撰 文|陳白 深水研究DeepResearch創(chuàng)始人

在千團(tuán)大戰(zhàn)過去將近十五年之后，誰也沒想到，都2025年了，中國互聯(lián)網(wǎng)公司頭條新聞，居然還是爭奪本地生活市場。

自從京東宣布進(jìn)軍外賣市場以來，本來已經(jīng)歸于平靜的市場再次波濤洶涌起來。樂觀者認(rèn)為，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)久違這樣的活力，只有競爭才能帶來公平和效率的提升。

但競爭還是內(nèi)卷，其實還真不好說。京東說要求外賣業(yè)務(wù)利潤率不超過5%，美團(tuán)表示外賣業(yè)務(wù)利潤率其實一直就只在3%左右,要知道，美團(tuán)已經(jīng)是上一輪千團(tuán)大戰(zhàn)中贏到最后的王者了。

這恰恰足見本地生活市場紅利的天花板，到底有多么的低?？芍袊念^部互聯(lián)網(wǎng)科技公司們，依然還試圖在這片已經(jīng)廝殺了十余年的紅海里尋找新的機會。

只是，當(dāng)我們跳出這場外賣大戰(zhàn)來看，會發(fā)現(xiàn)這樣的商戰(zhàn)其實在其他市場并不多見。比如美股科技七巨頭（Magnificent 7）中，沒有任何一家的主營業(yè)務(wù)是本地生活，唯一一家電商是亞馬遜；即便按照過去的FAANG（美國互聯(lián)網(wǎng)五巨頭）標(biāo)準(zhǔn)，其中也沒有本地生活業(yè)務(wù)什么事情。

那么問題就來了，為什么美國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，不打“外賣戰(zhàn)爭”？

競爭

先來看看美國本地生活市場現(xiàn)狀。

嚴(yán)格意義上說，美國其實也發(fā)生過外賣戰(zhàn)爭。但從體量和資金規(guī)模上來看，更多還是獨角獸級別的競速。

或許有人還記得千團(tuán)大戰(zhàn)時期的團(tuán)購始祖公司 Groupon，但這些年這家公司已經(jīng)徹底被邊緣化。Groupon 公司因推出在線團(tuán)購方式而一舉成名，一度自信地拒絕了谷歌 60 億美元的收購要約，并以 178 億美元的市值上市。

但現(xiàn)在，這家總部位于芝加哥的公司目前的市值僅為 1.03 億美元，較上市首日下跌 99.4%。在中國瘋狂打本地生活大戰(zhàn)的這些年里，Groupon 的業(yè)務(wù)營收卻不斷萎縮：其核心業(yè)務(wù)模式停滯不前，多元化努力收效甚微，導(dǎo)致收入下降和持續(xù)虧損。

DoorDash 是目前美國市場份額最大的外賣平臺，覆蓋范圍廣，尤其在郊區(qū)和中小城市中表現(xiàn)出色。緊隨其后的是 Uber Eats，它依托Uber的打車平臺，在大城市擁有強大的用戶基礎(chǔ)和配送網(wǎng)絡(luò)。Postmates 則以靈活的配送服務(wù)聞名，涵蓋餐飲、超市以及零售品類，雖然在2020年被Uber收購，但在部分地區(qū)依然以獨立品牌運營。

此外，另一家美國知名外賣公司Grubhub，其成立比美團(tuán)還早了近6年時間，可以算得上是“外賣祖師爺”。2016年，Grubhub就占據(jù)了美國外賣市場70%的份額。一度是美國最大的在線外賣平臺，巔峰時期市值曾超過800億美元。不過這家平臺如今已被賣了兩次。其估值縮水94%以上，市占率也僅剩下不到9%。

目前來看，美國外賣市場并未形成類似中國市場在過去幾年來所出現(xiàn)的美團(tuán)餓了么主導(dǎo)市場的高度集中化情況。市場競爭仍然以中型規(guī)模公司為主，且競爭依然非?；钴S。

從這個角度再回頭來看中國市場，隨著京東的介入，外賣市場有更多的競爭，當(dāng)然還是好事。對于消費者來說，更多的服務(wù)提供方，也就意味著確實多了一重選擇。

