• 刀刃不僅要向內(nèi)

近日，中國長征火箭有限公司（中國火箭）官方公眾號發(fā)布文章《突破桎梏，商業(yè)航天“國家隊”的改革與創(chuàng)新》，引起廣泛關注。

文章直面中國商業(yè)航天“國家隊”體制以及行業(yè)問題。如同一面鏡子，清晰地映照出我國商業(yè)航天的現(xiàn)狀：既有奮進的勇氣，也有體制的枷鎖；既有技術的突破，也有市場的迷茫。

在全球商業(yè)航天的賽道上，我國正面臨一場競賽，而勝利的關鍵，就在于“不破不立”的決心。

—導讀—

壹 ||體制之弊：六宗弊

貳 ||改革之惑：怎么改

叁 ||破局之路：不破不立？

壹、體制之弊：六宗“弊”

《突破桎梏》文章指出，一直以來，國有體系在航天領域積累了深厚底蘊，但在商業(yè)航天快速發(fā)展的當下，傳統(tǒng)體系中的一些制度性因素逐漸成為制約發(fā)展的瓶頸。

1、管不好。

頂層設計與協(xié)同機制缺失，體制慣性固化。傳統(tǒng)航天體系長期受計劃經(jīng)濟思維影響，難以適應市場經(jīng)濟；職能部門缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)機制，政策執(zhí)行中“多頭管理、政出多門”現(xiàn)象突出。

例如，技術攻關需滿足不同管理主體的利益訴求，導致資源投入不集中、難以形成合力，造成高成本與低效率的困境。這種體制慣性使傳統(tǒng)管理模式難以適應市場化需求，形成“一管就死、一放就亂”的困境。

2、流程慢。

決策流程僵化，市場響應滯后。在國有體系中，審批程序復雜、周期較長，與市場扁平化需求存在矛盾。決策層沿襲金字塔式審批架構，而非以市場導向為核心，導致項目推進緩慢。

相較之下，SpaceX采用極扁平化管理、建立跨部門項目團隊，極大壓縮決策周期；在執(zhí)行層，SpaceX通過OKR目標管理和敏捷開發(fā)模式，賦予基層員工緊急訂單處理權限，其“靈活性”的管理制度更能適應市場化需求。

同時，國有體制在資本運作中易陷入“決策套決策”怪圈，如融資環(huán)節(jié)滯后，重大項目因缺乏資金支持而停滯，形成“干得越多，死得越快”的惡性循環(huán)。

3、創(chuàng)新弱。

創(chuàng)新機制受限，技術路徑依賴固化。國央企背景的 “國家隊” 雖在整體技術層面尤其是在基礎研究和核心技術領域保持領先，但當前的考核體系過于注重當前利益，以“保成功率”為核心目標，難以進行長周期的高風險技術創(chuàng)新投入。

例如，在一些商業(yè)航天項目中，更傾向于依賴現(xiàn)有技術集成，而非投入資源進行顛覆性創(chuàng)新投入。這種對現(xiàn)有技術的過度依賴，使得技術路徑固化，對新技術的反應遲緩，難以形成自主核心競爭力。

4、效率差。

內(nèi)部利益分割，協(xié)同效率低下。在商業(yè)航天“國家隊”體系內(nèi)，火箭的各個分系統(tǒng)以及零部件分別由同一集團的不同單位負責生產(chǎn)，而后再進行整合。由于每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都需要保障自身利益，導致生產(chǎn)成本不斷攀升，居高不下，在市場中缺乏競爭力，難以與民營公司抗衡。

這種內(nèi)部利益的割裂狀態(tài)削弱了整體的協(xié)同效率，阻礙了商業(yè)航天的規(guī)?；l(fā)展。

5、容忍低。

安全監(jiān)管“一刀切”，風險容忍度不足。傳統(tǒng)監(jiān)管模式與商業(yè)航天高風險特性匹配。

例如，2024年某民營火箭發(fā)射失敗后，主管部門要求暫停發(fā)射并進行“自查”，導致多個項目延期數(shù)月。

此類“一刀切”監(jiān)管方式忽視個案差異，暴露出標準化流程與靈活創(chuàng)新間的深層矛盾。

6、激勵小。

人才激勵機制僵化，創(chuàng)新活力不足。國有體系內(nèi)績效考核與獎勵機制缺乏靈活性，難以匹配商業(yè)航天的高風險、高創(chuàng)新需求。

例如，傳統(tǒng)研發(fā)團隊更傾向于保守技術方案，而市場化人才因激勵不足流向民營公司。同時，舊有文化框架下難以孕育創(chuàng)業(yè)者精神，進一步削弱創(chuàng)新活力。

