題要：首富的股權被凍結，一個時代的斷腕與商海的鏡鑒。

作者｜華祥名

出品｜華祥名財經社

2025年3月23日，河南省鄭州市中級人民法院的一紙凍結令，將王健林與萬達集團再次推向風口浪尖——其持有的北京萬達文化產業(yè)集團80億元股權被全部凍結，期限三年。

已是萬達今年新增的第四條大額股權凍結，累計金額超百億。與此同時，上海、甘肅等地法院接連對萬達執(zhí)行超34億元債務，而高管張霖的辭職更顯內部動蕩。

這并非王健林首次陷入危機。自2017年海外資產清倉、2023年萬達商管IPO四度折戟，到2025年開年拋售5座萬達廣場，這位曾經的華人首富，正以近乎悲壯的姿態(tài)，在債務與轉型的夾縫中掙扎。

這場困局，不僅是萬達的生死時速，更是一代企業(yè)家的集體鏡鑒。

一、困局溯源

天眼查數據顯示，2025年開年至今，萬達已被法院執(zhí)行超63億元，凍結股權金額超50億元。其中，僅3月單月就新增6條股權凍結記錄，涉及金額超27億元。這些數字背后，是萬達廣場招牌漸次暗淡的燈光、文旅城工地停工的荒草，以及王健林從“首富”到“被執(zhí)行人”的身份墜落。

時間倒回2017年，監(jiān)管風暴席卷海外投資。王健林以“壯士斷臂”的決心清空海外資產：3.2億英鎊購入的圣汐游艇，半價拋售；7億英鎊收購的萬達酒店，賤賣給富力；甚至將文旅項目打包甩賣給融創(chuàng)和蘇寧。

彼時的他或許以為，這是一場短暫的陣痛。

這場“賣賣賣”的生存游戲，折射出中國房地產黃金時代的徹底落幕：當高杠桿模式撞上行業(yè)寒冬，連萬達這樣的商業(yè)巨艦，也不得不向現實低頭。

王健林的崛起，是中國房地產黃金時代的縮影。他曾以“清華北大不如膽子大”的豪言，用高杠桿、高周轉模式將萬達廣場鋪遍全國，甚至將商業(yè)版圖擴張至歐美。但這一模式的致命弱點，在行業(yè)寒冬中暴露無遺。

“萬達廣場就是我的命！” 2019年，王健林在年會上擲地有聲的宣言，如今聽來恍若隔世。這位曾以“清華北大不如膽子大”叱咤商界的首富，或許從未想過，自己會親手將30余座萬達廣場以“骨折價”拋售。

但命運的車輪并未轉向。2023年，萬達商管第四次沖擊港股IPO失敗，直接切斷了救命稻草般的融資渠道。對賭協議壓頂，王健林不得不質押個人股權、減持萬達電影股份，甚至將“心臟”大連合興投資的7702萬股權凍結。

“賣樓還債” 成為萬達的生存法則。2025年開年僅一個月，宣城、銅陵、安陽等5座萬達廣場易主，接盤者清一色是險資——新華保險、陽光保險、太保資本等，用真金白銀為這場“斷臂求生”寫下注腳。

萬達的債務危機始于2017年監(jiān)管收緊，但其根源埋藏更深。截至2025年，萬達仍面臨永輝超市36億元擔保糾紛、蘇寧50億元回購款追討，以及融創(chuàng)95億元仲裁案。這些數字背后，是高杠桿擴張留下的“定時炸彈”——當市場流動性收緊，債務鏈條的脆弱性瞬間爆發(fā)。

王健林早在2017年便提出“輕資產轉型”，但商業(yè)管理費收入始終與地產銷售深度綁定。萬達商管四次IPO失敗，直接切斷了融資命脈。輕資產的理想，終究難敵重資產的歷史包袱。

住建部“穩(wěn)住樓市”的喊話、長沙縣“購房7天無理由退訂”的政策，無不宣告著房地產暴利時代的終結。當行業(yè)從增量市場轉向存量博弈，即便是萬達這樣的巨頭，也不得不直面“錢從哪里來”的終極拷問。

萬達的困境，本質是一場 “流動性絞殺” 。輕資產轉型的口號再響亮，也難掩現實：商業(yè)管理費收入與地產銷售深度綁定，而母公司股權頻繁凍結直接動搖了合作方的信心。

昔日盟友的反目 更添悲涼。永輝、蘇寧、融創(chuàng)等曾經的合作伙伴，如今紛紛化身債主，追討超180億元欠款。王健林在仲裁庭上面臨的，不僅是冰冷的數字，更是一個時代的背棄。

高管流失也加劇了這場孤獨的戰(zhàn)役。2月，萬達商管總裁張霖辭職，這位曾被視作接班人的“第三號人物”選擇離去。而接任者張春遠身兼萬達商管董事長、文旅集團執(zhí)行總裁等六職，疲態(tài)盡顯。