問題

但回到美股的科技互聯(lián)網(wǎng)大公司們?yōu)槭裁礇]有更多介入外賣市場這個問題，答案其實也很簡單：眾所周知，美國本地的人力成本太高，外賣需求場景又太低頻。這樣的利潤率，遠(yuǎn)不足以支撐其在商業(yè)上成長為巨頭級別的公司。

更底層的答案是，穿透表面的原因來看商業(yè)模式會發(fā)現(xiàn)，外賣業(yè)務(wù)其實并不“互聯(lián)網(wǎng)”。

外賣業(yè)務(wù)本質(zhì)上是一個重運營、重線下的行業(yè)，它要求企業(yè)不僅搭建線上平臺，還要深度介入配送員管理、餐廳資源整合、實時調(diào)度系統(tǒng)建設(shè)等多個環(huán)節(jié)。這種模式與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)高度標(biāo)準(zhǔn)化、可快速復(fù)制擴(kuò)張的特點相違背。

相比社交網(wǎng)絡(luò)、搜索引擎、電商平臺等主要依靠服務(wù)器擴(kuò)容和用戶增長來實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，外賣則必須一城一地去建立配送網(wǎng)絡(luò)。因此，即使擁有強大技術(shù)能力的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，在面對如此高強度、低效率的線下擴(kuò)展挑戰(zhàn)時，也會變得非常謹(jǐn)慎。

京東和美團(tuán)在戰(zhàn)爭初期就開始出現(xiàn)“利潤率”爭議，也是因為這對于外賣行業(yè)來說實在過于重要。

外賣行業(yè)的盈利模式極其脆弱，長期以來依賴大量補貼和低抽傭來維持用戶增長，但自身利潤空間極為有限。配送成本居高不下，而消費者對價格又極其敏感，一旦取消補貼，用戶流失和訂單量下降的問題就會迅速暴露。在美國，即便是目前市場上的頭部平臺，如DoorDash和Uber Eats，至今也難以實現(xiàn)穩(wěn)定的大規(guī)模盈利。

但像云計算、廣告投放和金融服務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不僅利潤率高，且可通過技術(shù)不斷提升效率，帶來指數(shù)級增長，因此對于資源配置極為理性的美國互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，外賣顯得回報率不足，機會成本過高。

簡單來說，美國的互聯(lián)網(wǎng)科技公司更傾向于將人力和資金投入到能夠帶來更高投資回報率（ROI）的領(lǐng)域，而非在外賣市場持續(xù)虧損、苦苦競爭。

其實在多年前，部分美國科技互聯(lián)網(wǎng)巨頭也曾嘗試進(jìn)入外賣領(lǐng)域。Amazon于2015年推出過Amazon Restaurants，試圖依托其龐大的物流和會員體系進(jìn)軍餐飲配送，但在與Grubhub、DoorDash、Uber Eats等專業(yè)玩家的競爭中屢屢受挫，最終于2019年選擇徹底退出這一業(yè)務(wù)。而Uber Eats雖然至今仍在運營，但其背后依靠的是Uber打車平臺原有的調(diào)度系統(tǒng)和司機資源，且長期盈利狀況并不理想，經(jīng)常成為集團(tuán)財報中波動最大的業(yè)務(wù)板塊之一。

此外，外賣行業(yè)還面臨著巨大的勞動力法律和合規(guī)風(fēng)險。

美國各州，尤其是加州，類似《AB5法案》這樣的規(guī)定，對外賣配送員的雇傭關(guān)系監(jiān)管非常嚴(yán)格，頻頻推動立法要求平臺將配送員認(rèn)定為正式雇員，這意味著企業(yè)不僅需要支付工資，還必須承擔(dān)醫(yī)療保險、社保、休假等一系列高昂的用人成本。這種法規(guī)環(huán)境下，外賣平臺原本薄弱的利潤結(jié)構(gòu)將進(jìn)一步被侵蝕，甚至可能導(dǎo)致巨額虧損。

而互聯(lián)網(wǎng)巨頭一旦進(jìn)入，必然會成為監(jiān)管部門的重點對象，暴露在更高的政治與社會壓力之下。因此，從風(fēng)險管理角度看，他們自然傾向于避開這種高風(fēng)險、低收益的領(lǐng)域。

