走在沈陽的街頭，曾幾何時門庭若市的興隆大家庭、家樂福、華潤萬家等大型商超，如今已紛紛改換門庭。新隆嘉、開心農(nóng)場、比優(yōu)特等本土品牌如雨后春筍般進駐這些門店原址，上演著一場零售業(yè)的“改朝換代”。

就在最近一段時間內(nèi)，沈陽連續(xù)新增了三家開心農(nóng)場會員店，它們分別是鐵西金牛店、大東聯(lián)合路店，以及渾南建筑大學(xué)店。

1、鐵西金牛店，目前已經(jīng)開業(yè)

原址是家樂福鐵西金牛店，該店是家樂福在沈陽的第二家賣場。2004年開業(yè)，位于鐵西區(qū)興華大街與沈遼路交叉處的維華商業(yè)廣場內(nèi)。該地點最早是沈陽金牛拖拉機制造廠（俗稱“小拖”）的舊址，因此該家樂福門店被命名為“鐵西金牛店”以紀念這段歷史。

2023年6月，由于蘇寧資金鏈問題導(dǎo)致沈陽家樂福整體關(guān)閉，金牛店也隨之停業(yè)。隨后，維華商場收回場地并進行招商，最終由本土連鎖超市“開心農(nóng)場”接手，并于2023年底改造為開心農(nóng)場A會員店，定位為“東北版山姆會員店”，主打生鮮、現(xiàn)制食品及高性價比商品。

2、大東聯(lián)合路店，正在籌備當(dāng)中

根據(jù)華潤萬家官方發(fā)布的消息稱，位于大東區(qū)北海街83號的華潤萬家華北大區(qū)聯(lián)合路店，地上F1層為招商區(qū)，F(xiàn)2層招商+超市，建筑面積28242.6平方米。

擬邀請供應(yīng)商為沈陽春蓬生鮮有限公司，而這個沈陽春蓬生鮮，就是大家熟悉的開心農(nóng)場的責(zé)任公司，現(xiàn)已進行備案，待華潤萬家退出后，后續(xù)相關(guān)工作會開展。

3、渾南建筑大學(xué)店，正在招聘

根據(jù)最新信息，華潤萬家渾南建筑大學(xué)店已于2025年2月進入閉店倒計時階段。值得注意的是，該店原址后續(xù)將轉(zhuǎn)型為開心農(nóng)場A會員店，這一信息已通過超市招聘廣告得到官方確認。招聘信息顯示新店將延續(xù)開心農(nóng)場特有的會員店運營模式，而非保留原有華潤萬家品牌。

傳統(tǒng)商超退場，沈陽零售市場大洗牌

曾被譽為“東北第一mall”的興隆大家庭，在沈陽經(jīng)營二十余年后于2021年黯然退場；全球零售巨頭家樂福也敗走沈陽；華潤萬家也在收縮沈陽市場的布局。這些企業(yè)的退出，表面看是經(jīng)營不善，實則是傳統(tǒng)大賣場模式與新時代消費需求脫節(jié)的必然結(jié)果。

傳統(tǒng)商超普遍采用“通道費”的盈利模式，通過向供應(yīng)商收取進場費、堆頭費等獲取收入，而非依靠商品差價。這種模式在電商沖擊下顯得笨重且低效，沈陽某原家樂福店長透露：“我們60%的利潤來自通道費，當(dāng)供應(yīng)商轉(zhuǎn)向線上渠道，這一模式就難以為繼�！�

全國商業(yè)市場大洗牌，究竟是什么原因？

1、電商沖擊與消費習(xí)慣變遷

一位35歲的沈陽母親表示：“現(xiàn)在我通過美團買菜下單，半小時就能送到家，價格還比超市便宜，為什么還要花兩小時逛超市？”這種消費習(xí)慣的變化具有代際特征，35歲以下消費者網(wǎng)購生鮮的比例高達63%。

2、本土企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢

成功接盤的本土商超展現(xiàn)出更強的適應(yīng)性。比優(yōu)特采取“社區(qū)嵌入式”布局，新隆嘉聚焦生鮮品類，其生鮮占比達60%，遠超行業(yè)平均的30%。一位零售分析師指出，本土企業(yè)更了解東北消費者的偏好，比如對新鮮度而非品牌的高要求，對實惠而非體驗的重視，這使它們能精準調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。

沈陽消費者的購物模式已發(fā)生根本轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)商超依賴的“周末全家開車大采購”場景正在消失，取而代之的是“即時滿足、碎片化購買”。數(shù)據(jù)顯示，沈陽消費者平均購物頻次從2015年的每周1.2次增至2022年的每周3.4次，單次消費金額則從185元降至72元。這種變化要求零售商超必須離消費者更近、更便捷。

有趣的是，沈陽市場呈現(xiàn)出消費分層的特征

一方面，中高收入群體追求購物體驗，帶動了萬象城等高端商場的發(fā)展；另一方面，大家對價格更加敏感。本土商超恰恰抓住了后者，開心農(nóng)場通過“基地直采”模式使蔬菜價格比傳統(tǒng)商超低15%-20%，這正是其快速擴張的關(guān)鍵。

社區(qū)商業(yè)成為市場主流

沈陽城市規(guī)劃研究院的一份報告顯示，2020年以來，社區(qū)商業(yè)面積占比從18%提升至27%�！白詈笠还铩钡纳虡I(yè)價值被重新發(fā)現(xiàn)。新隆嘉大多選址成熟社區(qū)，其70%的顧客來自周邊1.5公里范圍內(nèi)，這種近距離優(yōu)勢是傳統(tǒng)大賣場無法比擬的。

本土商超的崛起反映了東北地區(qū)農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈的成熟。比優(yōu)特在遼寧建有12個農(nóng)產(chǎn)品直采基地，從采摘到上架可控制在8小時內(nèi)。這種短鏈供應(yīng)不僅降低成本，更保證了新鮮度，形成了對全國性連鎖的差異化優(yōu)勢。一位供應(yīng)鏈專家評價：“過去東北農(nóng)產(chǎn)品‘出關(guān)難’”，現(xiàn)在本土零售商正在構(gòu)建區(qū)域內(nèi)循環(huán)，這是質(zhì)的飛躍。

這些本土商超的擴張創(chuàng)造了大量本地就業(yè)。新隆嘉95%的員工為沈陽本地人，管理層也多從內(nèi)部培養(yǎng)。同時，它們更積極參與社區(qū)活動，如比優(yōu)特連續(xù)五年舉辦“鄰里節(jié)”，這種社區(qū)融入度是全國性連鎖難以企及的。

沈陽市場變化給全國的啟示

沈陽商超的更迭潮在全國具有普遍意義，類似現(xiàn)象在長沙、昆明等地也有顯現(xiàn)，只是接盤者不同——在長沙是步步高，在昆明是日新達。

全國連鎖要么像永輝那樣放權(quán)給區(qū)域采購，要么像阿里那樣通過收購本土企業(yè)進入市場。而沈陽市場的演變告訴我們：在消費分級時代，沒有放之四海而皆準的零售模式，唯有深度理解本地消費者，才能在變革中立于不敗之地。

站在消費者的角度，這場變革最終帶來了更豐富的選擇、更便利的服務(wù)和更實惠的價格。正如一位沈陽市民所說：“不管招牌怎么換，我們能買到更新鮮便宜的菜，就是好事。”或許，這就是商業(yè)演進最樸素也最根本的邏輯。