站在鄭州中院的裁決書前，王健林或許會想起2012年那個高光時刻——彼時萬達文化產業(yè)集團橫空出世，注冊資本80億元，他豪言“2020年營收要達800億，躋身全球前十”。如今，這家承載他文化野心的企業(yè)，卻成了債務危機的犧牲品。

71歲的王健林，仍在書寫一部悲壯的商業(yè)史詩。但現實是，他不得不用余生與債務纏斗。

二，破局之道

王健林的“孤勇”仍令人動容。他賣樓、減持、質押股權，甚至將個人存款19.5億元凍結，只為保住萬達的命脈。這種近乎悲壯的堅持，讓人想起海明威筆下與鯊魚搏斗的老人——“一個人可以被毀滅，但不能被打敗?！?/strong>

萬達的出路何在？答案或許藏在三個方向：

1. 徹底輕資產：從房東變身服務商

剝離重資產后，萬達需深耕商業(yè)運營，用數字化、精細化服務重塑價值。參考凱德置地的REITs模式，或許能盤活存量資產。

2. 產融結合：險資抄底的啟示

2025年，坤華基金、新華保險等險資抄底收購21座萬達廣場。這提示萬達：與其孤軍奮戰(zhàn)，不如與資本共舞，用金融工具化解流動性危機。

3. 聚焦核心：回歸商業(yè)本質

王健林曾靠萬達廣場定義城市商業(yè)，未來需聚焦消費體驗創(chuàng)新。正如Costco以會員制顛覆零售，萬達或可探索場景化、社群化運營，重拾競爭力。

行業(yè)也在等待轉機。富力地產宣布債券寬限至9月，長沙縣的政策試探，或許預示著新一輪救市信號。但王健林能否等到黎明？

三，鏡鑒啟示

王健林的故事，是一面映照商業(yè)文明的鏡子。它照見了一個時代的狂飆與幻滅，也照見了企業(yè)家的榮耀與孤獨。當我們在熱搜上圍觀“80億股權凍結”時，不應只是咀嚼首富的落魄，而應思考：在時代的巨浪中，如何讓企業(yè)成為一艘有舵的船？

王健林的困局，為當代商人敲響五記警鐘：

1. 敬畏杠桿：狂歡背后必有代價

萬達的教訓證明，高杠桿是“帶刺的玫瑰”。2015年王健林身家330億美元登頂首富，2023年縮水至470億元人民幣。這警示企業(yè)家：杠桿能放大收益，亦能加速崩塌。在周期波動中，現金流管理員比規(guī)模擴張更重要。

2. 戰(zhàn)略定力：轉型需破釜沉舟

萬達的輕資產轉型困于“路徑依賴”。相比之下，萬科早在2018年提出“活下去”，碧桂園深耕機器人產業(yè)，龍湖發(fā)力商業(yè)運營——真正的轉型需要壯士斷腕的決心，而非口號式的表面文章。

出售萬達廣場固然能解燃眉之急，卻也暴露出轉型過程中的戰(zhàn)略搖擺。當輕資產模式遭遇市場信任危機，萬達的“去地產化”之路反而成了新的枷鎖。

3. 風險分散：雞蛋不能放在一個籃子

萬達過度依賴商業(yè)地產，而龍湖布局天街、冠寓、智慧服務三大航道，新希望跨界農業(yè)與科技。多元化不是盲目擴張，而是構建抗周期能力的護城河。

4. 契約精神：信用比黃金更珍貴

永輝、蘇寧等昔日盟友化身債主，萬達的信用透支代價慘痛。商業(yè)社會的基石是契約，一次違約可能摧毀數十年積累的信任。

5. 未雨綢繆：寒冬前儲備糧草

王健林曾說“房地產黃金時代即將結束”，卻未能在盛宴散場前儲備足夠現金流。反觀華為，每年投入千億研發(fā)，用“備胎計劃”抵御技術封鎖——真正的危機管理，始于晴天修屋頂。

王健林的掙扎，恰似中國企業(yè)家精神的寓言。從2017年“世紀交易”到2025年股權凍結，他始終在“生存”與“尊嚴”間尋找平衡。這種韌性，或許比商業(yè)成功本身更值得尊敬。

這場危機，不僅是萬達的生死劫，更是中國商業(yè)文明進程中的陣痛。當高杠桿模式成為歷史，當流量邏輯重構商業(yè)價值，王健林的掙扎與突圍，恰似一面鏡子，映照出中國企業(yè)家精神的淬煉與重生

萬達的幸存，或許在于王健林始終相信：活著，就有希望。

商業(yè)的世界沒有永恒的王者，只有永恒的變革。當我們談論王健林時，也是在談論每一個在時代浪潮中搏擊的企業(yè)家。他們的成功與失敗，共同構成了中國商業(yè)文明的基因圖譜。愿這面鏡子，照亮后來者的路。