文丨關(guān)樾

出品丨消費(fèi)最前線

被商超零售視為“救世主”的胖東來，決定不干了。

近日，一則視頻在網(wǎng)上流傳，在視頻中，胖東來董事長于東來表示：“最低10月底，要快的話到9月底，我們就收兵，再調(diào)改企業(yè)，一個也不調(diào)”。隨后于東來在社交賬號上回應(yīng)，對于目前已幫扶的企業(yè)，在這段時間內(nèi)基本都能自行進(jìn)行調(diào)整和改善。但同時，他也確認(rèn)，胖東來將不再派遣專業(yè)團(tuán)隊(duì)到新的企業(yè)進(jìn)行幫扶。

胖東來突如其來的舉動，讓外界很難不和剛發(fā)生不久的另一件事聯(lián)系在一起。9月23日晚間，永輝超市、名創(chuàng)優(yōu)品兩家公司分別在上交所和港交所發(fā)布公告，名創(chuàng)優(yōu)品將斥資62.7億元收購永輝超市29.4%股份。收購?fù)瓿珊?，名?chuàng)優(yōu)品將成為永輝超市的第一大股東。

上半年永輝超市向胖東來取經(jīng)，大張旗鼓地調(diào)改門店，葉國富到河南鄭州考察，崇拜胖東來模式的他，看中了調(diào)改后的永輝，雙方一拍即合。這次收購看起來水到渠成，但胖東來在其中似乎是為他人作嫁衣裳。

而今于東來決定不再派團(tuán)隊(duì)幫扶，名創(chuàng)優(yōu)品能把永輝超市改造成另一個“胖東來”嗎？

調(diào)改改不了被放棄的命運(yùn)

托胖東來的福，今年永輝超市結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地火了一把。

6月19日，永輝超市鄭州信萬廣場店調(diào)改后正式開業(yè)，超市外大排長龍，超市內(nèi)人頭攢動，首日銷售達(dá)188萬元，是調(diào)改之前日均銷售額的近14倍，人流近1.3萬，是調(diào)改之前日均客流的5.3倍。距離信萬廣場店僅2公里的第二家?guī)头稣{(diào)改門店—鄭州瀚海海尚店于8月7日開業(yè)，截止8月22日，銷售額108萬/日，是調(diào)改之前日均業(yè)績的8.2倍，客流提升近10倍。

永輝超市調(diào)改的短期成效可以說遠(yuǎn)超預(yù)期，但猝不及防的“易主”讓調(diào)改萌生了更多不確定性因素。

不少人為胖東來鳴不平，因?yàn)橛垒x超市借著調(diào)改的春風(fēng)把股價拉升，在資本市場上賣了一個不錯的價格，所以胖東來“辛辛苦苦幫同行，卻被同行背刺了”，一氣之下決定不再幫扶。其實(shí)，這不是永輝超市的“鍋”，在這場交易中，永輝超市或許沒有多少選擇的權(quán)利，其背后的股東們對其早已失去耐心。

此次永輝超市股權(quán)的出讓方有三家，分別是牛奶公司、京東世貿(mào)和宿遷涵邦。其中牛奶公司出讓前持有永輝超市21.08%的股權(quán)，京東世貿(mào)和宿遷涵邦為一致行動人，同屬于京東，出讓前分別持有永輝超市6.98%和4.27%的股權(quán)，合計持股11.25%。

2014年8月永輝超市發(fā)布定增預(yù)案時，牛奶公司的進(jìn)入對價為7元/股，合計斥資56.92億元認(rèn)購了永輝超市19.99%的股權(quán)，2016年，牛奶公司再次斥資12.7億元參與永輝超市定增，兩次定增合計花費(fèi)69.62億元。然而按照如今62.7億元的交易對價計算，本次股權(quán)轉(zhuǎn)讓的價格為2.35元/股，牛奶公司清倉只收回了44.96億元。

對永輝超市的長期投資，既沒有讓背后的大股東獲得超高的投資回報，而且其在新零售版圖上的戰(zhàn)略性價值也沒有發(fā)揮，因此，永輝超市對牛奶公司、京東而言成了一個急于丟掉的包袱。

即使調(diào)改后的門店爆火，似乎也未讓這些大股東改變賣掉永輝的想法。

一方面，現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)形勢下，巨頭們紛紛停止擴(kuò)張、縮減業(yè)務(wù)線，把精力聚焦在主業(yè)上，永輝超市等業(yè)績不好的企業(yè)自然成了資本的“棄兒”；另一方面，調(diào)改雖短期內(nèi)刺激了市場，可這還不足以換回大股東的信心。