以上或許只是商業(yè)航天“國家隊”暴露出弊端的“冰山一角”，更多頑疾還隱藏在無形的固有體制化內(nèi)部。

如何策劃好航天“國家隊”的未來之路，是需要思考的命題。

貳、改革之惑：怎么改？

《突破桎梏》一文還探討了如何通過制度、技術、管理和生態(tài)的重構實現(xiàn)“破局”的路徑，提到從以下四方面著手。

1、制度革新，突破體制束縛

• 市場化運營主體。建立統(tǒng)一的市場化運營主體，統(tǒng)籌運載火箭商業(yè)化轉型，優(yōu)化資產(chǎn)權屬與客戶定位。
• 簡化決策流程。推行項目責任制，采用垂直決策機制，縮短審批鏈條，提升市場響應速度，借鑒SpaceX模式簡化衛(wèi)星發(fā)射審批流程。
• 考核體系重構。將“技術突破率”“市場占有率”納入KPI，替代傳統(tǒng)“成功率優(yōu)先”邏輯，激勵高風險創(chuàng)新，建立分級監(jiān)管與容錯機制，避免“一刀切”監(jiān)管。

2、技術攻堅，打造核心競爭力

• 可重復使用火箭研發(fā)。鑒于2025年計劃首飛朱雀三號、天龍三號等可重復使用火箭。未來著力攻堅回收復用火箭方向，在優(yōu)化發(fā)動機設計，新材料和先進制造工藝，降低發(fā)射成本等方面入手。
• 衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)建設。加大衛(wèi)星通信技術研發(fā)投入，提升衛(wèi)星通信載荷能力、能源供應效率和組網(wǎng)技術水平，加速構建我國衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)星座，滿足通信需求。

3、管理轉型，塑造市場基因

• 管理模式轉變。從重任務向重市場轉變，引入敏捷項目管理理念，采用增量+敏捷的混合型項目生命周期方法論。
• 項目管理優(yōu)化。前期充分調(diào)研市場，制定符合需求的項目計劃；執(zhí)行中加強進度、成本和質(zhì)量精細化管理，明確項目與市場職責邊界，提升執(zhí)行效率和成功率。

4、生態(tài)合作，構建產(chǎn)業(yè)協(xié)同

• 資金與資源整合。通過股權融資、政企合作等方式拓寬資金渠道，推動產(chǎn)業(yè)鏈上下游參股形成利益聯(lián)盟，實現(xiàn)風險共擔。
• 產(chǎn)業(yè)基地建設。以固體火箭海陽產(chǎn)業(yè)基地為例，依托政策和地理優(yōu)勢，吸引上下游企業(yè)集聚，促進技術交流與創(chuàng)新，帶動區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展。
• 人才與國際合作。創(chuàng)新人才激勵機制，實行薪資市場化與中長期激勵，放寬人員管控，賦予團隊資源調(diào)配自主權；積極開展國際合作，學習先進技術與管理經(jīng)驗，拓展海外市場。

這一過程需要頂層設計的戰(zhàn)略定力，并在行業(yè)管理模式、企業(yè)激勵機制與產(chǎn)業(yè)協(xié)同中注入市場化基因，最終形成“技術優(yōu)勢市場化、資源配置高效化、創(chuàng)新生態(tài)開放化”的可持續(xù)發(fā)展格局。

理想是好的，希望現(xiàn)實同樣美好。

叁、破局之路：不破不立

文章作者苦心可理解，期望以各方面的革新，帶來行業(yè)加速發(fā)展和公司能力的提升，以達到打破體系桎梏、激活市場活力的目標。

否則，扛著“商業(yè)化”大旗的集團下屬公司，實際是“商業(yè)未滿，體制以上”，相當于多了一家“準航天‘國家隊’”。

近年來，國家隊和民營企業(yè)都在擁抱商業(yè)航天大潮，但也存在不少問題。

一方面，中國商業(yè)航天的“國家隊”有前文所說的“六大弊”；而眾多商業(yè)航天“民營隊”，除頭部幾家外，資源、力量過于分散，形成“戰(zhàn)斗力”尚需較長時間。

另一方面，航天行業(yè)監(jiān)管和體制的現(xiàn)狀，也使得我國商業(yè)航天發(fā)展過程中出現(xiàn)不少“故事”。

兩方面問題，均讓我國商業(yè)航天企業(yè)難以盡快實現(xiàn)市場商業(yè)化閉環(huán)，更不要說未來面臨國際競爭。

商業(yè)即市場，需要的是靈活、高效、低成本的解決方案。

商業(yè)航天需要監(jiān)管、企業(yè)、行業(yè)都能真正理解市場的語言，以市場需求為導向，優(yōu)化營商環(huán)境、提高管理能力，開發(fā)具有競爭力的產(chǎn)品和服務。

不然，我國商業(yè)航天不但難以“彎道超車”，甚至可能“事倍功半”。

問題是，先破后立、先立后破？

還是（既）不破（也）不立。

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參考及引用：

https://mp.weixin.qq.com/s/NY7qNInPn9SYeTeBGWM8rw；

https://mp.weixin.qq.com/s/Me0OREhZQxxKcgWdURmNgQ；

《2024年全球航天發(fā)射統(tǒng)計分析》 肖武平

https://mp.weixin.qq.com/s/0ZQpR6xYR2HXV2oY7Q-RQA；

《2024年全球航天發(fā)射活動總結》 劉潔、褚洪杰、董婧

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