河北
文| 晨 欣，出品| 零售氪星球（ls-kxq）
現(xiàn)在日子不錯(cuò)的商超，山姆、Costco、ALDI奧樂齊，胖東來和盒馬們都有一個(gè)顯著共性：有如“當(dāng)家花旦”般的自有品牌商品。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和超值價(jià)格，讓消費(fèi)者以更低價(jià)格買到不輸大牌的好東西，甚至，讓代購(gòu)自牌商品都成了日進(jìn)斗金的“生意”。
圖源：官網(wǎng)
這會(huì)不會(huì)讓品牌商們很焦慮？沒錯(cuò)，自有品牌是近幾年中國(guó)商超業(yè)最熱門的課題之一，也是它們打造差異化商品集體補(bǔ)課的一門新學(xué)問。
《中國(guó)自有品牌發(fā)展研究報(bào)告(2023-2024)》顯示，2022-2024年，中國(guó)是全球快消品主要市場(chǎng)自有品牌創(chuàng)新產(chǎn)品占比增速最快的國(guó)家。
但這個(gè)報(bào)告也顯示，“有六成以上零售商實(shí)現(xiàn)了自有品牌銷售額同比增長(zhǎng)，但從發(fā)展趨勢(shì)來看，自有品牌銷售額的增長(zhǎng)有所放緩，銷售增長(zhǎng)的零售商占比在逐年下降，銷售下降的零售商占比在逐年增多?！?/p>
怎么做好自有品牌？3年前，對(duì)自有品牌商品加碼提速的麥德龍，是一個(gè)近年增速很搶眼的案例。
官方數(shù)據(jù)顯示：目前國(guó)內(nèi)有100多家門店的麥德龍中國(guó)，自有品牌“麥臻選”和“宜客”連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長(zhǎng)，過去3年銷售額翻番，占比超20%。其中，幾個(gè)創(chuàng)新集中的品類，如零食和凍品，銷售占比過半，自牌滲透率接近70%，一些麥臻選單品，排名品類第一。
在12月舉行的2024中國(guó)零售商品流通大會(huì)上，麥德龍商業(yè)集團(tuán)有限公司商品開發(fā)部總經(jīng)理余俊賢，在對(duì)話中分享了麥德龍打造自牌的思路和做法。
01
為什么做2個(gè)自有品牌？
麥德龍發(fā)力自牌商品較早，已有20年歷史。2021年，麥德龍重新梳理，將原有的10個(gè)自牌縮減至2個(gè)：“麥臻選”與“宜客”。其中，“麥臻選”定位中高端、全球精選和消費(fèi)升級(jí)，“宜客”主打高性價(jià)比、大包裝的平價(jià)商品。
圖源：官網(wǎng)
麥德龍縮減自牌數(shù)量背后的理由是，“塑造一個(gè)品牌，要像養(yǎng)小孩那樣，慢慢賦予品牌調(diào)性。”這種“小火慢燉”，細(xì)致入微的品牌培育過程，多品牌戰(zhàn)略下很難兼顧。
在余俊賢看來，品牌的高端性來自價(jià)值感，即品牌能在多大程度給消費(fèi)者提供穩(wěn)定性和確定性，滿足甚至超越期待，而平價(jià)品牌，則要堅(jiān)守質(zhì)量底線。好的品牌調(diào)性，能支撐跨品類開發(fā)時(shí)的產(chǎn)品創(chuàng)新，節(jié)約營(yíng)銷成本。
因此，麥德龍采取嚴(yán)格的QA標(biāo)準(zhǔn)，“有所為有所不為”。比如，放棄容易出現(xiàn)抗生素超標(biāo)問題的牛蛙。
目前，麥德龍對(duì)兩個(gè)自牌商品確立了更明確的發(fā)展方向：“麥臻選”去做更多創(chuàng)新，強(qiáng)化少添加、可控可追溯這類消費(fèi)趨勢(shì)元素，把價(jià)值做足；而“宜客”，則從原本更關(guān)注米面油等大宗物資，做全品類進(jìn)一步拓展，同時(shí)，也嘗試打造與“麥臻選”同品類商品，探索雙品牌并存的可能性。
舉個(gè)例子，綜合堅(jiān)果商品，麥德龍既有Plus會(huì)員價(jià)99元的907g麥臻選原味混合堅(jiān)果，后續(xù)又開發(fā)了在配比、規(guī)格上做調(diào)整的49.9元宜客繽紛堅(jiān)果果干1kg。在市場(chǎng)上推出后的反饋是，兩款商品各有消費(fèi)群體，驗(yàn)證了通過品牌差異化去開拓更廣闊市場(chǎng)空間的可行性。
02
自有品牌商品怎么做創(chuàng)新？
余俊賢認(rèn)為，創(chuàng)新是推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的關(guān)鍵因素。
