你是否聽過“溫水煮青蛙”的故事？當危機悄然逼近，舒適區(qū)的麻痹往往比劇變更危險�，F(xiàn)實中，無數(shù)企業(yè)正如那只青蛙，面對技術的顛覆、對手的突襲、市場的驟變，若一味固守舊模式，終將被時代淘汰。

變革不是選擇題，而是生存的必答題。新任管理層的野心、新技術的降維打擊、政策環(huán)境的波動......這些推動力正不斷撕扯企業(yè)的平衡。然而，變革絕非簡單的“換血”或“擴張”，它需要精準的戰(zhàn)略與管理。

很多時候，企業(yè)改革需要內(nèi)部意識覺醒，然后通過強大的外部推動力來實現(xiàn)。在商業(yè)社會，站在巨人的肩膀上，前進一毫米，便有可能獲得卓越的功勛。那些借助咨詢策劃公司打贏商戰(zhàn)，幫助企業(yè)自身擺脫競爭泥潭，不斷突破營收瓶頸和轉型困境的成功案例不在少數(shù)。

回顧華為近30年的變革歷程中，有一個角色不容忽視，也是華為成長中一個十分重要的見證方——外部的“管理咨詢”智囊團。從1996年開始，華為歷年來累計支付給各類咨詢公司的咨詢費高達數(shù)十億美金，幫助華為構建了研發(fā)、供應鏈、財經(jīng)、人力資源、市場等方面的制度、流程體系，支撐著華為不斷增長與精進。

我國第一代咨詢策劃人、著名戰(zhàn)略專家王克曾指出，企業(yè)深層次改革的本質(zhì)就是“重構建”。即打破舊有狀態(tài)，從價值、結構、模式、供應鏈等要素進行全面徹底改造與進化，是一個成功的管理進化體系。在某種意義上，重構建是對企業(yè)再造、企業(yè)重組、戰(zhàn)略變革的一次超越。

縱橫咨詢策劃業(yè)30年，王克成為近千家企業(yè)成長背后的“隱形推手”。在他參與的眾多咨詢策劃案例中，如果要問服務周期最長的企業(yè)是誰，那一定是深圳寶富高爾夫產(chǎn)業(yè)集團。

1997年，寶富當時還叫“金百合”，主要從事城市污泥處理和園林綠化業(yè)務，王克就為其導入文化變革，開始了長達二十多年的合作之旅。合作期間幫助企業(yè)進行四次大重構，實現(xiàn)了寶富在不同時期的華麗蛻變與可持續(xù)增長，堪稱教科書級的經(jīng)典案例。

第一次重構建：打造高爾夫產(chǎn)業(yè)一體化集成商

21世紀初，金百合準備涉足高爾夫產(chǎn)業(yè)，但當時高爾夫在我國被“妖魔化”，幾乎成了腐敗、奢侈的代詞，再加上相關政策的障礙，一直讓公司在此項重大決議前猶豫徘徊。時任公司董事長找到王克聽取建議，王克對此進行了研判：“高爾夫在我國將是一個井噴的產(chǎn)業(yè)，要抓住機遇，大干快上”。

在確認寶富業(yè)態(tài)與定位時，王克指出：走出一般化的高爾夫業(yè)態(tài)，以滿足人們?nèi)找嬖鲩L的高層次、高品位和公眾化的高爾夫需求為導向，以高爾夫投資為核心，以高爾夫地產(chǎn)為主導，以高爾夫球場規(guī)劃設計、施工建造、設備貿(mào)易為支柱，以高爾夫運營管理、網(wǎng)絡化會員服務、賽事活動、和人才培訓為依托，以高爾夫會展、傳媒和設備用具的生產(chǎn)加工為外延，全面整合高爾夫產(chǎn)業(yè)的價值鏈，做中國第一家“高爾夫產(chǎn)業(yè)一體化集成商”，成為中國高爾夫發(fā)展的里程碑。

王克為寶富設計了獨具特色的“高爾夫追日挑戰(zhàn)賽”，引發(fā)轟動效應，讓寶富一夜之間在名揚高爾夫行業(yè)與產(chǎn)業(yè)中，并由中國高爾夫協(xié)會批準成為了國家級賽事�！白啡召悺碑斈昃腿脒x“吉尼斯世界紀錄”，讓寶富一夜之間在高爾夫行業(yè)家喻戶曉。“追日賽”使寶富在最短時間獲得最多的資源，僅在2006年的賽事中，寶富以“一體化集成商”的業(yè)態(tài)，就與多家球場簽訂設計、施工、服務合同，總金額高達4億多元人民幣。

第二次重構建：升級智慧園林產(chǎn)業(yè)城

2013年，寶富決定在保持高爾夫產(chǎn)業(yè)強勢的基礎上，借助高爾夫產(chǎn)業(yè)積蓄的企業(yè)優(yōu)勢，建立了“寶富花都生態(tài)文化旅游產(chǎn)業(yè)集團有限公司”，并獲得國家甲級資質(zhì)，開始向園林產(chǎn)業(yè)發(fā)力。

