作者 | 不吃麥芽糖

編輯 | 菲菲

3月16日，美國(guó)快時(shí)尚巨頭Forever 21正式申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，這已是它六年內(nèi)的第二次破產(chǎn)！

消息傳出，引發(fā)全球關(guān)注。曾經(jīng)的行業(yè)巨頭，如今卻面臨關(guān)閉全美350家門店、清倉(cāng)甩賣的窘境，負(fù)債高達(dá)10億至100億美元，債權(quán)人超過(guò)1萬(wàn)名。

Forever 21將困境歸咎于Shein和Temu，稱它們利用“低值豁免”（de minimis exemption）政策，通過(guò)免稅進(jìn)口中國(guó)低成本包裹，以“低成本讓利”策略嚴(yán)重削弱了自己的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

Shein和Temu真是罪魁禍?zhǔn)讍幔?/strong>

Forever 21的破產(chǎn)，怪Shein和Temu？顯然站不住腳。

“低值豁免”政策允許價(jià)值800美元以下的進(jìn)口商品免征關(guān)稅，確實(shí)讓Shein和Temu能以更低成本運(yùn)營(yíng)。

但值得注意的是，F(xiàn)orever 21在2019年就已經(jīng)申請(qǐng)過(guò)破產(chǎn)，那時(shí)候Shein和Temu還沒(méi)有今天的規(guī)模。這難道也是“低值豁免”的錯(cuò)？

不可否認(rèn)，Shein和Temu的崛起沖擊了傳統(tǒng)快時(shí)尚品牌。它們以低價(jià)、快速上新吸引了大批年輕消費(fèi)者。

此外，Shein和Temu的成功，不僅僅是因?yàn)閮r(jià)格低，而是因?yàn)樗鼈冏プ×耸袌?chǎng)需求，并利用中國(guó)供應(yīng)鏈展示出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

Shein用大數(shù)據(jù)分析，7天就能完成從設(shè)計(jì)到上市的全流程。Forever 21卻需要數(shù)月，還依賴傳統(tǒng)采購(gòu)模式，導(dǎo)致庫(kù)存積壓。

此外，Shein和Temu還善用TikTok、Instagram等平臺(tái)，與KOL合作吸引年輕人，而Forever 21仍停留在傳統(tǒng)廣告模式，未能跟上數(shù)字化潮流。

Forever 21的破產(chǎn)，要從自身找問(wèn)題

Forever 21的破產(chǎn)，與其說(shuō)是被Shein和Temu擊敗，不如說(shuō)是自身問(wèn)題的積累。

Forever 21的故事，曾是一個(gè)經(jīng)典的“美國(guó)夢(mèng)”。1984年，韓裔移民張東文夫婦在洛杉磯開了一家25平方米的小店，主打甜美風(fēng)，取名“Fashion 21”。

憑借低價(jià)、快速上新的策略，它迅速崛起，巔峰時(shí)期在全球擁有800多家門店，年銷售額超過(guò)40億美元。

然而，輝煌的背后，隱患早已埋下。

品牌定位的模糊，是Forever 21的最大問(wèn)題。它既無(wú)法用低價(jià)吸引大眾消費(fèi)者，又難以與中高端品牌競(jìng)爭(zhēng)。這種不上不下的定位，使得Forever 21在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯得格格不入。

Forever 21在產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計(jì)上的不足，進(jìn)一步削弱了其品牌競(jìng)爭(zhēng)力。與ZARA和H&M相比，它既無(wú)法提供同等品質(zhì)和設(shè)計(jì)感的產(chǎn)品，價(jià)格上也不具備明顯優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致其難以在消費(fèi)者心中建立獨(dú)特的品牌形象。

與此同時(shí)，高昂的運(yùn)營(yíng)成本和持續(xù)的虧損形成了惡性循環(huán)。缺乏足夠的市場(chǎng)份額和銷量支撐，邊際成本居高不下，利潤(rùn)空間被嚴(yán)重壓縮，在經(jīng)濟(jì)低迷的背景下，這種模式顯得更加不堪一擊。