對永輝來講，客流能否一直保持高漲的狀態(tài)是一個疑問，而且隨著調(diào)改的門店越多，引發(fā)的跟風(fēng)效應(yīng)只會越低。

消費(fèi)者不需要復(fù)刻版的“胖東來”

依靠胖東來的引流，調(diào)改后的超市門店，大多都迎來了客流的高峰，但胖東來模式的輸送，真的能幫助永輝超市等企業(yè)重回增長軌道嗎？

理論上可行，近幾年傳統(tǒng)商超普遍面臨經(jīng)營困境，在產(chǎn)品、服務(wù)、營銷、渠道等方面幾乎可以說沒有創(chuàng)新，胖東來恰恰在產(chǎn)品和服務(wù)的升級上為傳統(tǒng)商超提供了極為成功的模式，吸引了一大批消費(fèi)者，使其成為胖東來的忠實(shí)用戶。

不過，想要像胖東來一樣把產(chǎn)品和服務(wù)打造成獨(dú)特的核心優(yōu)勢，無論是永輝超市還是其他，都很難實(shí)現(xiàn)。

從調(diào)改后的門店看，永輝對胖東來的學(xué)習(xí)，目前只是停留在模仿的層面。

表面上，門店的區(qū)域整改、擴(kuò)張及產(chǎn)品陳列，與胖東來極為相似，上架的新單品，如大月餅、甜腸、桶裝燕麥、牛肉干、DL果汁、DL精釀小麥啤酒等，也多是胖東來的網(wǎng)紅產(chǎn)品，另外很多商品都附帶科普與使用介紹。諸多的“胖東來”元素，讓消費(fèi)者感覺滿滿的都是“胖東來”那味兒，至于服務(wù)，很多消費(fèi)者也明顯體會到一些改善。

但下架一些舊產(chǎn)品、上新一些新單品，并不算是真正意義的商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化。胖東來商品結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化的根本在于自有商品，自有商品的研發(fā)、把控和銷售，促使商品結(jié)構(gòu)改善，帶來了差異化產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，而永輝超市這些年則遲遲彌補(bǔ)不了在自有商品開發(fā)和創(chuàng)新能力上的短板。

早前，永輝超市試水倉儲店模式，說是學(xué)習(xí)Costco和山姆會員店，可倉儲店里依然是原有的供應(yīng)商和產(chǎn)品，自有品牌數(shù)量極少。在調(diào)改門店中，相似的問題也存在。一位消費(fèi)者稱，“奔著胖東來自營的啤酒去了中貿(mào)店的永輝超市，但啤酒已經(jīng)沒了，店里替補(bǔ)的像是永輝自己的德式啤酒，包裝看著就沒什么興趣”。

引入胖東來自營的網(wǎng)紅產(chǎn)品，為永輝超市吸引了一大批消費(fèi)者，在這些引流產(chǎn)品缺貨時，永輝采購或者自營的新品本來恰好可以成為消費(fèi)者的平替，可永輝的品控顯然沒讓消費(fèi)者滿意。

除了產(chǎn)品，更重要的是服務(wù)。服務(wù)是胖東來的“靈魂”，而長期以來，永輝超市在服務(wù)上備受詬病，很多消費(fèi)者直言逛超市時體驗(yàn)感很差：工作人員聚集在一起聊天，不管顧客、不買推薦的產(chǎn)品被陰陽怪氣、讓多套個袋子被拒絕…永輝學(xué)習(xí)胖東來，從服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、管理方式、獎勵機(jī)制等方面入手，短時間內(nèi)也有了煥然一新的感覺。

只是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、管理方式、獎勵機(jī)制等能直接從胖東來身上借鑒的，最后還是要落到“人”身上，而永輝超市給予員工的還遠(yuǎn)不足以長期刺激他們的主動性。

這不是因?yàn)榕謻|來模式不可復(fù)制，其實(shí)模式成功的關(guān)鍵眾所周知，即利益共享，于東來舍得把企業(yè)的利潤分給員工，嚴(yán)苛的選品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)才能在員工身上得到最高效的落實(shí)，換回了高質(zhì)的產(chǎn)品和極致的服務(wù)。