現(xiàn)在，同樣的風(fēng)險敞口也擺到了中國科技互聯(lián)網(wǎng)公司面前。

紅利

美團(tuán)和京東今天的外賣戰(zhàn)爭，本質(zhì)上還是廉價勞動力紅利的延伸，而不是源自技術(shù)紅利的增長。

雖然表面上看，兩家公司在技術(shù)投入、物流體系、供應(yīng)鏈整合和即時零售布局等方面不斷加碼，似乎是在通過科技提升效率、優(yōu)化體驗，但支撐這一切高速擴(kuò)張和服務(wù)多樣化的基礎(chǔ)，依然是大量低成本勞動力的存在。

這也是到了京東美團(tuán)的外賣大戰(zhàn)中后期，社保問題會成為爭議焦點的原因。

但無論從哪一方來看，外賣作為一種極度依賴人力密集型運作的服務(wù)，無論配送鏈條多么優(yōu)化，本質(zhì)上都離不開龐大的騎手隊伍，他們以極低的單價支撐起整個系統(tǒng)的高頻運轉(zhuǎn)。從接單、取餐、配送到售后反饋，幾乎每一個環(huán)節(jié)都需要一線配送員在復(fù)雜環(huán)境下迅速響應(yīng)，而當(dāng)前中國市場中，騎手群體的平均收入和工作保障水平，相比所承擔(dān)的勞動強度，仍處于較低的水準(zhǔn)，這種現(xiàn)象正是廉價勞動力紅利的直接體現(xiàn)。

與此同時，中國的城鄉(xiāng)結(jié)構(gòu)、人口流動特點以及就業(yè)結(jié)構(gòu)，也為這種模式提供了豐富的供給。大量農(nóng)村或中小城市出身的青壯年勞動力，因傳統(tǒng)制造業(yè)、建筑業(yè)等吸納能力下降，紛紛涌入新型服務(wù)業(yè)領(lǐng)域，其中外賣配送成為門檻最低、上手最快的選擇之一。外賣平臺正是借助這一龐大且低成本的勞動力池，迅速實現(xiàn)了對城市毛細(xì)血管般的全面滲透。

美團(tuán)與京東外賣的戰(zhàn)爭看似是數(shù)字技術(shù)、供應(yīng)鏈深度和資本力量的較量，但背后真正決定成本結(jié)構(gòu)和服務(wù)速度優(yōu)勢的，仍然是對勞動力資源的極限調(diào)動。

這也是中國市場為什么能打得了“巨頭外賣戰(zhàn)爭”，而美國市場卻只能是“獨角獸游戲”的底層原因。

大盤

中國市場之所以在今天會再一次出現(xiàn)“外賣大戰(zhàn)”，當(dāng)然也還是與宏觀經(jīng)濟(jì)的變化息息相關(guān)。

京東和美團(tuán)的爭議，首先確實源自美團(tuán)近年來在即時零售業(yè)務(wù)上的不斷加速，開始觸及京東3C業(yè)務(wù)的腹地。

早在2018年，美團(tuán)成立閃購事業(yè)部，幾年發(fā)展下來，3C數(shù)碼類目銷售已不再是京東獨占的優(yōu)勢。比如買iPhone，早自2020年起，美團(tuán)閃購就實現(xiàn)了最快30分鐘送達(dá)。近期，美團(tuán)閃購還與華為、蘋果、小米等頭部品牌達(dá)成合作,推出了“手機新品 30 分鐘到家”服務(wù)。

2025年第一季度，美團(tuán)即時零售訂單同比增長23%，遠(yuǎn)高于外賣訂單約9.5%的同比增速。

另一方面，京東本身的增長故事陷入瓶頸，面對拼多多、淘寶的雙重夾擊，再加上直播電商的影響，京東也必須尋找新的增長故事。

據(jù)媒體報道，近15年來，京東整體營收的增長曲線呈向下趨勢，增速從2011年的96%逐年下降至2024年的6.8%，僅2020年、2021年受疫情影響出現(xiàn)小幅回調(diào)。

2024年財報顯示，京東的新業(yè)務(wù)凈收入為191億元，同比下滑28%，虧損擴(kuò)大至28.6億元，主要原因是達(dá)達(dá)投入增加及京喜業(yè)務(wù)調(diào)整。達(dá)達(dá)配送作為京東即時零售的核心支撐，擁有百萬名騎手，背靠京東物流3600多個倉庫和云倉搭建而成的倉儲網(wǎng)絡(luò)。對于京東來說，通過外賣業(yè)務(wù)重新盤活物流能力，變得十分緊迫。