麥德龍目前設(shè)有自有品牌項(xiàng)目組，專注品類趨勢(shì)研究和新品開發(fā)，希望掌握自有品牌商品的主導(dǎo)權(quán)，還能從源頭和工廠直采中更好控制毛利。
從零售商角度，設(shè)立專門的自有品牌部門可以主動(dòng)關(guān)注趨勢(shì)品類，把重要標(biāo)的品類做大，做好把大單品，同時(shí)，也能促進(jìn)銷售與毛利增長(zhǎng)，降低成本的壓力。目前，麥德龍的凍品和零食兩大品類，對(duì)于整體大盤增長(zhǎng)的拉動(dòng)效應(yīng)很明顯。
對(duì)麥德龍來說，自有品牌做創(chuàng)新，也意味著在商品上去同質(zhì)化。
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比如，用某頭部水餃代工廠，此前開發(fā)的麥德龍自品白菜豬肉、玉米豬肉水餃，銷售數(shù)字比后來麥德龍創(chuàng)新做的鲅魚水餃差了20倍，相當(dāng)于50萬與1000萬的差別，原因就在于，“產(chǎn)品差不多的情況下，消費(fèi)者更傾向于購(gòu)買知名品牌，而非零售商自牌。”
而麥德龍的自有產(chǎn)品創(chuàng)新，目前主要依賴工業(yè)技術(shù)的進(jìn)步與變革。比如，在量化生產(chǎn)中，新疆烤包子的傳統(tǒng)手工制作工藝需要面對(duì)工序標(biāo)準(zhǔn)化的挑戰(zhàn)，而保證糕點(diǎn)保質(zhì)期與口感之間的平衡，則可以通過應(yīng)用新包裝材料和新技術(shù)實(shí)現(xiàn)。
余俊賢坦承，開發(fā)自有品牌商品的靈感，來自廣泛“輸入”。 麥德龍自有品牌項(xiàng)目組不做“坐商”，會(huì)經(jīng)常去展會(huì)、拜訪同行和出國(guó)考察，從而發(fā)現(xiàn)新商品的靈感。
03
零售商怎么構(gòu)建自牌開發(fā)團(tuán)隊(duì)？
麥德龍將自牌商品開發(fā)視為一個(gè)跨部門工程，涉及QA、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)和包裝等多個(gè)部門。自牌項(xiàng)目組負(fù)責(zé)市場(chǎng)趨勢(shì)研究、產(chǎn)品立項(xiàng)和開發(fā)，以及品牌建設(shè)，但不直接做采購(gòu)，所有自牌商品開發(fā)都是充分用好公司200多名采購(gòu)人員。
在余俊賢看來，這種組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，一方面，避免資源沖突產(chǎn)生內(nèi)耗；另一方面，也促進(jìn)整體團(tuán)隊(duì)以產(chǎn)品思維解決問題，跨部門合作和資源整合，推進(jìn)自牌發(fā)展。
隨著自牌商品銷售的增加，余俊賢認(rèn)為，后續(xù)，麥德龍也會(huì)考慮建立全功能的組織，涵蓋企劃、采購(gòu)、包裝、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈和庫(kù)存管理等。但業(yè)務(wù)量不足時(shí)，這種做法會(huì)面臨較大壓力。
當(dāng)然，自有品牌商品的成功運(yùn)營(yíng)，還需要高素質(zhì)人才的選拔和培養(yǎng)，以及傳統(tǒng)采購(gòu)向產(chǎn)品經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)化，這些人才資源能力與資源的養(yǎng)成，都需要經(jīng)過時(shí)間磨礪。
《中國(guó)自有品牌發(fā)展研究報(bào)告(2023-2024)》指出：中國(guó)市場(chǎng)自有品牌將向3.0進(jìn)化，自有品牌1.0的核心是價(jià)格力，2.0的核心是商品力，3.0的核心則是品牌力。
這意味著，零售商的自有品牌商品能力構(gòu)建，需要從供應(yīng)鏈整合、差異化商品開發(fā)，進(jìn)一步提升為品牌力塑造，在耐心的時(shí)間投入，穩(wěn)定可靠的消費(fèi)體驗(yàn)與長(zhǎng)期價(jià)值供給，持之以恒的品牌敘事和深度市場(chǎng)耕耘中，確立長(zhǎng)期增長(zhǎng)和成功。
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