而永輝超市沒有“于東來”，只有失和的兄弟。更何況，作為一個全國性的連鎖超市，龐大的員工體量似乎也不允許業(yè)績正在下滑的永輝如此“慷慨”。

年輕人的心，重回傳統(tǒng)商超？

永輝超市接受調(diào)改，煥然一新，名創(chuàng)優(yōu)品此時獲得控股權(quán)，更給了永輝成為下一個“胖東來”的想象力。不過，且不說葉國富沒有在傳統(tǒng)商超領(lǐng)域成功的經(jīng)驗(yàn)，名創(chuàng)優(yōu)品控股永輝超市明顯是一次“蛇吞象”的險招，更何況，以胖東來模式改造永輝，而不是以名創(chuàng)優(yōu)品的模式改造永輝，對名創(chuàng)優(yōu)品而言這本身就是大問題。

所以說，與其探討名創(chuàng)優(yōu)品能不能把永輝打造成下一個胖東來，還不如看名創(chuàng)優(yōu)品和永輝超市的整合能否達(dá)到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的效果。

永輝的長板是生鮮，短板是百貨。在葉國富的調(diào)研中，永輝過去兩年每年的銷售額在800億元—900億元之間，而其中四分之一銷售額由百貨貢獻(xiàn)，但永輝主要賣的是第三方品牌，自營品牌占比僅為個位數(shù)。

名創(chuàng)優(yōu)品的優(yōu)勢恰恰在百貨，借助其在百貨品類上的供應(yīng)鏈深度和廣度，未來永輝可能補(bǔ)足百貨的短板，進(jìn)一步改造商品供給結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，這不是關(guān)鍵，名創(chuàng)優(yōu)品的價值主要表現(xiàn)在其在開發(fā)、推廣自有品牌方面的能力，這和胖東來依靠自營產(chǎn)品打造核心優(yōu)勢的邏輯相同，永輝超市選擇名創(chuàng)優(yōu)品可能正是考慮到這點(diǎn)。

對永輝來說，能否借助名創(chuàng)優(yōu)品獲得新的客流增量，打造有特色的自營產(chǎn)品，吸引更多的年輕人用戶，關(guān)系到傳統(tǒng)商超能否“重生”。

但不得不認(rèn)清的一點(diǎn)是，名創(chuàng)優(yōu)品和永輝超市的客群差別較大，名創(chuàng)優(yōu)品真的能幫助永輝超市贏回年輕人的心嗎？

根據(jù)公開信息，從名創(chuàng)優(yōu)品的消費(fèi)者畫像中可以看到，主要的消費(fèi)群體屬于學(xué)生和年輕白領(lǐng)為主的女性，超過六成用戶的年齡都在30歲以下，其中學(xué)生黨對名創(chuàng)優(yōu)品最為青睞。而永輝超市早已遠(yuǎn)離了年輕人，久謙中臺的數(shù)據(jù)顯示，永輝超市的畫像是：喜歡逛的、挑選的；比線上平臺用戶畫像年齡更大，早上時段以中老年用戶為主體；平均客單價為55-60元，銷售情況較好的門店客單價可達(dá)60-65元，整體購買力比菜場和拼團(tuán)的用戶更強(qiáng)一些。

客群的較大差異，讓名創(chuàng)優(yōu)品在幫助永輝超市開發(fā)自營產(chǎn)品上可能會面臨挑戰(zhàn)，尤其是，名創(chuàng)優(yōu)品最為核心的打造流量IP的能力，在中老年群體中幾乎是失效的。

還有一點(diǎn)，永輝模仿胖東來，需要的是高性價比的優(yōu)質(zhì)自營產(chǎn)品，而不僅僅是高性價比。名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品在“優(yōu)質(zhì)”上存疑，正如一位消費(fèi)者表示，名創(chuàng)優(yōu)品自己的產(chǎn)品質(zhì)量都不敢恭維，主要靠聯(lián)名撐起的營收，所以并不看好名創(chuàng)優(yōu)品為永輝超市打造的自有品牌新品。

2019年，蘇寧易購全資子公司蘇寧國際以48億元收購家樂福中國80%的股份，但收購后不到兩年，蘇寧易購因債務(wù)問題深陷流動性危機(jī)，家樂福狀告蘇寧；同樣在2019年，物美集團(tuán)與麥德龍宣布成立合資公司，可今年以來，麥德龍中國在成都、上海、武漢等地的多家門店均宣布“閉店改造”。

名創(chuàng)優(yōu)品能不能成為永輝超市的救星，難言樂觀，對于這個大攤子，或許再加一個胖東來，才更有可能使其真正“活”過來。

當(dāng)然，這幾乎是不可能的。

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