王克帶領團隊為寶富提供《中外園林產(chǎn)業(yè)及關聯(lián)系統(tǒng)的分析研究》、《寶富園林產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的創(chuàng)意與策劃》、《寶富園林電子商務系統(tǒng)設計規(guī)劃和寶富園林產(chǎn)業(yè)招商引資策略渠道與投資商引薦選擇》。通過業(yè)務變革對寶富實施“重構建”，讓寶富真正成為新世界的卓越企業(yè)。

聚焦衡陽苗木基地，沿襲高爾夫產(chǎn)業(yè)“集群、集產(chǎn)”理念，把它上升到“園林綜合體”，做成以園林產(chǎn)業(yè)為核心，開發(fā)各類功能復合、相互作用、互為價值鏈的高度集約的園林群體。同時，通過復合作用，實現(xiàn)了與外市場空間的有機結合，客戶系統(tǒng)的有效聯(lián)系，成為一個片區(qū)甚至一座城市的生態(tài)中心，延展園林產(chǎn)業(yè)的空間價值。

這樣，寶富衡陽苗木基地升級成了“寶富花都衡陽智慧園林產(chǎn)業(yè)城”。隨之，王克又為之設計了“揚名立萬----建好衡陽旗艦基地；引鳥朝鳳----多渠道融資引資；白手奪刃-----以私家林場吸納資金；與云共舞----造園林專業(yè)“阿里巴巴”；惟我獨尊----爭創(chuàng)新型城鎮(zhèn)化試點”這五大戰(zhàn)役計劃。

第三次重構建：定位生態(tài)文明服務商

在實現(xiàn)寶富花都衡陽園林產(chǎn)業(yè)城的“單品突破”后，王克又由點及面，為寶富花都的園林產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略鋪排了做“美麗中國創(chuàng)想者，生態(tài)文明服務商”的格局。同時優(yōu)化創(chuàng)新，把寶富花都的業(yè)務，按屬性優(yōu)化為自營、服務兩大類別。

園林綜合體與高爾夫球場設想合二而一形成寶富花都強勢價值點，在新的園林產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局中，與原高爾夫產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的“東西南北中”五大“高郡”合為一體，形成寶富花都的基石與資本高地。減少產(chǎn)業(yè)鏈上低價值活動，整合、優(yōu)化為“頂層設計，高端規(guī)劃，優(yōu)質(zhì)施工，卓越運營”四大價值線。這樣，寶富花都圍繞“園林綜合體”，形成了“一點四線”的新型商業(yè)模式，盡顯市場張力。

戰(zhàn)略規(guī)劃確認之后，寶富花都在深圳、上海等四大航空媒體高調(diào)亮相，刊發(fā)廣告。一時間，“美麗中國創(chuàng)想者，生態(tài)文明服務商”的定位，成為國內(nèi)園林及生態(tài)旅游企業(yè)的標桿，“一點四線”的商業(yè)模式更引發(fā)人們的參觀學習，地方政府、園林上市公司、規(guī)劃設計機構和用戶紛紛前來取經(jīng)，寶富花都仿佛成了中國園林產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“示范高地”。

寶富花都抓住機會，再次聚集社會資源，乘勢兼并收購了相關業(yè)務機構，控股了花都智能生態(tài)文化科技、高郡投資控股、寶富邦悅城市發(fā)展咨詢等公司，完善了園林產(chǎn)業(yè)價值鏈。

第四次重構建：推進產(chǎn)融一體化戰(zhàn)略

2015年2月，王克又與寶富簽約，實施第四次重構建。這次變革聚焦為寶富推進的“產(chǎn)融一體化”戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)巨擎財富暴增的密碼，就是產(chǎn)業(yè)金融化。他們以產(chǎn)業(yè)為根本，以金融為工具，撬動了利潤，創(chuàng)造了價值。企業(yè)不是做大的，而是買大的（并購）、融大的（直接融資）、炒大的（市值與品牌管理）。

為了更好地服務于產(chǎn)業(yè)發(fā)展，寶富高爾夫開始積極探索金融領域的發(fā)展機會。公司通過設立產(chǎn)業(yè)基金、開展股權投資等方式，為企業(yè)提供全方位的金融服務支持。這些舉措不僅豐富了寶富高爾夫的商業(yè)模式，還為企業(yè)帶來了豐厚的利潤回報。

此外，寶富高爾夫還注重與金融機構的合作與交流。公司與多家銀行、證券公司等建立了戰(zhàn)略合作關系，共同開發(fā)了一系列符合市場需求的金融產(chǎn)品。這些金融產(chǎn)品的推出不僅滿足了客戶的多樣化需求，還進一步鞏固了寶富高爾夫在行業(yè)中的領先地位。這次變革重構建，傳承寶富優(yōu)勢，又針對寶富實際，確定了以上市為突破口的又一新的戰(zhàn)略方向。