但更重要的問題是，以往的消費重鎮(zhèn)一線城市增速在出現(xiàn)下滑。2025年一季度，在消費品“以舊換新”等政策推動下，全國社會消費品零售總額增長4.6%，高于2024年全年1.1個百分點，但京滬這一數(shù)據(jù)卻出現(xiàn)負(fù)增長，形成鮮明對比。

北京、上海統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)顯示，2025年一季度北京和上海社會消費品零售總額分別下降3.3%和1.1%，北京降幅比2024年全年走闊0.6個百分點，上海降幅雖收窄2個百分點，但仍然下降。

而一線城市以往都是京東、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)公司的關(guān)鍵增長貢獻(xiàn)來源。當(dāng)消費的總盤子在收縮之時，京東美團(tuán)狹路相逢，其實是必然事件。

創(chuàng)新

也正是因為勞動力紅利和大規(guī)模市場紅利都正在面臨降速，其實如今擺在京東和美團(tuán)面前的真正問題，其實已經(jīng)不是外賣大戰(zhàn)本身，而是如何尋找新的增長紅利來源。

而美國科技互聯(lián)網(wǎng)公司或許還是能給中國公司帶來一些啟示。

相比外賣市場，美國互聯(lián)網(wǎng)巨頭眼中的更大機會在其他方向。云計算服務(wù)如AWS、GCP增長迅猛，廣告生態(tài)在Google和Meta的掌控下持續(xù)高盈利，新興領(lǐng)域如人工智能、金融科技、電動汽車、衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)等，也都提供了更高的成長性和戰(zhàn)略價值。外賣市場雖然誘人，但在資源分配優(yōu)先級上，始終無法與這些更具前景的領(lǐng)域競爭。因此，在戰(zhàn)略層面，巨頭們普遍選擇將外賣定位為“合作而非主導(dǎo)”。

從這一點來說，美團(tuán)近期不斷披露的無人機、機器人等賽道布局，可見其已經(jīng)意識到轉(zhuǎn)型的重要性。比如就在4月23日，美團(tuán)自研第四代無人機近日通過民航局審查，獲得了全國首張低空物流全境覆蓋運營合格證（簡稱“OC”）。而且在AI Agent的開發(fā)和應(yīng)用上，美團(tuán)的步伐明顯更快一些。

而回過頭看，京東在科技創(chuàng)新這一塊近年并無出彩之處，在戰(zhàn)略層上的重要性似乎也在下降。在本輪AI大戰(zhàn)中，京東雖然推出了大模型產(chǎn)品，但市場反響遠(yuǎn)不如其他大廠。在DeepSeek、豆包、元寶、夸克、文心等一眾大廠chatbot面前，京東的大模型產(chǎn)品更多傾向在to B業(yè)務(wù)上，至于如何提升to C的效率，目前并沒有相對清晰的路徑。

無論是美團(tuán)、京東還是更廣義上的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，過往依賴人口紅利與模式創(chuàng)新的路徑已顯疲態(tài)，向技術(shù)深水區(qū)要增長的時代正式到來——未來真正決定企業(yè)天花板的，將是對技術(shù)應(yīng)用的掌控能力。

從美國科技巨頭的路徑可以清晰看出，真正長期穿越周期、不斷拓寬護(hù)城河的企業(yè)，都是那些能夠在關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破、不斷開辟新賽道的公司。從這個角度來說，中國本土那些從商業(yè)模式創(chuàng)新中成長起來的互聯(lián)網(wǎng)公司，需要重新校準(zhǔn)戰(zhàn)略坐標(biāo)系。

這并不是否定商業(yè)模式創(chuàng)新的價值。但在目前技術(shù)革命的關(guān)鍵轉(zhuǎn)換階段下，基于應(yīng)用市場的技術(shù)創(chuàng)新，才是新的規(guī)模紅利、效率紅利乃至生態(tài)紅利的源泉。

在這個意義上看，今天的互聯(lián)網(wǎng)公司，比任何時候都更需要將資源、戰(zhàn)略和組織能力真正押注在創(chuàng)新上。