而在與美國人做生意的過程中，我發(fā)現(xiàn)一件事情，他們做事效率極高，為確保決策的正確會找到最合適的人進行深入談話。他們非常注重效率和決策的準確性，會花費大量時間和精力去尋找最專業(yè)的人來提供意見和建議。比如我想造原子彈，雖然自己不懂，但只要有足夠的錢，就可以找全球最能造原子彈的人。頂級的人最厲害的地方在于他們善于做事，不浪費任何時間。他們想要研究什么，就花錢找人，這比他們自己盲目研究要好得多。

如今，我們再次出海到東南亞。為了避免重蹈在紐約的失敗，我們花了一年多的時間在東南亞進行研究，現(xiàn)在終于接近落地。

在房地產(chǎn)專業(yè)領域，我不會比他們的認知差，甚至可以降維開展業(yè)務，但在市場、法律、文化等方面肯定還存在不足，為彌補軟件不足的地方，需要找到合格的交易對手，即當?shù)刈詈�、最誠信、最有力量、最專業(yè)的合作伙伴。目前，我們在東南亞開展房地產(chǎn)跨境業(yè)務，主要致力于以下四件事。

住宅項目：致力于打造標準化產(chǎn)品，在中國完成95%的工廠化生產(chǎn)。我做貿(mào)易，出口售賣裝配式房屋。大和房屋在南通的項目也是如此，在工廠基本上做好，拉到中國來。

另外一種是類似于瑞幸咖啡的模式，我們提供品牌和系統(tǒng)，對方負責購買土地并建造房屋，之后還可以回收或改造房子以繼續(xù)經(jīng)營。市場無論怎么變化，工廠預制的房屋都可以挪走，還可以繼續(xù)賺錢。

此外，我們還與遠大集團、迪拜塔、泰國橡樹大廈的老板合作開展了一個高達1100米的天空之城項目。

園區(qū)項目：這幾年，我們在上海、青島都管理了一些園區(qū)，不直接購買土地，而是充分運用軟件經(jīng)驗來高效管理資產(chǎn)，并與開發(fā)商展開深入合作。類似的模式也會應用在東南亞。我們也會根據(jù)當?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)需求和發(fā)展規(guī)劃，引進合適的企業(yè)和項目，促進園區(qū)的繁榮發(fā)展。

線下系統(tǒng)：積極將中國在住宅、科技、建材、家裝博覽會方面的豐富經(jīng)驗引入泰國，并計劃于明年10月舉辦第一屆東南亞博覽會，以有力帶動產(chǎn)業(yè)鏈的蓬勃發(fā)展。通過舉辦博覽會，我們可以促進各國企業(yè)之間的交流與合作，推動行業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。

解決賣房慢問題：成功將中國的諸葛找房系統(tǒng)引入新加坡和東南亞，使其成為住宅交易和租賃的重要流量平臺，確保每天能夠順利賣出一套房，并利用大數(shù)據(jù)和人工智能等技術，精準匹配買家和賣家的需求，提高交易效率。

目前，我們基本處于簽約前的關鍵階段。我相信，通過努力和合作，一定能夠在東南亞市場取得良好的成績。

最后，我想說的是，學習是一個持續(xù)不斷的過程。不斷更新自己的知識和觀念，才能適應市場的快速變化，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之