盡管2020年被財(cái)團(tuán)收購(gòu)后短暫復(fù)蘇，但盲目擴(kuò)張、庫(kù)存積壓等問(wèn)題未解，加之與Shein的合作仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，最終導(dǎo)致二次破產(chǎn)。

在中國(guó)市場(chǎng)，F(xiàn)orever 21的表現(xiàn)更是慘淡。2008年首次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，因水土不服迅速退出。2011年再次進(jìn)軍，卻未能贏得中國(guó)消費(fèi)者的青睞。2019年，其在中國(guó)市場(chǎng)的門店僅剩11家，最終再次退出。

快時(shí)尚的未來(lái)在哪里

電商的崛起瓦解了傳統(tǒng)快時(shí)尚“更新快、價(jià)格低”的優(yōu)勢(shì)。憑借強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，電商平臺(tái)將生產(chǎn)周期從數(shù)月壓縮至7~15天，徹底打破了傳統(tǒng)快時(shí)尚的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

隨著供應(yīng)鏈效率的加速提升，傳統(tǒng)快時(shí)尚依賴的“大規(guī)模生產(chǎn)+季節(jié)性上新”模式已不再適用。如今，“小單快反”模式興起，Shein等平臺(tái)以超小批量試水，大幅降低了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

換句話說(shuō)，傳統(tǒng)快時(shí)尚不“快”了。Forever 21的潰敗并非個(gè)案。過(guò)去幾年，Topshop、New Look等品牌相繼經(jīng)歷大規(guī)模關(guān)店，優(yōu)衣庫(kù)母公司迅銷、ZARA母公司Inditex以及H&M的2024年?duì)I收增速均出現(xiàn)下滑。

整個(gè)快時(shí)尚行業(yè)正面臨復(fù)雜態(tài)勢(shì)，各品牌都在努力提高反應(yīng)速度，向“快”發(fā)展。這不僅包括產(chǎn)品更新速度，還涉及供應(yīng)鏈、市場(chǎng)響應(yīng)等多個(gè)方面。

對(duì)于跨境電商賣家來(lái)說(shuō)，F(xiàn)orever 21的破產(chǎn)提供了深刻的啟示。

首先，供應(yīng)鏈的優(yōu)化至關(guān)重要。借鑒Shein的“小單快反”模式，縮短上新周期，降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。Shein通過(guò)大數(shù)據(jù)分析，能夠在7天內(nèi)完成從設(shè)計(jì)到上市的全流程，這是傳統(tǒng)品牌難以企及的效率。

其次，品牌定位的清晰化是關(guān)鍵。明確目標(biāo)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，避免陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的泥潭。Forever 21的失敗很大程度上源于其定位模糊，既無(wú)法吸引價(jià)格敏感型消費(fèi)者，又缺乏高端品牌的溢價(jià)能力。

此外，社交媒體營(yíng)銷的力量不可忽視。利用TikTok、Instagram等平臺(tái)與KOL合作，吸引年輕消費(fèi)者。Shein和Temu的成功，很大程度上得益于其強(qiáng)大的社交媒體營(yíng)銷能力。

最后，探索線上線下的融合模式，提升消費(fèi)者體驗(yàn)。Shein通過(guò)與Forever 21的合作，嘗試進(jìn)入美國(guó)線下市場(chǎng)，這種模式值得跨境電商賣家借鑒。

Forever 21的破產(chǎn)，或許只是行業(yè)變革的開端?？鞎r(shí)尚的未來(lái)，既充滿挑戰(zhàn)，也蘊(yùn)含機(jī)遇。對(duì)跨境電商賣家而言，唯有不斷創(chuàng)新、緊跟市場(chǎng)變化，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

無(wú)論是供應(yīng)鏈的優(yōu)化，還是品牌定位的清晰化，亦或是社交媒體的有效利用，都是未來(lái)成功的關(guān)鍵。